職位分析是企業(yè)人力資源管理規(guī)范化的一個(gè)重要起點(diǎn)，也是現(xiàn)代企業(yè)開展人力資源管理活動的基石，幾乎所有的人力資源管理職能模塊都要以職位分析作為為基礎(chǔ)和前提。只有做好了職位分析，才能為職位設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃、人員招募甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬管理乃至組織結(jié)構(gòu)診斷等提供有力的依據(jù)。但是，我們卻不得不承認(rèn)，在中小企業(yè)中實(shí)施職位分析往往不像在大企業(yè)中那樣順理成章，而是會遇到在相對成熟的大企業(yè)中不存在或者是表現(xiàn)不那么明顯的很多問題，這就使得在中小企業(yè)中實(shí)施職位分析工作，可能要比在大企業(yè)中遭遇更多的難題，為此，筆者根據(jù)本人在中小企業(yè)中的人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，專門針對中小企業(yè)的職位分析工作進(jìn)行探討，以求尋找到適合中小企業(yè)職位分析之道，為中小企業(yè)的職位分析提供有益的參考。

　　一、中小企業(yè)進(jìn)行職位分析可能會遇到的障礙或約束條件

　　1、中小企業(yè)的人力資源管理職能相對薄弱，而且通常不大受重視。

　　一方面可能是因?yàn)榻?jīng)營方面的壓力，另一方面也由于中小企業(yè)對正規(guī)化的人力資源管理需求還不是那么迫切，因此，許多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一般都把大部分甚至全部精力集中在如何發(fā)展客戶、拓展業(yè)務(wù)以及增加收入等這樣一些關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事上，除非迫不得已，往往很少有精力或有意識去關(guān)注企業(yè)的人力資源管理和發(fā)展問題，對績效和薪酬等更為直接的人力資源管理問題可能都無暇關(guān)注，更不要說更為隱蔽和與經(jīng)營的關(guān)系更為間接的職位分析工作了。事實(shí)上，有的中小企業(yè)根本就不設(shè)立人力資源部，而是將日常的人力資源管理事務(wù)劃歸行政后勤部門;有的中小企業(yè)即使有人力資源部門，人手也往往很少，人員的專業(yè)化程度也不高，不大能夠得到領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的尊重和重視。即使這些企業(yè)中的人力資源管理人員想進(jìn)行職位分析，通常也是心有余而力不足：要么得不到老板的支持，要么對業(yè)務(wù)部門根本就沒有影響力，很難爭取到大家的配合。更為常見的情況是，很多中小企業(yè)的人力資源管理人員本身的定位就是行政人員或一般性的事務(wù)人員，企業(yè)往往是隨便抓一個(gè)或幾個(gè)做不了業(yè)務(wù)的人來做一些像交納社會保險(xiǎn)、計(jì)算工資等這樣一些簡單的日常性工作，這些人往往缺乏人力資源管理的基本知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，他們根本就不懂進(jìn)行職位分析的重要性，即使是知道，往往也是“狗咬刺猬，不知道從哪下牙”。

　　2、中小企業(yè)往往分工不明確，工作流程不清晰，工作職責(zé)以及工作流動都經(jīng)常變動。

　　中小企業(yè)為了節(jié)約人工成本，往往是盡可能地少用人員，因此，很多人往往都身兼數(shù)職。同時(shí)，隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張和發(fā)展，很多原來沒有的新工作任務(wù)產(chǎn)生了，很多原來就存在但是工作量還比較小的工作任務(wù)會在某個(gè)時(shí)點(diǎn)之后突然一下子增加，這種情況導(dǎo)致中小企業(yè)內(nèi)部的不同人員之間的職責(zé)分工往往很難相對固定，而是不得不保持充分的靈活性。事實(shí)上，在這種時(shí)候，企業(yè)負(fù)責(zé)人通常都是事到臨頭才被迫臨時(shí)決定如何分配和調(diào)整工作任務(wù)。如果過一陣子發(fā)現(xiàn)原來的分工有問題：要么是一些重要的職責(zé)無人履行，要么是即使職責(zé)已經(jīng)分配到人，但是由于人的精力有限，有些事情實(shí)在顧不過來，結(jié)果導(dǎo)致根本無法充分自己所承擔(dān)的職責(zé)，在這種情況下，企業(yè)往往會重新考慮劃分工作職責(zé)，調(diào)整人員分工，或者是增加雇用人員。

　　與此相關(guān)的另外一點(diǎn)是，很多中小企業(yè)的工作流程往往都不是很固定，很多事情都是從實(shí)用的角度出發(fā)定下來的，甚至一事一議。更多的時(shí)候是一把手說了算，只要一把手授權(quán)了，很多事情都可以特事特辦，甚至包括財(cái)務(wù)方面的事情都可以如此辦理。所以，中小企業(yè)的工作流程往往不僅不清晰，而且經(jīng)常是變來變?nèi)�，甚至老板自己都搞不清楚什么事情�?yīng)該遵循什么樣的程序，經(jīng)常是完全憑感覺來處理各項(xiàng)事務(wù)。但是在進(jìn)行職位分析的過程中，為了準(zhǔn)確描述職位的主要工作職責(zé)，不可避免地要涉及到對工作流程的闡述，即每一項(xiàng)重要工作任務(wù)的投入、過程以及產(chǎn)出是什么。而中小企業(yè)普遍存在的這種流程不清楚或隨意變動的情況，就對職位說明書的編寫構(gòu)成了障礙。

　　3、中小企業(yè)員工的職業(yè)化水平通常不高，流動率卻不低，這不僅不利于職位內(nèi)容的相對穩(wěn)定，而且因人設(shè)事的現(xiàn)象比較普遍，工作職責(zé)的調(diào)整頻率較高。

　　大部分中小企業(yè)由于實(shí)力所限或者是擴(kuò)張過程中的經(jīng)營性資金壓力很大，所以通常提供的薪酬福利水平都不是很高，這就會導(dǎo)致中小企業(yè)所雇用的員工從整體上來看職業(yè)化水平相對比較低，能夠全面承擔(dān)職位工作職責(zé)的高水平人才很少，因此，中小企業(yè)經(jīng)常不得不因人設(shè)事，即根據(jù)所能夠雇用到的人員自身的工作能力來確定每個(gè)人承擔(dān)多少項(xiàng)工作職責(zé)或多少工作任務(wù)。另一方面，不具有競爭力的薪酬福利水平，再加上無力或無暇對員工提供良好的培訓(xùn)開發(fā)機(jī)會，員工的職業(yè)發(fā)展前途不是很確定，就業(yè)保障性較差等等，共同導(dǎo)致很多中小企業(yè)的員工在感覺自己獲得了具有市場價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和技能之后，選擇到其他企業(yè)去獲得更高的人力資本回報(bào)。另一方面，中小企業(yè)往往也會主動解雇那些不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展或者僅僅是老板“看著不順眼”的員工。這樣，中小企業(yè)的人員流動率往往會比較高。當(dāng)員工走掉之后，中小企業(yè)要么不得不將這些員工原來承擔(dān)的工作職責(zé)重新增加到組織中的其他人身上，要么是根據(jù)新招聘來的員工的實(shí)際工作水平來再次重新調(diào)整職責(zé)分工。

　　中小企業(yè)存在的上述這些問題，必然會給職位分析帶來麻煩。這是因?yàn)�，職位分析不僅要基于一個(gè)相對穩(wěn)定的職責(zé)分工，而且要確定一個(gè)職位的基本任職資格條件。然而，一方面由于中小企業(yè)的動態(tài)發(fā)展趨勢，職位新增和變動的頻率比較高，另一方面由于中小企業(yè)沒有實(shí)力招聘到完全符合職位需要的優(yōu)秀人才，因此，不得不根據(jù)個(gè)人的實(shí)際狀況來劃分工作職責(zé)。這就一方面導(dǎo)致同一職位的工作職責(zé)內(nèi)容很可能會隨著任職者的能力變化而不斷調(diào)整，另一方面還有可能會出現(xiàn)在知識、技能和經(jīng)驗(yàn)方面相差很大的人先后擔(dān)任同一種職位的情況。這就為組織判斷某一職位的任職資格條件帶來了難題。

　　二、中小企業(yè)進(jìn)行職位分析的相關(guān)對策

　　盡管中小企業(yè)在職位分析方面面臨著很多障礙和困難，但是并不能因此而否認(rèn)職位分析對于中小企業(yè)的重要性。這是因?yàn)�，如果沒有職位分析，哪怕是粗略的職位分析工作，就很難保證公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，組織中必然會越來越多地出現(xiàn)推諉扯皮和消極怠工的現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)中只有幾個(gè)人，頂多十幾個(gè)人的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或許還能夠確保每個(gè)人的工作量和貢獻(xiàn)與他們的報(bào)酬相吻合，企業(yè)中的關(guān)鍵職責(zé)都有人承擔(dān)。但是，一旦企業(yè)中的員工人數(shù)開始超過15-20人，老板的眼光就很難觸及到每一個(gè)人，企業(yè)中很有可能會出現(xiàn)人浮于事和執(zhí)行不利的現(xiàn)象。此外，沒有職位分析，中小企業(yè)的績效管理和薪酬激勵(lì)系統(tǒng)也很難令人滿意。因此，盡管存在各種障礙和困難，中小企業(yè)還是應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候開始進(jìn)行職位分析工作。