業(yè)務(wù)模式優(yōu)化法設(shè)計(jì)組織變革方案，從企業(yè)業(yè)務(wù)分析與描述入手，采用Top-Down自頂向下的方法，逐級分解和分析企業(yè)的業(yè)務(wù)活動及其關(guān)聯(lián)關(guān)系。以下是小編為大家整理的先“優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)營”，還是先“變革組織”的詳細(xì)內(nèi)容，希望能幫到各位讀者，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
傳統(tǒng)上描述組織分工的方法，是通過組織機(jī)構(gòu)圖來表現(xiàn)部門職能域職責(zé)、崗位職責(zé)等內(nèi)容。這種方法簡明扼要，在企業(yè)制度文件中將會繼續(xù)存在，并發(fā)揮其管理價值。
但是，由于傳統(tǒng)組織分工描述方式粗放性的特點(diǎn)，當(dāng)市場競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改變架構(gòu)來適應(yīng)市場時，企業(yè)在組織變革方案的提出、決策與實(shí)施過程中與原有的組織分工體系常常會發(fā)生矛盾。
例如，對新組織方案部門職責(zé)分工的討論，往往會只描述主要職責(zé)而忽略其協(xié)同工作職責(zé);在責(zé)任的重新界定上，因語言分歧而描述困難。即使部門職責(zé)達(dá)成了一致，各部門按新的組織設(shè)置來協(xié)同運(yùn)作仍需一個較長的磨合期。磨合期中有可能會出現(xiàn)反復(fù)、重復(fù)工作，造成實(shí)際的運(yùn)作效率更為低下，這類案例在企業(yè)中時有發(fā)生。雖說這是變革“對勾”效應(yīng)的正�，F(xiàn)象，那么，如何減少(或基本消除)組織變革過程 “對勾”效應(yīng)底部的寬度和深度?
先優(yōu)化業(yè)務(wù)模式，再設(shè)計(jì)組織變革方案
經(jīng)AMT多家客戶企業(yè)的實(shí)踐驗(yàn)證，采用先做企業(yè)業(yè)務(wù)模式分析、描述與優(yōu)化，再設(shè)計(jì)組織變革方案的方法比傳統(tǒng)組織描述方式更為行之有效。
業(yè)務(wù)模式優(yōu)化法設(shè)計(jì)組織變革方案，從企業(yè)業(yè)務(wù)分析與描述入手，采用Top-Down自頂向下的方法，逐級分解和分析企業(yè)的業(yè)務(wù)活動及其關(guān)聯(lián)關(guān)系。用流程框架體系、流程清單、流程總圖、流程域關(guān)系圖、關(guān)鍵流程圖來描述業(yè)務(wù)模式的主要內(nèi)容，以此來分析企業(yè)組織現(xiàn)狀存在的問題，并在業(yè)務(wù)模式優(yōu)化的方向和目標(biāo)提出后進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，然后根據(jù)優(yōu)化設(shè)計(jì)出來的業(yè)務(wù)模式，將其中的活動環(huán)節(jié)、責(zé)任落實(shí)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求一并設(shè)計(jì)到新的組織結(jié)構(gòu)中、繼而描述部門和崗位職責(zé)，甚至可以定崗定編。
如此，這樣的組織變革方案即保留了傳統(tǒng)組織描述的簡明特點(diǎn)，又描述了在新組織方案中企業(yè)主要業(yè)務(wù)運(yùn)行的協(xié)同關(guān)系，從而將部門/崗位職責(zé)邊界進(jìn)行了明確界定，使得組織變革的切換調(diào)整過程的時間能夠降到最短、變革見成效更快。
熟悉和掌握了業(yè)務(wù)模式優(yōu)化來設(shè)計(jì)組織變革方案的企業(yè)，在未來組織持續(xù)變革時將較少或不再有高層頻繁救急、中層低效爭議、基層茫然操作的事情發(fā)生了。
這里舉兩個案例簡要說明通過業(yè)務(wù)模式優(yōu)化進(jìn)行組織變革的價值：
案例1：某煤礦企業(yè)通過業(yè)務(wù)模式分析，優(yōu)化設(shè)計(jì)掘進(jìn)、采煤、洗選、銷售等主價值鏈領(lǐng)域和安全監(jiān)察、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)調(diào)度、動力設(shè)備及物資供應(yīng)、運(yùn)輸、一通三防、地測與防治水等生產(chǎn)輔助業(yè)務(wù)領(lǐng)域的運(yùn)作模式，將其部門數(shù)量減少到17個，與傳統(tǒng)礦井相比(40個左右部門)，機(jī)構(gòu)減幅達(dá)57.5%，中層管理崗位數(shù)量比原計(jì)劃設(shè)置精簡39%，員工總數(shù)比原計(jì)劃減少3200余人編(精簡幅度達(dá)20%)，企業(yè)提高了業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，員工增加了積極性和經(jīng)濟(jì)收入。該次管理變革被譽(yù)為“組織高效、流程順暢、人員精干”的煤礦管理新模式，其經(jīng)驗(yàn)在集團(tuán)十余對礦井單位推廣，并成為該集團(tuán)在2008年10月召開的全國煤炭行業(yè)精細(xì)化管理經(jīng)驗(yàn)交流會榮獲特等獎的重要組成內(nèi)容。
案例2：某化工廠通過業(yè)務(wù)模式優(yōu)化，將生產(chǎn)工段中技術(shù)與管理支持人員分散管理優(yōu)化為廠部集中管理，將按設(shè)備進(jìn)行工段劃分改為按業(yè)務(wù)流程產(chǎn)出進(jìn)行作業(yè)區(qū)(班組)劃分，減少了工段這個管理層級，整合與精簡了崗位設(shè)置，工廠總編制由原來的400人精簡到300人，精簡幅度達(dá)25%.
從案例可以看到，通過業(yè)務(wù)模式優(yōu)化來設(shè)計(jì)組織變革方案不但使組織轉(zhuǎn)換更加順利，而且可直接給企業(yè)和員工帶來減編增效的收益。
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