在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)控制中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒淘O(shè)計(jì)與審批權(quán)限的劃分十分重要，它不僅應(yīng)考慮正常情況應(yīng)當(dāng)采取的流程，而且應(yīng)當(dāng)考慮某些特殊情況出現(xiàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)采取的措施，否則反而違背肉控的精髓，進(jìn)而使內(nèi)部控制失效。以下是小編為大家整理的明確崗位責(zé)任也難以承受系統(tǒng)責(zé)任之重的詳細(xì)內(nèi)容，希望能幫到各位讀者，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理及管理咨詢的過(guò)程中，我們經(jīng)常性地聽到企業(yè)組織混亂絕大部分原因在于組織崗位設(shè)計(jì)不合理及職責(zé)劃分不清的說(shuō)辭，特別是中小型民營(yíng)企業(yè)這類情形尤甚，久而久之，習(xí)慣成自然，很多經(jīng)營(yíng)管理者及管理咨詢顧問(wèn)便將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不善歸罪于組織架構(gòu)及崗位職責(zé)設(shè)計(jì)混亂所致。

　　其實(shí)不然，無(wú)論是教科書上提到組織崗位職責(zé)設(shè)計(jì)原理，還是企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，為了避免多頭領(lǐng)導(dǎo)及部門之間橫向交叉點(diǎn)過(guò)多而導(dǎo)致管理上的混亂，基本上仍然以直線領(lǐng)導(dǎo)、匯報(bào)管控系統(tǒng)作為組織崗位職責(zé)設(shè)計(jì)的原則，自然組織崗位職責(zé)設(shè)計(jì)必然先考慮崗位使命、職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容等條件，并推演實(shí)際工作中的各種可能進(jìn)行預(yù)先設(shè)計(jì)，這樣的設(shè)計(jì)程序至少有兩大硬傷：一、變化總比計(jì)劃快，任何計(jì)劃與實(shí)際很難同步，“世界上唯一不變的就是變”，計(jì)劃調(diào)整、變化是必然趨勢(shì);二、縱向直線領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)際的執(zhí)行過(guò)程中反應(yīng)速度及橫向溝通協(xié)調(diào)方面的效率必大打折扣。

　　上述兩大因素使得中小企業(yè)相對(duì)的計(jì)劃能力與執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)較差，自然崗位職責(zé)設(shè)計(jì)不夠全面與科學(xué)合理，執(zhí)行過(guò)程中必然矛盾激化，救火混亂現(xiàn)象增多，長(zhǎng)此以往“人治”的病態(tài)自然形成。而大中型企業(yè)計(jì)劃能力強(qiáng)，執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)豐富、當(dāng)然在崗位職責(zé)設(shè)計(jì)方面較為精細(xì)及關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)計(jì)科學(xué)合理，效果顯著，但由于管理的層次及幅度的增加，執(zhí)行成本增加，匯報(bào)、監(jiān)督、決策系統(tǒng)的能力與靈活性將會(huì)被削弱，大企業(yè)病的形成道理就在于此。福為禍所騎兮，利與弊所伏，關(guān)鍵在于適合時(shí)宜。

　　事實(shí)上不管如何完善的崗位職責(zé)設(shè)計(jì)系統(tǒng)都難以包羅萬(wàn)象，也不可能縱向管理一桿插到底，橫向管理一掃管到邊，不留余地，始終會(huì)存在一些工作盲區(qū)，工作鏈的銜接必然有模糊的邊界問(wèn)題存在。這就需要明確崗位職責(zé)之外的監(jiān)控管理系統(tǒng)來(lái)維系，只有較為完整的管控體系才能高效地推動(dòng)各崗位職責(zé)的充分履行。下面以2008年金融危機(jī)雷曼兄弟銀行倒閉真實(shí)的案例對(duì)上述的論點(diǎn)進(jìn)行詮釋：

　　10分鐘的悲劇

　　2008年9月15日上午10點(diǎn)，擁有158年歷史的美國(guó)第四大投資銀行——雷曼兄弟公司向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，消息轉(zhuǎn)瞬間傳遍地球的各個(gè)角落。

　　令人匪夷所思的是，在如此明朗的情況下，德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行(KFW)于當(dāng)日10點(diǎn)10分，居然按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過(guò)計(jì)算機(jī)自動(dòng)付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入3億歐元。毫無(wú)疑問(wèn)，3億歐元將是肉包子打狗有去無(wú)回。

　　轉(zhuǎn)賬風(fēng)波曝光后，德國(guó)社會(huì)輿論嘩然。銷量最大的《圖片報(bào)》在9月18日頭版的標(biāo)題中，指責(zé)德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行是迄今“德國(guó)最愚蠢的銀行”。

　　以下是法律事務(wù)所調(diào)查員向國(guó)會(huì)各財(cái)政部遞交的一份調(diào)查報(bào)告中的記載，它可以告訴我們?cè)诙虝憾�又關(guān)鍵的10分鐘內(nèi)，德國(guó)國(guó)家銀行有關(guān)部門的人員都是怎么想，又是怎么做的呢?

　　首席執(zhí)行官烏爾里奇 施羅德：我知道今天要按照協(xié)議約定轉(zhuǎn)賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應(yīng)該讓董事會(huì)討論決定。

　　董事長(zhǎng)保盧斯：我們還沒有得到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，無(wú)法及時(shí)做出正確的決策。

　　董事會(huì)秘書史里芬：我打電話給國(guó)際業(yè)務(wù)部催要風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，可那里總是占線，我想還是隔一會(huì)兒再打吧。

　　國(guó)際業(yè)務(wù)部經(jīng)理克魯克：星期五晚上準(zhǔn)備帶上全家人去聽音樂(lè)會(huì)，我得提前打電話預(yù)訂門票。

　　國(guó)際業(yè)務(wù)部副經(jīng)理伊梅爾曼：忙于其他事情，沒有時(shí)間去關(guān)心雷曼兄弟公司的消息。

　　負(fù)責(zé)處理與雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報(bào)告，現(xiàn)在我要去休息室喝咖啡了。

　　文員施特魯克：10點(diǎn)3分，我在網(wǎng)上看到了雷曼兄弟公司向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的新聞，馬上就跑到希特霍芬的辦公室，可是他不在，我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來(lái)后會(huì)看到的。

　　結(jié)算部經(jīng)理德爾布呂克：今天是交易協(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計(jì)劃轉(zhuǎn)賬吧。

　　結(jié)算部自動(dòng)付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執(zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么也沒問(wèn)就做了。

　　信貸部經(jīng)理莫德爾：我在走廊里碰到了施特魯克，他告訴我雷曼兄弟公司的破產(chǎn)消息，但是我相信希特霍芬和其他職員的專業(yè)素養(yǎng)，一定會(huì)犯低級(jí)錯(cuò)誤，因此也沒必要提醒他們。

　　公關(guān)部經(jīng)理貝克：雷曼兄弟公司破產(chǎn)是板上釘釘?shù)氖�，我想跟烏爾里�?旋羅德談?wù)勥@件事，但上午要會(huì)見幾個(gè)克羅地亞客人，等下午再找他也不遲，反正不差幾個(gè)小時(shí)。

　　上面提供一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)版案例：10分鐘，3億歐元，十分強(qiáng)烈的對(duì)比!所有牽涉人員，所有說(shuō)辭按崗位職責(zé)劃分的話都沒有多少責(zé)任，但事實(shí)殘酷無(wú)情，后果非常嚴(yán)重!是一個(gè)發(fā)人深省的案例。這家銀行，上到董事長(zhǎng)，下至基層操作員，沒有一個(gè)人是愚蠢的，但就沒有一個(gè)人更積極主動(dòng)點(diǎn)去解決問(wèn)題，更多的是沒有感情與審判斷力的機(jī)器人，不求有功，只求無(wú)過(guò)。非誠(chéng)勿擾的歌詞“向前一步就是幸福，退后一步即是痛苦”同樣適用于工作范疇。

　　在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)控制中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒淘O(shè)計(jì)與審批權(quán)限的劃分十分重要，它不僅應(yīng)考慮正常情況應(yīng)當(dāng)采取的流程，而且應(yīng)當(dāng)考慮某些特殊情況出現(xiàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)采取的措施，否則反而違背肉控的精髓，進(jìn)而使內(nèi)部控制失效。企業(yè)內(nèi)控預(yù)警機(jī)制是非常必要的，但預(yù)警機(jī)制并不能全部排除未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，這是由于管理的本質(zhì)基本上都是事后控制的特質(zhì)決定了其先天不足，需要后期努力持續(xù)改善并隨之付出相應(yīng)的代價(jià)與成本。因此，崗位職責(zé)明確劃分只能解決正常態(tài)勢(shì)下60%業(yè)務(wù)效率，預(yù)警機(jī)制的防范風(fēng)險(xiǎn)貢獻(xiàn)率在20%左右，除了這兩大因素之外，還應(yīng)對(duì)工作持有敬畏之心，才能對(duì)工作更認(rèn)真、更謹(jǐn)慎、更積極、更負(fù)責(zé)任，此項(xiàng)內(nèi)容應(yīng)有20%的貢獻(xiàn)率。只有在這三方面嚴(yán)謹(jǐn)結(jié)合，才能保證工作效率的高效與萬(wàn)無(wú)一失。

　　再完美，金光璀璨的珍珠如果沒有珍珠鏈的維系，只是閃閃發(fā)光的珍珠粒;再明確的崗位職責(zé)劃分，如果沒有企業(yè)內(nèi)控體系的維系，工作鏈條就無(wú)法發(fā)揮作用，各崗位只是各自為政的獨(dú)狼，無(wú)法形成協(xié)同效應(yīng)與系統(tǒng)力，就違背了崗位職責(zé)設(shè)計(jì)的初衷。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模上到一定的程度，在內(nèi)控方面企業(yè)資源整合、資本運(yùn)用、協(xié)同效應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)能力的高低往往不在于崗位職責(zé)的設(shè)計(jì)上面，更重要的在于企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)、系統(tǒng)控制與領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)化上面。