企業(yè)HR正確的親和方法到底是什么?如何提高自我修養(yǎng)之親和力?下面就是小編收集的相關的資訊，歡迎大家閱讀!
很多HR認為親和力與相貌有關，甚至在面試他人的評價語中都會提到：五官端正，極具親和力。
許多HR曾經面試且錄用過很多美女帥哥，他們的長相令人心曠神怡，可跟他們稍微一交談，發(fā)現很難理喻、自以為是、說話帶刺，當然不排除HR本身的親和力不強，但至少這些經歷告訴我們：親和力與相貌無關。
不管哪一種個性的人，里面都有一些讓我們覺得很有親和力的人，原因在于這些不同性格的人，都掌握并且一直在運用正確的親和方法。
這些都是基礎的與人交往的方法技巧，而不是建立親和的關鍵。原因在于與人交往時我不可能一直微笑，一直微笑我就成了神經病;我也不可能一直贊美他人，一直贊美我就會被認為好假;我更不可能一直傾聽，否則別人會以為我是啞巴。
正確的親和方法，就如同控制生氣一樣，無法進行正向的闡述;但可以逆向地分層逐步控制，盡量避免人際交往的不良后果。
人際關系是第一生產力
很多HR天生就有親和的欲望，但苦于沒有親和的方法，這就痛苦了;即使沒有天生親和的欲望，但出于做好人事工作的需要，也必須掌握親和的方法，要知道：人際關系也是第一生產力啊。
他們在日常的工作和生活當中，心里總是保持著下面這些欲望：
① 、希望別人喜歡自己，對他人的感受比較敏感;
�、� 、很在意對方對自己的看法，想維持與別人保持融洽的關系;
�、� 、為了保持良好的關系會經常妥協(xié)，很少引起沖突。
這些欲望叫做親和動機，其內在的邏輯關系就是：
希望別人喜歡自己→在意別人對自己的看法→與別人保持良好的關系。
有這種動機的HR，會習慣性內省，所以內心也會經常痛苦。痛苦的根源在哪里呢：從“希望、在意別人喜歡自己”，到實現“與別人建立良好關系”的事實，這中間缺乏有效的過渡，沒有有效的措施保證該邏輯關系順理成章，逐步到位。
無休止的爭論
第一種不良人際溝通后果：無休止的爭論，而無休止的爭論無疑是致命的。
兩個HR在探討公司招聘體系建設時應該包含哪些關鍵的內容。
B說一個完整的招聘體系應該包括：
�、�、招聘需求收集與分析
②、招聘計劃的制定與執(zhí)行
�、邸⒄衅盖赖拈_拓與優(yōu)化
�、�、招聘費用的預算和實施
⑤、面試流程的制定與執(zhí)行
D聽完，覺得B純粹是為了做招聘而做招聘，沒有結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之需要，他認為一個完整的招聘體系應該包括：
�、佟⒐局虚L期的人力需求規(guī)劃
�、�、核心人才的戰(zhàn)略性招聘
③、公司人才梯隊建設所需要的外部人力配置
④、招聘計劃的制定與執(zhí)行
�、�、評價中心的建立與實施
……
B聽完后立即反駁：D說的不是招聘體系的內容，是公司人力資源管理戰(zhàn)略的內容……
D聽完后亦駁斥：人力資源管理戰(zhàn)略有招聘戰(zhàn)略、培訓戰(zhàn)略、績效薪酬戰(zhàn)略等等，一個完整的招聘體系就應該包含公司的招聘戰(zhàn)略……
就這樣，兩個HR陷入了無休止的爭論。之所以會出現這種不良的人際交往溝通的惡果。關鍵原因在于兩個HR都不能解釋清楚事情的根本，看不到決定招聘體系背后的出發(fā)點——公司領導層對人才招聘的定位。舍本逐末后，自然只會把關注的焦點放在招聘體系構成的若干細節(jié)上。
本次溝通的關鍵在于：一個HR理解的招聘體系是需求導向型，另外一個HR理解的招聘體系是戰(zhàn)略導向型，爭論的雙方都沒有把握公司領導層對人才招聘的定位。
相互較勁，互不服氣
HR先生花了很長時間、用心地給自己的公司做了一份人力資源管理方案，然后興高采烈地發(fā)給了自己兩個HR好朋友——B和D，滿懷熱情地盼望BD給出一些具體的意見，好讓他把這個方案做得更完美，更獲得公司領導的認可。
結果B直接拒絕接受這個文件，并且回復HR先生說：
�、�、你的方案不是寫給我看的，是寫給你的內部客戶：同級、上級以及老板看的，所以你要征求的是這些內部客戶的意見，而不是我的意見;
�、�、做這個方案的目的不是為了寫這個方案，而是為了解決人力資源管理問題、執(zhí)行人力資源管理活動，所以你應該和你的內部團隊以及相關執(zhí)行成員討論這個方案的可操作性。
HR先生一看好友B這態(tài)度，就開始失望，繼而也回復B：
①、我肯定知道方案不是寫給你看的，我也知道寫這個方案的目的是為了執(zhí)行，請不要低估我的智商;
�、�、我是請你站在我內部客戶與HR內部團隊成員的角度來看看這個方案有哪些不足?
本來是一件好事情，可溝通后的結果卻變成了相互較勁、互不服氣了，當初溝通的初衷就這樣拋到了九霄云外。
再看看D是怎么處理這件事情的?
D接收了這個文件，過了十幾分鐘后，回復道：
方案寫的很好、很細致、很全面，請再多聽聽大家的意見就是更好，包括團隊成員、上級領導、相關的同級。
HR先生收到后，非常開心，然后就著手下一步的與公司內部的團隊成員、上級領導、同級等相關人員的溝通計劃。
B和D表達的意思完全相同，可事情進行的結果卻是反差很大。
原因在于BD處理事情的方法不同，一種是親和之法：D發(fā)現HR先生是興高采烈的發(fā)自己的成果過來，氣勢很高興、蓬勃，所以D知道要先順著HR先生的這股氣勢，先稱贊，再順勢激勵去詢問其他人的意見以實現方案的更完美;而B則不看HR先生的心情和氣勢，直接抓住HR先生溝通中的失誤點迎頭就是一盆冷水，直接破壞了HR先生的心情，所以HR先生自然也就和他較起勁來，互不服氣了。
本次溝通的關鍵點在于凡事要順勢而為，親和力的構建必須采用疏水的方式，而不是堵水、斷水的方式，如果堵水、斷水，則就會變成相互攻擊、相互較勁、互不服氣的后果。
得理不饒人
第三種不良人際溝通后果：得理不饒人，使對方產生怨氣
HR先生新入職一家集團民企，發(fā)現公司的薪酬管理非常的混亂：新招崗位定級定薪沒有審批的流程和對應的標準、在職員工的調級調薪同樣也沒有審批流程與對應的標準。HR先生三下五除二地整理出公司薪酬管理的審批權限，找了老板簽字后就公布并執(zhí)行了。
一個月后，HR先生在檢查下屬事業(yè)部的薪酬管理情況發(fā)現：下屬事業(yè)部人力經理W不僅不按照集團的政策來管理整個事業(yè)部的薪酬政策，而且還自己給自己加了工資。于是先是扣回了W多發(fā)的薪水，然后又是通報批評、最后降級使用。
W在HR先生還沒有做完這一系列的動作后，就負氣自離了。HR先生突然醒悟道：對方雖然做錯了事情，但既然自己仍然想用他，就不應該通報批評而使W無地自容，最后迫使他充滿怨氣的離開。
而以上的種種案例，都告訴我們要想讓自己有親和力，就得避免人際交往溝通中的6種不良后果的產生：
1、避免無休止的爭論;
2、避免與別人較勁、意氣用事;
3、避免得理不饒人，產生怨氣;
4、不要認為對方不可理喻，我們自己需要重新準備準備;
5、不要抓住對方的錯誤不放，讓人走投無路，否則狗急跳墻;
6、不要直接指責對方不能理解，否則就是直接激怒對方。