對于企業(yè)來說，質(zhì)量管理是經(jīng)常要想的問題，是樹立企業(yè)商譽的一個非常重要的因素，但是現(xiàn)在確實有很多企業(yè)對質(zhì)量不夠重視，這些問題恐怕長遠下來是得不償失的。以下是小編為大家整理的人力資源相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　大家知道創(chuàng)新有自主創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新。我今天就利用這點時間講一點管理創(chuàng)新的問題。因為大家都是企業(yè)的領(lǐng)導人，企業(yè)一把手的職責是什么?我認為企業(yè)一把手主要的職責是想下一步干什么，而不是今天干什么，今天干什么你的副手應該就可以管得了，你的職責是下一步要干什么。

　　那么下一步干什么，實際上就是需要創(chuàng)新的思維，需要有戰(zhàn)略的眼光，所以我想重點談?wù)勥@個問題。

　　首先一個問題是如何調(diào)整你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，如何開拓新的市場，這個問題是非常重要的。

　　下一步的發(fā)展取決于兩個方面：一個是你現(xiàn)在的實力。一個是未來的可能性。

　　有的企業(yè)比較熱衷于追求新的，也就是跟風，不能說都不對，但是你必須要考慮第一條，就是你得把你的主業(yè)守住，如果主業(yè)不守住，因為你的主業(yè)是給你創(chuàng)造現(xiàn)金流的來源，你要不守住你的主業(yè)，很可能萬一在新的領(lǐng)域失敗了的話，你的主業(yè)將不保了。

　　當你選擇新領(lǐng)域的時候，你也必須要考慮到到底有多大的能力進入這個領(lǐng)域，你進入這個領(lǐng)域可能發(fā)展得很快，但是你能不能在這個領(lǐng)域取得領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，這個也是你必須考慮的。這方面的教訓實在是太多了，我們有很多成功的民營企業(yè)家，就是因為在成功的情況下頭腦發(fā)脹去進入那些他并不熟悉的新領(lǐng)域，沒有把主業(yè)守住，最后連主業(yè)都丟掉了。

　　有一個企業(yè)做藥做得非常好，但是他要去搞別的領(lǐng)域，但是別的領(lǐng)域他又不熟悉，最后連自己的主業(yè)都賣掉了，我想大家知道就是“白+黑”。

　　還有一個企業(yè)也是做藥的，他收購了一個百貨公司，收購了一個信托公司，結(jié)果他又沒有這個實力搞這些東西，最后不得不放棄，主業(yè)也差點受到損失。

　　所以守住主業(yè)應該是首先的一條。

　　但是這并不是說你不要去開拓新的領(lǐng)域，你是要開拓新的領(lǐng)域的，但是你要開拓新的領(lǐng)域要考慮兩點：一個是開拓領(lǐng)域的發(fā)展前景怎么樣，一個是看你有沒有進入這個領(lǐng)域的實力，這也是非常重要的。

　　大家知道前一段時間手機熱，很多公司都要搞手機，有的搞空調(diào)的也搞手機，但是現(xiàn)在看看真正在國內(nèi)手機能夠取得領(lǐng)先競爭地位的，能夠和蘋果、三星這些競爭的也就是小米等幾個品牌，多數(shù)手機最后都宣布失敗。

　　所以，你要進入新的領(lǐng)域，不要光看這個領(lǐng)域好象前景非常好，你必須要看有沒有這個實力去進入。

　　再一個是自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，有一類產(chǎn)品未來前景也不好，市場占有率又比較低，這種產(chǎn)品現(xiàn)在可能還賺錢，或者說打平，但是將來很可能是虧損的來源，這個時候你就要有壯士斷腕的精神，要舍得把它拿掉。這在美國是經(jīng)常的事情，杜邦公司的染料原來也是該公司一個重要的產(chǎn)品類，但是它覺得它的競爭力不如其他公司，他就干脆把這個部門賣掉。

　　在中國，恐怕企業(yè)把產(chǎn)品部門出售的情況還不太多，但是你必須要注意，如果你覺得將就錯下去的話，有可能成為企業(yè)的包袱，有可能造成虧損。

　　所以非常重要的是你要分析企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，保住你的主業(yè)，慎重的進入新的領(lǐng)域，然后要果斷的砍掉那些沒有前途的產(chǎn)品類型。

　　這是你們經(jīng)常要思考的。

　　第二個問題是現(xiàn)在的企業(yè)要想發(fā)展，一個是集成化，就是面向市場，把你的產(chǎn)品進一步往市場推進，或者是向你的原料方向推進。

　　比如說光伏產(chǎn)業(yè)前段時間遇到了很大的困難，有些企業(yè)就采取了這樣的做法，原來出口硅電池，他想干脆出口電廠，整個電廠出口，這樣他就比出口硅電池的效益就提高了很多。原來他的多晶硅是買的，現(xiàn)在他自己去制造，采取這樣的辦法來實現(xiàn)集成化，這種叫做縱向的集成化。

　　還有一類集成化是橫向的集成化，也就是說利用同樣的設(shè)備，類似的技術(shù)，去生產(chǎn)新的產(chǎn)品。這種在企業(yè)中也是一個戰(zhàn)略上的考慮。

　　第三個問題是品牌。

　　一般產(chǎn)品和精品，名牌產(chǎn)品最大的區(qū)別是什么?就是一般產(chǎn)品的的售價是按照成本加利潤來計算的，而名牌產(chǎn)品的售價是按照成本加品牌價值來定價的，在某種情況下，品牌價值可能還真的大于生產(chǎn)成本。所以，作為一個企業(yè)來說，你要是不能創(chuàng)造名牌，那你永遠只能是陷在薄利多銷的范圍內(nèi)，因為你只能是生產(chǎn)成本加利潤，那么這個利潤也不可能太高，因為跟你同樣的企業(yè)也在跟你競爭，所以你最多就是5%到10%.而如果是一個名牌產(chǎn)品，你的利潤率可能是100%、50%.

　　所以，作為一個企業(yè)，如何培養(yǎng)自己的知名的精品品牌，這是非常重要的。而精品品牌主要是在于商譽，就是在于產(chǎn)品質(zhì)量，在于售后服務(wù)，在于產(chǎn)品的設(shè)計，這些方面要舍得下工夫，舍得花錢，聘請有名的設(shè)計師，加強企業(yè)的質(zhì)量和管理，這是一定要下功夫的。

　　我在商務(wù)部當副部長的時候，大家知道那時候還是膠卷的時代，柯達和富士在中國都搞了合資企業(yè)，我們自己也有一個企業(yè)叫樂凱，我去樂凱視察的時候，他們跟我說柯達、富士都賣22塊錢一卷，我們只能賣14塊錢一卷，還銷路不好。我說你知道是什么道理嗎?就是因為你的商譽沒有樹立起來，人家買了你的膠卷去旅游、去照相，回來如果一沖，膠卷青面獠牙，這不是賠一個膠卷就完了的問題，人家旅游花這么多的時間、成本怎么算?所以你的產(chǎn)品質(zhì)量不是萬無一失，而是要百萬無一失，沒有任何一個用戶來控告你，這樣才能真正樹立你的品牌價值，否則的話情愿花22元買柯達、富士，也不愿意花14元買你，因為他對你的質(zhì)量不信任，你沒有樹立起你的品牌價值。

　　所以對于企業(yè)來說，質(zhì)量管理是經(jīng)常要想的問題，是樹立企業(yè)商譽的一個非常重要的因素，但是現(xiàn)在確實有很多企業(yè)對質(zhì)量不夠重視，這些問題恐怕長遠下來是得不償失的。

　　最后，當前國際上的競爭已經(jīng)不是單個企業(yè)和單個企業(yè)之間的競爭了，而是供應鏈和供應鏈的競爭，也就是說你和你的上家、下家要結(jié)成緊密的聯(lián)盟，而且這個緊密的聯(lián)盟要基于互相信任、互相支持的基礎(chǔ)上。首先是大家的信息要能夠共享，因為往往市場的變化有一個牛鞭效應，比如說超市突然發(fā)現(xiàn)某種產(chǎn)品脫銷，他就會向供應商加大定貨，供應商一看，他加大了定貨，他就認為這個東西將來可能會有更多的銷路，他就會在他的生產(chǎn)計劃上，除了按照超市原來的訂貨量之外適當?shù)脑偌哟螽a(chǎn)量。他的上家對他的原料供應商同樣也提出了要求，你要增加供應。這樣一環(huán)接一環(huán)，就有一個放大效應，我們叫做牛鞭效應，鞭子一甩鞭梢就有很大的反映，但是這種情況往往是虛假的。