心理學(xué)家榮格指出：“我們的個(gè)性都建立在兩個(gè)維度上，一個(gè)是信息，另一個(gè)是決策。”人們通過(guò)直覺(jué)、感覺(jué)來(lái)獲得信息，根據(jù)情感、邏輯分析進(jìn)行決策。以下是小編為大家推薦的文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　在自然界中，只存在著萬(wàn)有引力、電磁力、強(qiáng)力和弱力這四種力量，科學(xué)家和工程師們花費(fèi)了多年來(lái)研究它們的運(yùn)作方式。在我看來(lái)，“第五力”也十分值得研究，即社會(huì)背景與人為的力量。“第五力”不僅控制人的行為，還能在這些人類行為間建立連接，促使我們不斷以團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行合作，成立跨國(guó)公司、跨文化團(tuán)隊(duì)等都是最好的例證。

　　洞察“第五力” 增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作

　　“第五力”雖然不可見(jiàn)、易被忽視，卻往往決定著事情的成敗。1986年，“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)爆炸，究其原因，當(dāng)時(shí)所有數(shù)據(jù)都表明不能發(fā)射，但領(lǐng)導(dǎo)者仍然堅(jiān)持發(fā)射。正是“第五力”驅(qū)動(dòng)相關(guān)負(fù)責(zé)人做了這個(gè)愚蠢的決定——整個(gè)社會(huì)背景都給他們施加了巨大壓力，促使他們執(zhí)拗地要求發(fā)射。

　　忽視“第五力”將導(dǎo)致失敗

　　在我擔(dān)任“哈勃望遠(yuǎn)鏡”項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，望遠(yuǎn)鏡成功發(fā)射后不久，我們就察覺(jué)到，由于鏡片瑕疵，哈勃望遠(yuǎn)鏡的拍照質(zhì)量竟遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如一臺(tái)普通照相機(jī)。

　　我當(dāng)時(shí)慶幸，這是技術(shù)問(wèn)題，而非我們管理者的錯(cuò)誤。但調(diào)查委員會(huì)揭示了問(wèn)題的根源：身為管理者的我們由于處理不當(dāng)，導(dǎo)致產(chǎn)生敵對(duì)情緒的鏡片制造商隱瞞了問(wèn)題。這件事促使我思索，社會(huì)背景因素即“第五力”，到底是怎樣最終導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)者的失敗。

　　“第五力”的運(yùn)作是隱形的，我們所生活的社會(huì)背景影響著人的行為。如果不重視社會(huì)背景、團(tuán)隊(duì)氛圍、人際關(guān)系，就很可能成為失敗的領(lǐng)導(dǎo)者，團(tuán)隊(duì)也將一事無(wú)成。

　　通過(guò)“第五力”尋找解決方案

　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們只要做微小的努力，就能阻止“第五力”引發(fā)災(zāi)難。大韓航空公司的墜毀事故率曾是國(guó)際平均水平的17倍，調(diào)研發(fā)現(xiàn)問(wèn)題在于“第五力”——在韓國(guó)駕駛艙內(nèi)，員工不能批評(píng)職位比自己高的同事。因此，在飛行過(guò)程中，一些副駕駛員雖然駕駛能力很強(qiáng)，卻形同虛設(shè)，根本無(wú)視機(jī)長(zhǎng)所犯的錯(cuò)誤。而任何機(jī)組人員都知道，只有機(jī)長(zhǎng)和副駕駛員相互協(xié)作，才能保證安全飛行。

　　在洞察了“第五力”的影響后，解決方案也很簡(jiǎn)單。大韓航空公司要求所有機(jī)長(zhǎng)與副駕駛員在機(jī)艙里必須講英語(yǔ)，從而應(yīng)用新的思維模式來(lái)增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作精神，事故率很快得到了明顯的遏制。

　　營(yíng)造真誠(chéng)環(huán)境 激發(fā)員工潛力

　　作為研究不可見(jiàn)場(chǎng)域的物理學(xué)家，我一直在思索如何應(yīng)用物理學(xué)知識(shí)了解無(wú)形的“第五力”。一位物理學(xué)家曾告訴我：“正確的坐標(biāo)系能夠把一個(gè)不可能解決的難題，變成兩個(gè)可以解決的問(wèn)題。”我從中找到了自己的研究體系——利用簡(jiǎn)單的橫軸與縱軸，來(lái)解釋第五力以及如何成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。

　　找到自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

　　心理學(xué)家榮格指出：“我們的個(gè)性都建立在兩個(gè)維度上，一個(gè)是信息，另一個(gè)是決策。”人們通過(guò)直覺(jué)、感覺(jué)來(lái)獲得信息，根據(jù)情感、邏輯分析進(jìn)行決策。基于此，我創(chuàng)建了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力四維模型(見(jiàn)圖表1)，即4D(four dimensional)系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)自身的個(gè)性特質(zhì)來(lái)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力以及管理團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而營(yíng)造真誠(chéng)、開(kāi)放的團(tuán)隊(duì)氛圍與團(tuán)隊(duì)“第五力”。

　　“綠色培養(yǎng)型”：這類領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)直覺(jué)獲得信息、依據(jù)情感做決定，會(huì)自然而然地欣賞人、培養(yǎng)人。

　　“黃色包容型”：他們通過(guò)情感來(lái)做決定、通過(guò)感覺(jué)收集信息，具有包容性。

　　“藍(lán)色展望型”：這類人喜歡新想法與新點(diǎn)子，主要通過(guò)直覺(jué)來(lái)獲取信息、通過(guò)邏輯分析來(lái)做決定。

　　“橙色指導(dǎo)型”：通過(guò)邏輯做決定、通過(guò)感覺(jué)收集信息的這類人，天生擅長(zhǎng)管理人和流程。

　　適時(shí)激勵(lì)，培養(yǎng)員工責(zé)任感

　　在層級(jí)低的團(tuán)隊(duì)中，成員喜歡相互指責(zé)與批評(píng)、沒(méi)有信任、容易憤怒;他們對(duì)于任何重要之事都不會(huì)全情投入，并缺少良好的問(wèn)責(zé)制與責(zé)任心。與此相反，卓越團(tuán)隊(duì)中的成員則充滿感激與欣賞，并且積極合作、充滿責(zé)任心，及時(shí)對(duì)周圍發(fā)生的情況作出回應(yīng)。

　　每當(dāng)遇到工作問(wèn)題時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這幾種人：一種是受害者，他們總是說(shuō)自己無(wú)能為力，什么都做不了;一種是指責(zé)者，他們明明知道是自己的錯(cuò)誤，卻先把責(zé)任推到別人的身上，以免受到指責(zé);最好的一種，是有責(zé)任心的員工。如果我們希望組織能夠高效，就要用責(zé)任感明確員工的職責(zé)和權(quán)力。

　　組織要真正激勵(lì)員工、培養(yǎng)員工責(zé)任感，要做到以下兩點(diǎn)：首先，依據(jù)馬斯洛的需求金字塔，領(lǐng)導(dǎo)者必須在滿足員工基本需求后，才能進(jìn)入責(zé)任感等更高層級(jí)的需求，實(shí)現(xiàn)更高的生產(chǎn)效率;其次，組織應(yīng)讓員工感到自己被感激、被欣賞、被包容，同時(shí)有方向感。

　　只有當(dāng)所有員工都身處真誠(chéng)、相互尊重的“第五力”時(shí)，同事之間才能進(jìn)行坦誠(chéng)、開(kāi)放的溝通，各自承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

　　不斷重復(fù) 創(chuàng)建卓越團(tuán)隊(duì)

　　德魯克說(shuō)，一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織需要不斷將學(xué)習(xí)與實(shí)踐結(jié)合在一起。到2008年為止，我和同事們利用一些工具為企業(yè)提升績(jī)效。我們讓組織持續(xù)通過(guò)這些工具進(jìn)行在線學(xué)習(xí)，逐步提升績(jī)效。同時(shí)，我們?yōu)?98支團(tuán)隊(duì)持續(xù)進(jìn)行了測(cè)評(píng)，發(fā)現(xiàn)他們通過(guò)不斷重復(fù)，從最開(kāi)始53%的工作效率，第一次提升了13%，后來(lái)又提升了6%——7%。

　　人類的遺忘速度飛快，我們?nèi)绻�不及時(shí)復(fù)習(xí)，就會(huì)在一周內(nèi)將所學(xué)知識(shí)遺忘掉90%。關(guān)于學(xué)習(xí)，我們所能做的便是不斷重復(fù)。同樣，所有團(tuán)隊(duì)與組織也需要重復(fù)練習(xí)，才能夠改善員工的技能與績(jī)效。

　　有人認(rèn)為，發(fā)展人并非易事，尤其在人數(shù)眾多的情況下。但現(xiàn)在，我們?nèi)瞬虐l(fā)展工作者已經(jīng)擁有了成熟的發(fā)展手段，而且一次可以培養(yǎng)一群人。人類學(xué)家瑪格麗特講過(guò)：“永遠(yuǎn)不要懷疑，一小群有思想、肯付出的人能改變世界。事實(shí)上，世界正是這樣被改變的!”