年度調(diào)薪“智”在有據(jù)可依
在設(shè)計調(diào)薪方案時，不僅要考慮內(nèi)部公平、外部市場競爭以及關(guān)鍵人才保留與激勵等諸多因素，更需要調(diào)薪的方案有可量化、直觀的評價原則，這樣才能讓各方滿意和信服下面是小編為大家搜集的年度調(diào)薪“智”在有據(jù)可依，歡迎大家參考借鑒。
在設(shè)計調(diào)薪方案時，不僅要考慮內(nèi)部公平、外部市場競爭以及關(guān)鍵人才保留與激勵等諸多因素，更需要調(diào)薪的方案有可量化、直觀的評價原則，這樣才能讓各方滿意和信服。
三個因素是前提年度的綜合考評。綜合考評是員工一年以來各方面的表現(xiàn)情況，主要包括年度績效考核結(jié)果和日常的各種表現(xiàn)。一般績效考核結(jié)果占的權(quán)重要大一些。
所在的職位簇。根據(jù)員工所在的職位簇不同，調(diào)整幅度會有所差異，進(jìn)而設(shè)定不同的調(diào)薪系數(shù)�？商娲詮�(qiáng)的崗位設(shè)定的調(diào)薪系數(shù)相對小些;反之，調(diào)薪系數(shù)相對大些，如，涉及的是關(guān)鍵核心崗位，會考慮關(guān)鍵人才以及市場的稀缺性等，調(diào)薪系數(shù)較大，如果一般崗位的調(diào)薪系數(shù)為1的話，關(guān)鍵核心崗位的調(diào)薪系數(shù)由人力資源部評估設(shè)定為1-1.5之間，增強(qiáng)公司對人力資源市場中稀缺崗位人才的吸引力。
員工工資在薪點(diǎn)表中的位置。作為調(diào)薪分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源，薪點(diǎn)數(shù)據(jù)不僅是測算調(diào)薪比例和幅度的重要依據(jù)，而且也會減少“看人名、拍腦門”帶來的隨意性。比如，A公司薪酬分為15個職位等級，同一職位分為13個檔次，帶寬已經(jīng)很“寬”了，每個崗位都有自己很寬的跑道。員工工資在薪點(diǎn)表中的位置可以用目前所在崗位的薪酬與所在崗位等級中位值的比值(CR值)來表示，比值小、綜合考評好，調(diào)薪幅度相對大些;比值大、綜合考評差，調(diào)薪幅度可以小些。目的之一就是遵循小步快跑的原則，逐步縮小內(nèi)部存在的薪酬差距。
調(diào)薪矩陣是關(guān)鍵根據(jù)什么調(diào)，調(diào)多少，就涉及到調(diào)薪矩陣了，調(diào)薪矩陣包括考評結(jié)果、CR值所在的范圍，以及對應(yīng)CR值 范圍所調(diào)整的比例
調(diào)薪矩陣中的百分比即為薪酬的調(diào)整比例，依據(jù)的是由公司整體績效情況等制定的`薪酬策略，一般調(diào)薪范圍在5%-30%之間。當(dāng)然，綜合考評較差的，在薪點(diǎn)表中居于高位的，可以不調(diào)整，具體的數(shù)值保持一定的相對公平性即可。CR值作為員工調(diào)薪的參照值，原則上CR值越小，同等條件下，調(diào)薪比例越高。如：某員工年度綜合評價結(jié)果為A，CR值為80%，所在職位簇的調(diào)薪系數(shù)為1.1，那么該員工的個人調(diào)薪比例為：15%×1.1-16.5%。在此多出一個調(diào)薪系數(shù)1.1，考慮的是相關(guān)職位簇的關(guān)系。比如，在地產(chǎn)企業(yè)，設(shè)計系列等相關(guān)崗位是市場稀缺的，則可考慮該職位簇的系數(shù)稍微放大，以滿足市場競爭的需要。
根據(jù)調(diào)薪矩陣和相關(guān)系數(shù)計算出來的個人調(diào)薪比例是一個參考值，原則上會再設(shè)置一個浮動范圍，比如設(shè)定為上下浮動區(qū)間為15%，那么針對上面員工的指導(dǎo)調(diào)薪比例為16.5%×(1±15%)，這個浮動范圍由用人部門和人力資源部一起協(xié)調(diào)作為修正使用。
測算分析是保障調(diào)薪矩陣確定以后，下一步就是測算總體調(diào)薪額度的問題了，根據(jù)調(diào)薪矩陣，各崗位人員的調(diào)薪數(shù)值已經(jīng)確定，那么，就可以算出總的薪酬額度，與下年度薪酬預(yù)算進(jìn)行比較。如果差異不大，那么我們就把從該矩陣得出的增量定為基準(zhǔn)調(diào)薪預(yù)算方案B，另外提出A、C增量方案，A方案比預(yù)算多2%-5%，C方案比預(yù)算少2%-5%，讓公司高層選擇，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，客觀方案、主觀選擇是最好的運(yùn)作模式，也容易讓高層接受。
當(dāng)然，還需要補(bǔ)充的是，公司花了這么多錢，薪酬包砸在什么地方，也就是哪些崗位上面，這個很關(guān)鍵，要進(jìn)行分析。比如，核心層的比例占多少，關(guān)鍵崗位的比例占多少，都應(yīng)該有個明細(xì);高層看了之后一目了然;是不是該砸的地方?jīng)]有砸，或者不該砸的地方卻砸了，人力資源部要做到心中有數(shù)，確保有限的資源放到刀刃上。
可以看出，A公司核心層調(diào)薪占的比例為38.86%，比例較大，本次的薪酬包重點(diǎn)在核心層，也就是大部分部門經(jīng)理、總監(jiān)所分布的層次。
如果所在公司的戰(zhàn)略意圖是提高基層員工的收入，那么基礎(chǔ)層、骨干層所占的比例相對應(yīng)該大些。
這樣測算分析后，不僅讓調(diào)薪方案有據(jù)可依，而且對薪酬總量也心中有數(shù)，不再是高層“拍腦門”，各部門也更容易接受。
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