在權(quán)限屬性清晰界定后，通過建立責(zé)任追溯和激勵(lì)機(jī)制來推動(dòng)授權(quán)體系有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于授權(quán)行為和權(quán)限行使進(jìn)行監(jiān)督，明確授權(quán)人與被授權(quán)人的責(zé)任，嚴(yán)格事后獎(jiǎng)懲的威懾性控制：內(nèi)部審計(jì)、考核，形成閉環(huán)機(jī)制。以下是小編為大家推薦的怎么有效做企業(yè)授權(quán)管理文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　某單位負(fù)責(zé)人苦不堪言：一個(gè)審批就要半年，眼睜睜看著機(jī)會(huì)錯(cuò)過啊!審批事項(xiàng)多如繁星、效率低下;集體決策變表決跟風(fēng)成集體免責(zé)。要解決這些問題，需要合理分配權(quán)力，不重不漏可追蹤;合理規(guī)定權(quán)力履行時(shí)間;建立責(zé)任溯源和激勵(lì)機(jī)制。

　　授權(quán)管理已經(jīng)成為現(xiàn)代大型企業(yè)管理的心中之痛，不管是管理層還是執(zhí)行層，從集團(tuán)總部一直到下屬基層單位，只要一提到授權(quán)管理幾乎所有層面的人就頭痛不已。管理層對(duì)于多如繁星的審批事項(xiàng)不堪重負(fù)，下屬單位也被審批效率低下搞得焦頭爛額。

　　惑之一：泛濫式的集體決策，難以發(fā)揮作用

　　根據(jù)“三重一大”的要求，很多企業(yè)的重大問題決策、重要干部任免、重大項(xiàng)目投資決策和大額資金需要進(jìn)行集體決策。集體決策確實(shí)不失為一個(gè)科學(xué)的決策方式，但是日漸泛濫的集體決策，讓參與者們苦不堪言。個(gè)體責(zé)任不清，什么事情都?xì)w結(jié)為“重大”就有問題了。

　　曾經(jīng)碰到一個(gè)例子，在一家大型集團(tuán)型企業(yè)，投資事項(xiàng)都需要經(jīng)過投資委員會(huì)審核批準(zhǔn)。這個(gè)投資委員會(huì)的成員幾乎涵蓋了集團(tuán)總經(jīng)理、副總、各個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人等所有領(lǐng)導(dǎo)，但是這個(gè)委員會(huì)是否真正地進(jìn)行了決策呢?委員會(huì)的相關(guān)人員都提到了因?yàn)閷?duì)于基層經(jīng)營單位具體業(yè)務(wù)情況不熟悉，所以大部分參加投審會(huì)的人員雖然參加表決，但其實(shí)對(duì)于這個(gè)決策會(huì)議更多的是走一個(gè)形式，基本不會(huì)出現(xiàn)不同意的情況。

　　執(zhí)行的過程缺少細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)與科學(xué)的依據(jù)，造成集體決策事項(xiàng)過多、過細(xì)，同時(shí)作為企業(yè)經(jīng)營的決策事項(xiàng)需要決策人員具備一定的專業(yè)能力。上述集體決策的多數(shù)成員經(jīng)常不具備專業(yè)能力，最后決策變成了表決，表決變成了“跟風(fēng)”，“集體決策”變成了“集體免責(zé)”。

　　惑之二：多如繁星的審批事項(xiàng)，使決策層不堪重負(fù)

　　審批事項(xiàng)多如繁星，決策層只好拍腦袋，在管理深度和管理幅度方面都無法適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的需求。“國務(wù)院1700項(xiàng)審批事項(xiàng)，我們是多少?zèng)]統(tǒng)計(jì)過，但只會(huì)多不會(huì)少，要是也砍掉三分之一，那就好了。”一位央企老總?cè)缡钦f。

　　多數(shù)集團(tuán)職能部門領(lǐng)導(dǎo)都陷于文山會(huì)海之中，每天要簽無數(shù)的字開無數(shù)的會(huì)。“每天什么都要拿來簽字，連一個(gè)下屬基層單位改擴(kuò)建倉庫都要讓人力資源部來發(fā)表意見，我能發(fā)表什么專業(yè)意見?”一位央企人力資源部負(fù)責(zé)人向我們抱怨。

　　惑之三：深不見底的管理層級(jí)，審批效率低下

　　不少大型集團(tuán)不斷的嘗試進(jìn)行集中管控，從采購、投資、財(cái)務(wù)等方面將權(quán)利上收，來保證集團(tuán)整體運(yùn)營的安全。但是在權(quán)利上收的過程中，又面臨著運(yùn)營決策效率緩慢的尷尬局面。

　　曾經(jīng)在一家企業(yè)針對(duì)投資進(jìn)行了調(diào)研，對(duì)于一項(xiàng)投資審批事項(xiàng)，需要經(jīng)過基層單位、集團(tuán)職能部門、集團(tuán)投資審查委員會(huì)三個(gè)層級(jí)的各部門、各領(lǐng)導(dǎo)的審核、審批、會(huì)簽、決議等環(huán)節(jié)，最終立項(xiàng)時(shí)，前后經(jīng)過27個(gè)部門的審批，時(shí)間長達(dá)半年。“我們怎么去和市場競爭，市場的變化瞬息萬變，機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝，一個(gè)審批就要浪費(fèi)半年的時(shí)間，真的是眼睜睜看著機(jī)會(huì)錯(cuò)過啊!”這位企業(yè)下屬基層單位的負(fù)責(zé)人反映。

　　解惑之道：怎么進(jìn)行授權(quán)管理?

　　無論是設(shè)計(jì)一個(gè)大的集團(tuán)授權(quán)體系，還是一項(xiàng)具體的授權(quán)事項(xiàng)，都應(yīng)該從授權(quán)事項(xiàng)本身出發(fā)，確保權(quán)力能夠合理地分配、有效地執(zhí)行，以此來保障整個(gè)企業(yè)決策的高效、有用。

　　權(quán)力之道

　　通過權(quán)力的分解來優(yōu)化集體決策。按權(quán)限的屬性，權(quán)力可分為提交權(quán)(Responsibility)、審核權(quán)(Consult)、審批權(quán)(Decision)和知情權(quán)(Informed)四種(即RCDI法則)，通過對(duì)這四個(gè)權(quán)限屬性分別設(shè)立決策控制點(diǎn)，合理分配權(quán)力、責(zé)任，保證關(guān)鍵事項(xiàng)權(quán)限分配不重不漏，責(zé)任清晰可追蹤。

　　精簡之道

　　遵守三圖章原則，就是所有權(quán)限行使環(huán)節(jié)原則上不超過3個(gè)并不得超過合理的時(shí)間。通過三圖章原則來減少不同主體在權(quán)力行使過程中的冗余環(huán)節(jié)，并對(duì)決策、管理、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的權(quán)力履行時(shí)間及審核內(nèi)容進(jìn)行合理的規(guī)定，從而節(jié)省了各權(quán)力環(huán)節(jié)的履行時(shí)間，使公司審批機(jī)制更加具有效率。

　　責(zé)任之道

　　在權(quán)限屬性清晰界定后，通過建立責(zé)任追溯和激勵(lì)機(jī)制來推動(dòng)授權(quán)體系有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于授權(quán)行為和權(quán)限行使進(jìn)行監(jiān)督，明確授權(quán)人與被授權(quán)人的責(zé)任，嚴(yán)格事后獎(jiǎng)懲的威懾性控制：內(nèi)部審計(jì)、考核，形成閉環(huán)機(jī)制。

　　以權(quán)力分解為基礎(chǔ)，以精簡環(huán)節(jié)為手段，以責(zé)任激勵(lì)為推動(dòng)力，最終實(shí)現(xiàn)為管理層松綁，明確審批流程，提高管控效率，為解決授權(quán)管理之惑提供解決之道。