HR最常用的九個(gè)績(jī)效管理工具
在職場(chǎng)中HR是如何評(píng)估管理績(jī)效的呢?下面YJBYS小編為大家整理了HR最常用的九個(gè)績(jī)效管理工具，歡迎閱讀參考!
1、平衡計(jì)分卡(BSC)
1980年開(kāi)始，羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓，在總結(jié)十幾家績(jī)效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，開(kāi)始向全球推廣平衡計(jì)分卡(TheBalanced ScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC)的方法。
平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，也是一種績(jī)效管理的理論框架，它描述了公司整體遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，從而使各個(gè)層次對(duì)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，它通過(guò)分解公司整體目標(biāo)，建立業(yè)務(wù)單元、部門(mén)、個(gè)人等各個(gè)層面的平衡計(jì)分卡。
優(yōu)點(diǎn)
克服了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的片面性、滯后性;
強(qiáng)化了對(duì)目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績(jī)效提升等方面的管理，使得組織績(jī)效目標(biāo)在制度上得到保證;
強(qiáng)調(diào)循環(huán)往復(fù)和持續(xù)改進(jìn)，有利于企業(yè)管理的持續(xù)提升。
缺點(diǎn)
對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)以及戰(zhàn)略規(guī)范性有較高要求，所以在使用平衡計(jì)分卡這一工具時(shí)，要考慮自身管理基礎(chǔ)和管理成本壓力。
2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator，簡(jiǎn)稱KPI)的理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。
一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，每個(gè)部門(mén)和每一位員工80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。
KPI是通過(guò)提煉和歸納組織運(yùn)行過(guò)程中關(guān)鍵成功要素，采取一系列分解方法，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，把個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)與公司整體目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)起到內(nèi)外部?jī)r(jià)值牽引和導(dǎo)向的作用。
優(yōu)點(diǎn)
目標(biāo)明確集中，有利于實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo);
倡導(dǎo)員工工作價(jià)值目的在于為企業(yè)內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價(jià)值;
策略性地目標(biāo)分解，有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致。
不足
更多傾向于定量化的指標(biāo)，這些量化指標(biāo)是否能夠?qū)ζ髽I(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒(méi)有運(yùn)用專業(yè)化的工具，界定起來(lái)比較困難;
過(guò)分地依賴考核指標(biāo)，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考核時(shí)容易引起爭(zhēng)端和異議，還可能由于過(guò)分地關(guān)注KPI而帶來(lái)其他管理風(fēng)險(xiǎn)。
3、杜邦分析法(ROI)
20世紀(jì)初期，杜邦公司開(kāi)發(fā)使用了投資報(bào)酬率(Return On Investment，簡(jiǎn)稱ROI)對(duì)公司進(jìn)行考核，并在實(shí)踐過(guò)程中逐步建立了杜邦分析系統(tǒng)。
杜邦分析法最基本思想將若干個(gè)用以評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)完整的指標(biāo)體系，并最終通過(guò)權(quán)益收益率來(lái)綜合反映。
優(yōu)點(diǎn)
有助于使企業(yè)管理層更加清晰地看到權(quán)益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤(rùn)率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務(wù)比率之間的互聯(lián)關(guān)系;
給管理層提供了一張明晰的'考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化股東投資回報(bào)的路線圖。
缺點(diǎn)
只包括財(cái)務(wù)方面的信息，不能全面反映企業(yè)實(shí)力;
對(duì)短期財(cái)務(wù)結(jié)果過(guò)分重視，有可能忽略企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造。
4、作業(yè)成本分析法(ABC)
20世紀(jì)70年代，喬治.斯托布斯教授對(duì)這些概念開(kāi)展了全面系統(tǒng)的討論，作業(yè)成本分析法(Activity-Based Costing，簡(jiǎn)稱ABC)從此開(kāi)始在理論界受到關(guān)注。
ABC主要關(guān)注生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程，它將成產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程中的資源按資源動(dòng)因分配到作業(yè)或作業(yè)中心，再把作業(yè)成本按作業(yè)動(dòng)因分配到產(chǎn)品。
優(yōu)點(diǎn)
加強(qiáng)了運(yùn)作管理，使員工關(guān)注具體活動(dòng)及相應(yīng)的成本;
強(qiáng)化了基于活動(dòng)的成本管理，使得企業(yè)管理者能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯(lián)系。
缺點(diǎn)
成本動(dòng)因和企業(yè)的業(yè)務(wù)是變化的，只有通過(guò)定期修訂各項(xiàng)數(shù)據(jù)，才能確保ABC數(shù)據(jù)和分析結(jié)果有效。
5、經(jīng)濟(jì)增加值模型(EVA)
1991年，斯特恩.斯圖爾特公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值模型(Economic Value Added，簡(jiǎn)稱EVA)。
這是一種新型的價(jià)值分析工具和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，是基于剩余收益思想發(fā)展起來(lái)的價(jià)值模型。
其基本理念是：資本獲得的收益至少要要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，股東必須賺取至少等與資本市場(chǎng)上類似風(fēng)險(xiǎn)投資回報(bào)的收益率。
優(yōu)點(diǎn)
它考慮了權(quán)益資本成本，能夠更好反映公司價(jià)值和經(jīng)營(yíng)治理水平;
能夠激發(fā)公司決策者與治理者提高資本使用效率，從而使公司價(jià)值在現(xiàn)在與將來(lái)有顯著地提高。
缺點(diǎn)
衡量權(quán)益資本成本的準(zhǔn)確性決定了EVA數(shù)據(jù)核算的準(zhǔn)確性，而且股東個(gè)人偏好不同，以股東個(gè)人期望薪酬為基礎(chǔ)的綜合資本成本也不盡準(zhǔn)確;
我國(guó)現(xiàn)有的法人治理結(jié)構(gòu)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求等方面的缺失，更加加大了準(zhǔn)確獲取EVA的難度。
6、關(guān)鍵事件技術(shù)(CIT)
1954年福萊.諾格和伯恩斯共同創(chuàng)立了關(guān)鍵事件技術(shù)(Critical Incidents Technique，簡(jiǎn)稱CIT)。
即由上級(jí)主管者記錄員工工作中出現(xiàn)做得特別好或者是特別不好的具體事件，在預(yù)定時(shí)間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，有主管者與被測(cè)評(píng)者討論相關(guān)事件，并以此為基礎(chǔ)，為員工績(jī)效測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)提供依據(jù)。
關(guān)鍵事件技術(shù)是以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)每一件事發(fā)生的原因和背景、員工特別有效或多余的行為，關(guān)鍵行為的后果進(jìn)行詳細(xì)描述。
優(yōu)點(diǎn)
確�？�(jī)效結(jié)果是員工在整個(gè)年度的工作表現(xiàn)而非考核時(shí)點(diǎn)上的工作表現(xiàn);
為解釋員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了一些確定的事實(shí)工具。
缺點(diǎn)
管理者要花費(fèi)大量的時(shí)間去記錄和整理。
7、目標(biāo)管理理論(MBO)
幾乎在同年，彼得.德魯克提出了目標(biāo)管理理論(Management By Objective，簡(jiǎn)稱MBO)。
目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的一種管理方法。
優(yōu)點(diǎn)
目標(biāo)管理作為一種管理哲學(xué)與技巧，允許組織和員工自行設(shè)定各自的目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，具有很大激勵(lì)性。
缺點(diǎn)
它的假設(shè)是建立在員工愿意接受有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)員工惰性幾乎忽略不計(jì)，這種假設(shè)理論缺陷使目標(biāo)管理的效果大打折扣。
8、行為等級(jí)評(píng)級(jí)評(píng)價(jià)理論(BARS)
20世紀(jì)60年代，美國(guó)學(xué)者史密斯和德?tīng)柼岢隽诵袨殄^定等級(jí)評(píng)價(jià)法(Behaviorally Anchored Rating Scale，簡(jiǎn)稱BARS)，也稱行為定位法。
這是一種同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)的考評(píng)方法。
優(yōu)點(diǎn)
可以使考評(píng)的結(jié)果更有效、更公平，它使工作承擔(dān)者直接參與了績(jī)效評(píng)估，是考核結(jié)果便于為大家所接受。
缺點(diǎn)
由于每個(gè)不同工作都有不同的表格，導(dǎo)致文字描述耗時(shí)多，管理成本較高。
9、360度評(píng)價(jià)
20世紀(jì)80年代，愛(ài)德華和埃文等首次提出360度績(jī)效評(píng)估法，后經(jīng)1993年美國(guó)《華爾街時(shí)報(bào)》與《財(cái)富》雜志引用后，開(kāi)始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。
它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對(duì)獲得的資料進(jìn)行分析評(píng)估的方法，它包括來(lái)自上級(jí)、同事、下屬及客戶的評(píng)價(jià)，同時(shí)也包括被評(píng)者自己的評(píng)價(jià)。
優(yōu)點(diǎn)
比較全面的進(jìn)行評(píng)估，易于作出比較公正的評(píng)價(jià);
通過(guò)反饋可以促進(jìn)工作能力，也有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通。
缺點(diǎn)
來(lái)自各方面的評(píng)估，工作量比較大;
可能存在非正式組織，影響評(píng)價(jià)的公正性;
還需要員工有相關(guān)的評(píng)估知識(shí)，所以大多都是流于形式，很難做到公平、公正和有效評(píng)價(jià)。
在了解了以上九種績(jī)效管理工具之后，我們需要思考的是，哪一種工具最適合我的企業(yè)?
同時(shí)，對(duì)于不同部門(mén)，不同崗位的員工，是否要使用不同的績(jī)效管理工具? 還是那句話，合適才好。
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