人力資本管理始終是以員工核心能力為本，下文就是相關的知識信息，歡迎大家閱讀與學習。

　　許多企業(yè)管理者都知道人力資本管理工作重要，但到底怎么重要，可能大家的答案各不相同，其實人力資本管理最基本、最直接的作用還在于降低成本。

　　企業(yè)之間的競爭主要體現(xiàn)在三個方面：產品市場的競爭、資金市場的競爭和人才市場的競爭。在網絡經濟的環(huán)境下，人才是企業(yè)生存發(fā)展的基礎，企業(yè)必須建立有效的人力資源管理系統(tǒng)，才能在競爭中取得優(yōu)勢。

　　人力資本管理最基本的作用是降低成本

　　如果想成為一個一流的企業(yè)，就需要從多個角度考慮如何提高人力資本管理的價值和效益。世界上很多大企業(yè)通過多年實踐，已經從很多角度證明，人力資本管理的有效提升至少可以在以下三個方面幫助企業(yè)：第一，可以有效地降低成本;第二，能有效地提高員工滿意度，進而提高服務質量;第三，可以提升人力資本管理能力，如招聘、培訓，從而增加人力資本的回報。

　　企業(yè)管理者常問這么兩個有關人力資本管理的問題：第一，從客戶的角度來講，他們想知道人力資本管理對于企業(yè)的價值到底有多大，能不能量化?第二，人力資本管理的效果要經過多長時間才能夠顯現(xiàn)出來?

　　如果拿不出一個數(shù)字去說服企業(yè)的話，很多時候企業(yè)會覺得為什么非要重視這塊工作。坦率地講，人力資本管理的效果確實不像財務管理那樣可以量化地計算出來，能夠給企業(yè)帶來一下子就能看得到的金錢。但是最近我們通過為企業(yè)提供的服務實踐證明，起碼在降低成本這個角度，人力資本是有明顯效果的。比如某個事情原來是十個人做的，如果能通過一個比較完善的管理制度把人員降低到五個人，不僅其直接成本會降低，同時也會間接改善企業(yè)的經營活動。

　　許多企業(yè)老總反映，每天都會把大量的時間花在人的身上，確實，比如漲薪的幅度、考評、崗位責任等問題，不僅耗費管理者大量的時間，而且還都是一些令人頭疼的問題。如果在人力資本方面能夠有效地加強管理，時間上的效果應該是可以量化出來的。

　　再有，現(xiàn)在企業(yè)很頭疼的一個事情是人員的流動性很大。德勤通過過去幾年對美國一些新興的網絡公司的追蹤調查表明，一個關鍵崗位人員流失后，通常替換他的周期需要3.7個月。這個時間意味著什么?對于企業(yè)來講，可能意味著你之前的投入浪費了。你這個3.7個月的市場機會也沒把握住，甚至你的核心人員會把你的業(yè)務帶走。這些都可以折算到成本里。所以說改善人力資源管理可以降低成本并且提高員工滿意度。

　　完善的人力資本管理的兩大目標是: 第一，有效地降低管理層、員工和人力資源部員工用于人力資本管理上的時間消耗;第二，要促使人力資源部和管理層更加關注“增值活動”，從而吸引、發(fā)展和留住優(yōu)秀人才。

　　人力資本管理要重視員工核心能力的開發(fā)

　　人力資本戰(zhàn)略應當反映人力資本管理當前和未來的趨勢，人力資本戰(zhàn)略要與公司整體戰(zhàn)略目標一致;成為其他業(yè)務部門的“咨詢顧問”;增強“以員工為本”的能力和客戶滿意度;業(yè)績與經濟指標掛鉤;采用核心能力模型;更加關注企業(yè)文化和組織績效管理。

　　人力資本管理到底有哪些內容?人力資本管理覆蓋的領域很廣，最核心的是三個：一是崗位的分析，包括崗位職責和崗位評估;第二是績效考核，或者叫業(yè)績管理，這里面包括組織的績效考核和薪酬;三是員工服務，包括基于網絡的自助服務、電算化工資、考勤報表等等。

　　這里的薪酬通常包括基本工資、短期獎勵和長期獎勵。在市場經濟環(huán)境下，員工工資的定位，都應該以市場價值為參照物。企業(yè)的工資標準應該來源于市場，來源于企業(yè)的相關競爭對手，這里邊涉及到很多技術方法。工資不僅要以市場為基準，而且要逐年或每兩年進行市場調查，以保證競爭性。短期獎勵通常是以年為單位，大量企業(yè)在獎金的處理總量上通常是很難搞平衡，比如說二線人員的獎金通常沒有一線人員獎金高，有些人甚至還沒有。雖然任何獎勵一定要與業(yè)績掛鉤，但這些做法不利于調動所有員工的積極性。因此應當改變把是否先進作為全部報酬的方式，輔之以和實現(xiàn)目標掛鉤的變動工資�，F(xiàn)在我國企業(yè)也比較關心長期激勵，在美國，40%的企業(yè)都有長期激勵的手段，通常采用期權的方式。

　　在人力資本管理上領先的跨國公司(如GE、AT&T和Colgate)尤其關注以下領域：招聘，職業(yè)開發(fā)和繼任者計劃，員工核心能力開發(fā)，通過溝通、績效管理、獎勵和認可把員工擰成一股繩。其中的核心能力，是決定企業(yè)員工基本工資的有效參照指標。以核心能力為本，可以將人力資本管理的所有方面和流程連接在一起，包括崗位設計、招聘和甄選、培訓和管理、績效管理、薪酬、崗位描述、繼任者計劃等。崗位說明圍繞該崗位所需的核心能力而定，每個崗位的核心能力依據(jù)公司、職能、級別和崗位特別的要求而定。

　　對于員工忠誠度，過去總是講企業(yè)如何增強員工的滿意度、增強員工的認同感，這是上對下的，是企業(yè)對員工的。反過來在企業(yè)做這些工作的同時，也應該要求員工對企業(yè)有一定的忠誠度。這里面涉及到很多的技術測評，員工忠誠度通常采用科學設計的調查來評價分析，該評估方法用于考察兩方面：員工忠誠的驅動因素，員工對企業(yè)的忠誠程度。有一個案例：Sears公司長期以來關注員工忠誠度，并且發(fā)現(xiàn)員工忠誠度每提高5%，客戶滿意度能夠提高1.3%，進而企業(yè)的銷售額能夠增長5%，這三者之間是有相關關系并且是互動的。

　　有一個案例很有意思，一家公司總結出培養(yǎng)高級管理者的有效方法：公司每年舉辦高級主管的培訓班，每期9人，先進行一對一的輔導，集中培訓5天后進行90天的掛職鍛煉，即把某個人派到某個崗位上去，手中沒有任何資源，讓他去實現(xiàn)自己的想法。90天以后，進行3天的總結和進一步的培訓，來考察這個人作為一個高級管理者的能力、潛質以及不足，再相應地提供針對性輔導和培訓。這樣的結果就是，86%的公司高層管理人員都由受訓者來填補了。各個企業(yè)用人的哲學不同，有的傾向于培養(yǎng)自己的干部，一點一點向上提拔;有些喜歡使用空降部隊。不管哪種方法，最終只要能使企業(yè)的利益最大化，就是適合這個企業(yè)的政策。

　　另外，借助現(xiàn)代管理手段，能夠幫助企業(yè)有效提高人力資本管理價值。在未來，人力資本管理也將需要通過類似ERP的軟件系統(tǒng)去提高管理質量、降低管理風險。共享服務也可以有效地降低企業(yè)人力資本管理的成本。

 

　　HR如何了解公司業(yè)務

　　一、行業(yè)狀況

　　作為HR不需要成為投資專家，不需要把行業(yè)翻個底朝天，只需要根據(jù)自我需求了解必要的信息。這些信息包括：

　　1、產業(yè)鏈是怎么樣的，具體到一個公司你的上游是什么客戶，下游是什么客戶，他們是做什么的。比如一個汽車零配件公司，上游可能是注塑廠，這類廠很多，也就意味著我們有較強的議價能力，下游是整車廠，很大的企業(yè)，也就是我們缺乏溢價能力。

　　2、同行有哪些，可以分為哪些類群體，劃分維度是什么，我們所處于哪個群體的什么位置。一些典型的制造類行業(yè)構成包括幾個大的外資企業(yè)，幾個典型國內企業(yè)，還有些集群的小企業(yè)。

　　3、細分行業(yè)，雖然都是同行，可能還存在較大的不同，需要我們找出那幾家企業(yè)是我們“真正的同行”。三方面的信息了解能夠幫助我們把好脈，這樣不管是招聘還是管理對標都有具體的對象。此類信息可以搜索行業(yè)報告獲取或者和銷售人員座談了解。

　　二、贏利模式

　　一個公司的贏利模式，簡單地講就是怎么賺錢，非常重要。我們一直強調業(yè)務導向，業(yè)務導向最核心的內容是了解企業(yè)通過什么方法整合資源、開展業(yè)務可以讓公司賺到更多的錢。很多做了多年的HR沒有搞清楚公司的贏利模式是什么，同行的贏利模式是什么，早些年此類的信息比較少，在如今互聯(lián)網時代，信息比較多，可以著手學習了。

　　書籍方面可以閱讀《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》，了解下常見的利潤模式，分析下公司屬于哪一種，然后思考公司應該強化那些點。比如《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》書中提到的制藥企業(yè)輝瑞的盈利模式決定了其研發(fā)人員采取精英制非常有必要。此類人力資源操作國內醫(yī)藥企業(yè)中，恒瑞做得非常好，其研發(fā)人員受到極大尊重。

　　三、核心流程

　　如果說行業(yè)是從空中鳥瞰，贏利模式是找到特色，核心流程則是幫我們明白公司到底怎么運轉的關鍵。以制造業(yè)為例，尋找公司核心的流程可以試著從采購到銷售串起來的方法。

　　一個公司的核心鏈條包括了從采購(供應商管理、采購實施)、加工(設備管理、生產計劃)、裝配、物流(發(fā)貨、倉儲)到銷售(銷售、售后服務)等環(huán)節(jié)。輔助流程又包括了質量、研發(fā)等等。初學者可以先從大的概要性的流程學起，不要初始階段試圖研究的非常深入，先有了大概再逐步深入了解各主要流程的核心點和關聯(lián)信息。

　　四、變革影響

　　業(yè)務的學習不是為了越俎代庖，指點業(yè)務部門如何開展業(yè)務，而是為了更好的以自己的專業(yè)服務于業(yè)務部門，幫助他們運作業(yè)務和變革，這點非常重要。

　　我曾經聽一個從事HR管理的朋友不無得意的說他們老板覺得他比較強，所以讓其指導XX子公司開展業(yè)務。顯然，短期的協(xié)助可以，一旦角色定位錯誤后果非常麻煩。

　　那么如何將前三階段學習落實到本部門的專業(yè)操作上呢。我們稱之為變革影響，就是動態(tài)的看待公司業(yè)務調整的變化的影響和各部門人力資源管理的不同要求。

　　每個部門的實際訴求有很不相同，招聘來看有的部門一線人員招聘不到，比如生產部門;有的是高端人才缺乏，比如研發(fā)部門。再比如薪酬方面，訴求也不同，統(tǒng)一的看似公平的整套人事政策和方案并不利于公司業(yè)務部門使用。

　　我們可以按照公司內部的價值鏈梳理下，各環(huán)節(jié)對人力資源的要求是什么，看下我們如何設計方案滿足這些要求。

　　人力資源和其他職能部門的出現(xiàn)都是來自專業(yè)分工而不是業(yè)務需求，分離得久了就會忘記初始的目的。學習業(yè)務就是幫助我們跳出HR看待公司的運作，讓我們的專業(yè)發(fā)揮更大的價值。