盡管職位分析是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)中基礎(chǔ)性的環(huán)節(jié)，對(duì)提高管理的精確性和有效性發(fā)揮著重要的作用，但職位分析在企業(yè)人力資源管理的實(shí)際操作中卻成為最容易被忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)。究其原因，筆者認(rèn)為，并非是職位分析本身不重要，或者說缺乏實(shí)踐價(jià)值與操作的可行性，而是企業(yè)職位分析的實(shí)踐過程中存在很多障礙，導(dǎo)致職位分析的價(jià)值難以得到實(shí)現(xiàn)。這些障礙歸納起來，表現(xiàn)為以下十個(gè)方面的問題。
障礙一：
職位分析缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向
在實(shí)際操作過程中，許多企業(yè)卻將其本末倒置，不是遵循先確定戰(zhàn)略、組織與流程，再開展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰(zhàn)略、組織與流程變革之前的先導(dǎo)步驟。因此，我們常常看到的現(xiàn)象則是，企業(yè)在耗費(fèi)大量的資源完成了職位分析之后，才發(fā)現(xiàn)需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、組織重構(gòu)與流程再造，繼而伴隨著大規(guī)模的職位變遷，原來煞費(fèi)苦心形成的職位說明書卻成了形同虛設(shè)的文檔。
職位分析一方面要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)在職位分析中明確地體現(xiàn)職位對(duì)戰(zhàn)略的價(jià)值和貢獻(xiàn);但另一方面也要充分考慮到企業(yè)目前的組織管理模式和職位的歷史與現(xiàn)狀。因此，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的職位分析在實(shí)際操作中也應(yīng)該是一個(gè)理想與現(xiàn)實(shí)、戰(zhàn)略要求和職位實(shí)際緊密互動(dòng)的過程。
障礙二：
職位分析不能適應(yīng)組織變革的需要
現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)越來越強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)能力與靈活性、漸進(jìn)性的組織優(yōu)化與調(diào)整逐步成為企業(yè)日常的管理模式與運(yùn)行方式的副產(chǎn)品。在這樣的情況下，勢(shì)必要求職位分析在穩(wěn)定中保持靈活，在嚴(yán)密中保持彈性，要求企業(yè)根據(jù)不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響，來展開分層分類的職位分析。而大多企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí)卻無視這一點(diǎn)，不顧職位本身的特點(diǎn)，一律強(qiáng)調(diào)職位說明書的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性，忽視職位說明書的分層分類與動(dòng)態(tài)管理，從而難以滿足持續(xù)的組織優(yōu)化的內(nèi)在需要和要求，造成組織變革與職位分析的脫節(jié)。
障礙三：
職位分析缺乏對(duì)流程的銜接與磨合
作為流程銜接與傳遞的節(jié)點(diǎn)，任何職位必須在流程中找到自身存在的價(jià)值和理由，必須根據(jù)流程來確定其工作內(nèi)容與角色要求。這要求職位分析必須與流程相呼應(yīng)。而中國(guó)企業(yè)在開展職位分析時(shí)，大多缺乏對(duì)流程的系統(tǒng)分析，沒有把握流程中職位與周邊的互動(dòng)聯(lián)系，而是片面強(qiáng)調(diào)對(duì)職位內(nèi)在要素的詳盡描述，結(jié)果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節(jié)。
障礙四：
忽視職位分析過程本身的價(jià)值與貢獻(xiàn)
國(guó)內(nèi)大多企業(yè)在開展職位分析時(shí)單純用職位說明書本身的形式質(zhì)量來評(píng)價(jià)整個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值與意義，造成職位說明書片面追求文本形式的美觀與漂亮，最終成為了“中看不中用的花瓶”。缺乏對(duì)真正有效信息的分析與關(guān)注，導(dǎo)致耗費(fèi)大量資源形成的職位說明書與職位分析報(bào)告不能為實(shí)際的管理決策提供支持，成為大量束之高閣的本本文件，職位分析項(xiàng)目也成為了毫無意義的“造文件運(yùn)動(dòng)”。
障礙五：
忽視對(duì)職位分析過程的管理與控制
整個(gè)職位分析項(xiàng)目的效果，在很大程度上取決于對(duì)項(xiàng)目過程的控制與管理。國(guó)內(nèi)的大多企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí)一是片面追求成果表現(xiàn)形式上的美觀，忽視過程本身的價(jià)值;二是過分強(qiáng)調(diào)對(duì)外部專家的依賴，不去從項(xiàng)目過程中學(xué)習(xí)、研究;三是由于缺乏過程控制的意識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，從而造成企業(yè)的內(nèi)部人員對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的參與不足，進(jìn)一步造成信息失真、分析膚淺，整個(gè)項(xiàng)目流于形式，整個(gè)項(xiàng)目的效果大打折扣。
障礙六：
忽視對(duì)工作職責(zé)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握
對(duì)職責(zé)之間內(nèi)在邏輯的把握，一是有利于形成對(duì)職責(zé)的系統(tǒng)理解，使任職者能夠按照職責(zé)的邏輯來安排工作，而非無頭蒼蠅似的找不到頭緒;二是有利于把握不同職責(zé)對(duì)整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)，找到努力的方向，優(yōu)化資源的配置;三是有利于找到職責(zé)履行中的難點(diǎn)，為績(jī)效的改進(jìn)找到突破口和切入點(diǎn)。而目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí)，一方面由于任職者本身的參與不夠，另一方面由于職位分析人員缺乏系統(tǒng)性的訓(xùn)練，因而往往難以形成對(duì)職責(zé)邏輯的把握，而僅僅進(jìn)行簡(jiǎn)單的羅列與描述。
障礙七：
忽視對(duì)職責(zé)與業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)勝任能力之間關(guān)系的把握
職位可以看作一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)，而員工的勝任能力就是投入，職責(zé)就是過程，業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)就是產(chǎn)出。只有在對(duì)三者的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)之上，才能真正實(shí)現(xiàn)勝任能力與業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化與標(biāo)準(zhǔn)化。但國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí)，往往割裂了它們的內(nèi)在聯(lián)系，僅僅依據(jù)感覺與經(jīng)驗(yàn)來建立業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)與勝任能力，使得職位說明書本身的系統(tǒng)性、準(zhǔn)確性和可信度受到影響，并進(jìn)而使職位說明書在招聘、錄用、考核等組織與人力資源管理中的運(yùn)用受到限制。
障礙八：
職位分析框架與技術(shù)缺乏假設(shè)系統(tǒng)
縱觀西方發(fā)達(dá)國(guó)家的各種職位分析方法，其背后都有一套完整并經(jīng)過了檢驗(yàn)的關(guān)于職位的理解和詮釋，從而保證了職位分析方法的系統(tǒng)性與科學(xué)性。與此相反，國(guó)內(nèi)的管理學(xué)者和企業(yè)管理實(shí)踐者在對(duì)國(guó)外的職位分析方法加以引進(jìn)、消化、改進(jìn)和創(chuàng)新，以及開發(fā)本土化的職位分析技術(shù)時(shí)，卻往往忽視了隱藏在技術(shù)背后的假設(shè)系統(tǒng)，形成對(duì)技術(shù)的孤立而片面的理解，使職位分析技術(shù)的有效性大打折扣。
障礙九：
職位分析的操作缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向，造成方法失當(dāng)，成果缺乏針對(duì)性
職位分析在企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中有著非常廣泛的應(yīng)用。但另一方面，由于任何一種職位分析方法都有其優(yōu)勢(shì)與不足，都只能在一定范圍內(nèi)針對(duì)一定的目的而展開，而無法滿足組織與人力資源管理的所有要求，如以考核為導(dǎo)向和以薪酬為導(dǎo)向所需要的職位分析的側(cè)重點(diǎn)與方法就不同。