跨國公司形象好、薪酬高、工作環(huán)境優(yōu)、遵守勞動法規(guī)等等，它們每發(fā)布一個崗位的招聘信息，就能引來成千上萬的優(yōu)秀人才前來應(yīng)聘，它們還敢于花大價錢請獵頭公司為它們尋找更多的優(yōu)秀候選人，于是它們優(yōu)中選優(yōu)，從而最大可能地確保了被聘人才的優(yōu)秀素質(zhì)，但是中小企業(yè)千萬別模仿跨國公司的人力資源管理，那樣會‘死得快’。

　　民企要學(xué)習(xí)跨國公司的人力資源管理，首先需要了解跨國公司在人力資源管理方面有哪些普遍特征或特性，只有這樣，才能讓自己“擦亮眼睛”。我將跨國公司的人力資源管理特征/經(jīng)驗歸納為以下八個方面。

　　1高薪酬制

　　跨國公司普遍實行“無責(zé)任高底薪制”。所謂“無責(zé)任高底薪制”，就是企業(yè)給予人才的底薪較高，而且底薪不與業(yè)績掛鉤。對于大多數(shù)人才，還會給予與其全年業(yè)績掛鉤的年終獎勵;對于特殊崗位的人才，還會給予與其任期業(yè)績掛鉤的股票期權(quán)。這一點對吸引人才的加盟非常有用，它使得大量的人才愿意到跨國公司工作，跨國公司因而能夠從眾多的優(yōu)秀應(yīng)聘者中反復(fù)篩選出適合于自己的人才。

　　2“高帽子”制

　　普遍的跨國公司，尤其是歐美跨國公司，很善于給予人才以光芒四射、令人羨慕的頭銜，總監(jiān)、副總監(jiān)、總裁、副總裁這類頭銜可以說是“滿天飛”。比如，它們會把民企中的區(qū)域辦事處主任的職務(wù)叫做“總監(jiān)”，把民企中的分公司經(jīng)理叫做“總裁”，把民企中的分管市場促銷的主管叫做“總監(jiān)”……這是一部分跨國公司用以吸引和留住優(yōu)秀人才的策略之一。

　　3遵紀守法

　　這是大多跨國公司(尤其是著名跨國公司)的一大特點。由于它們樹大招風(fēng)，使用的又都是相對高素質(zhì)的人才，再加上有眾多的媒體、社會責(zé)任組織和重量級的零售商在監(jiān)督著它們，它們普遍能夠盡可能地遵照當?shù)貒�家的法律，給員工享受各種福利和法定休息時間。這一點不僅對吸引和保留人才有意義，也有助于維護和提升跨國公司的“高大上”形象。

　　4分工細致

　　跨國公司普遍崇尚“細致的專業(yè)化分工”。所謂“細致的專業(yè)化分工”，就是把每一項工作的過程分解為若干細致的環(huán)節(jié)，直至具體的工作點，并為每一個環(huán)節(jié)和工作點制定出詳細的工作標準，要求所有的人在各自所負責(zé)的那個小的工作環(huán)節(jié)和工作點上嚴格按照既定標準進行工作。實行這樣的專業(yè)分工有很多好處，比如工作人員可以快速建立適應(yīng)崗位工作的能力、對人才的依賴度相對較低、在運行正常和系統(tǒng)有效的情況下可以確保工作的高質(zhì)量和高效率，等等。

　　5重視專業(yè)技術(shù)人員的作用

　　前面我說過，優(yōu)秀的跨國公司普遍重視專業(yè)技術(shù)人員在組織中的作用。這一經(jīng)驗具有深遠的組織發(fā)展意義：可以形成決策者、專業(yè)技術(shù)人員、管理者和操作者“四足鼎立”之勢——對組織的長期運營規(guī)范化、標準化的發(fā)展有不可估量的好處。這種“四權(quán)分立”的形態(tài)，不僅在跨國公司的運營部門存在，在其戰(zhàn)略管理、營銷管理和人力資源管理的部門也同樣存在。

　　6崇尚規(guī)則

　　與上述“細致的專業(yè)化分工”相匹配的是，跨國公司幾乎所有員工的工作行為都是有標準可依的，包括崗位勝任能力標準、工作權(quán)限標準、工作行為標準、各項工作標準、業(yè)績評估標準等等。有了這些標準，就會減少不確定性，就會減少紛爭，就會容易達成共識。雖然過細的標準也帶來了一系列的問題，但有標準總比沒有標準好。至少，在跨國公司的業(yè)務(wù)規(guī)模、員工規(guī)模和組織規(guī)模下，它是確保一切有序運作的基礎(chǔ)性條件。

　　7重視培訓(xùn)

　　不用多說，大家都知道是什么意思。

　　8冷酷無情

　　這主要體現(xiàn)在對員工的長期責(zé)任方面。跨國公司的管理文化往往被各路專家學(xué)者稱道為“更加人性化”，但實際上它們奉行的是“現(xiàn)貨交易”式的用人政策：我更在乎的是你對我當前有什么價值;你當前對我有價值時，我好酒好肉地“伺候”著你;一旦我發(fā)現(xiàn)你對我無價值，或者我的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要調(diào)整，我會毫不留情地把你掃地出門，而且我會優(yōu)先掃除那些更優(yōu)秀的(因而薪酬更高)的人;至于被掃地出門的員工以后怎么發(fā)展，跟我沒有任何關(guān)系;至于以后需要用人，我并不擔心找不到大量的優(yōu)秀人才。跨國公司的這一潛在文化，不僅能夠用西方經(jīng)濟學(xué)給予合理解釋，而且由于跨國公司提供的各方面的待遇優(yōu)厚，它并沒有妨礙大量的人才對跨國公司趨之若鶩。

　　在人力資源管理方面，民企應(yīng)該向跨國公司學(xué)習(xí)什么?

　　絕對不能學(xué)習(xí)的方面

　　我認為，如果你的公司不是處于暴利或壟斷行業(yè)、不能從投資商那里弄到大量的現(xiàn)鈔、不能從股市圈到大量的金錢、尚沒有設(shè)計出預(yù)期能夠爆炸性盈利的“藍圖”，而僅僅是一家處于“紅海”之中的企業(yè)，無論你們的財力有多么雄厚，我都不建議你們?nèi)�面照搬跨國公司在人力資源管理方面的通用經(jīng)驗(特別是上述“高薪酬制”和“‘高帽子’制”)。因為那樣做的話，你們公司在人力資源以及管理方面的成本必然會大幅度飚升，它會吞噬掉你們已經(jīng)很微薄的利潤中的大部分或全部，不信你們試一試。最值得思考的還有三點：一是，這樣做并不一定會為你們公司帶來真正需要的人才;二是，這樣做并不一定會給你們公司帶來管理效率的提升;二是，跨國公司在這方面已經(jīng)“跌了跟頭”，它們也正在思謀變革。

　　應(yīng)該謹慎選擇學(xué)習(xí)的四個方面

　　但是，跨國公司人力資源管理的某些方面還是值得民企學(xué)習(xí)的，只是民企在學(xué)習(xí)的過程中不能操之過急，不能生搬硬套，而應(yīng)像中國革命戰(zhàn)爭年代以毛澤東為首的共產(chǎn)黨那樣，“將馬克思列寧主義的普遍真理同中國革命的具體實踐相結(jié)合”，循序漸進地、以“我”為主地、容忍階段性挫折地逐步積累經(jīng)驗。

　　1

　　謹慎學(xué)習(xí)跨國公司

　　“重視專業(yè)技術(shù)人員”的管理思維

　　在民企的組織架構(gòu)中，特別是中小民企的組織架構(gòu)中，往往只有決策者、管理者和操作者，而沒有專業(yè)技術(shù)人員，即便有的民企有專業(yè)技術(shù)人員，但其勢力太弱，成不了大氣候。這是大部分民企不能獲得規(guī)范化管理的重要原因。民企老板和高管們注意觀察的話，就將看到，不僅是優(yōu)秀的跨國公司，也包括幾乎每一家大型國企和民企，都有龐大的專業(yè)技術(shù)人員群體，專業(yè)技術(shù)人員在企業(yè)的發(fā)展過程中起著舉足輕重的作用。但是，民企在這一點上的學(xué)習(xí)行為一定要講究章法。我的建議是：逐步地在生產(chǎn)和營銷系統(tǒng)重視專業(yè)技術(shù)人員的作用，并且先在關(guān)鍵工作單元或環(huán)節(jié)發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的作用，然后穩(wěn)步擴大“戰(zhàn)果”。

　　2

　　謹慎學(xué)習(xí)跨國公司

　　“重視標準化建設(shè)”的管理思維

　　包括建立與時共進的薪酬標準、勝任能力標準、工作權(quán)限標準、工作行為標準、各項工作標準、業(yè)績評估標準等。誰來建立這些標準?這個問題很重要。廣泛的經(jīng)驗顯示，由專業(yè)技術(shù)人員來負責(zé)設(shè)計這些標準更為可靠。但是，我同時想要指出，建立標準化體系，切記不可全面推進、追求盡善盡美。應(yīng)抓住重點、穩(wěn)步推進。一般而言，重點在四個方面：崗位工作標準、崗位勝任能力、薪酬激勵體系、績效評價體系，因為企業(yè)有了這四個方面的標準，人才的招、用、育、留便都有了依據(jù)和“靈魂”。

　　3

　　謹慎學(xué)習(xí)跨國公司

　　“重視關(guān)鍵人才”的管理思維

　　關(guān)鍵人才是企業(yè)組織大廈的“四梁八柱”，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)家的管理意志，需要經(jīng)由他們才能有效落地、扎根、開花和結(jié)果，有了關(guān)鍵人才，企業(yè)經(jīng)營管理中的許多問題都能迎刃而解。因而，民企應(yīng)該對關(guān)鍵人才予以高度重視，就像優(yōu)秀跨國公司那樣，要敢于在關(guān)鍵人才身上花錢并向他們授權(quán)。但是，在這一點上又不能學(xué)得太過，不能犯跨國公司已經(jīng)犯過的“錯誤”。有效的做法有三點：一是，優(yōu)先重視極少數(shù)的關(guān)鍵崗位的人才，并視能力條件逐步輻射到中層以上的管理者和技術(shù)精英;二是，通過企業(yè)的發(fā)展藍圖、有一定競爭力的無責(zé)任底薪、績效工資和與業(yè)績掛鉤的股票期權(quán)、適當?shù)?ldquo;捆綁手段”，來給予關(guān)鍵人才以利益;三是，用“E9人才管理標準(E9標準)”招、用、育、留關(guān)鍵人才，并讓他們始終基于崗位工作建立和發(fā)展三大核心能力：價值觀、崗位勝任能力、適應(yīng)變化的能力。只要做到這三點，人才管理的核心問題也就能夠逐步得到解決。

　　4

　　謹慎學(xué)習(xí)跨國公司

　　“重視員工培訓(xùn)”的管理思維

　　民企近年來越來越重視對員工的培訓(xùn)。民企做員工培訓(xùn)大多也是跟著跨國公司走的，所學(xué)課程中的許多理念和方法都是出自跨國公司的實踐經(jīng)驗，也包括在跨國公司早已過時了的東西。在這一方面，我認為民企應(yīng)該繼續(xù)堅持，因為員工培訓(xùn)有助于企業(yè)發(fā)展。但是，在這一點上，同樣不可學(xué)地太過。許多民企的培訓(xùn)管理者毫無企業(yè)經(jīng)營管理方面的經(jīng)驗和責(zé)任意識，他們在企業(yè)中組織的許多培訓(xùn)活動僅僅只是打著“專業(yè)”的旗號在那里“繡花”，在那里“隔靴搔癢”，在那里浪費企業(yè)的金錢，根本起不到真正培養(yǎng)人才的效果。有效的員工培訓(xùn)應(yīng)該嚴格圍繞受訓(xùn)對象的崗位工作目標來展開，而且應(yīng)以非培訓(xùn)師為中心的學(xué)習(xí)方式為主，不應(yīng)過多地采用“以培訓(xùn)師為中心”的學(xué)習(xí)方式，因為這種學(xué)習(xí)方式的效果是最差的;與員工有效實現(xiàn)工作目標不直接相關(guān)的培訓(xùn)，或者說看起來靠譜、實際上離企業(yè)的本質(zhì)目的相差“十萬八千里”的培訓(xùn)，不做更好。

　　嚴重警告：不能丟掉民企的三大傳統(tǒng)

　　我想特別指出，民企在學(xué)習(xí)跨國公司的人力資源管理經(jīng)驗時，一定不能丟掉下面我歸納出來的三樣寶貴的東西。民企過去在與無比強大的跨國公司的競爭中，能夠活下來并獲得良好的發(fā)展，在極大程度上得益于這三樣寶貴的東西。所以不能丟掉，丟掉了就是“背叛過去”，而且將是戰(zhàn)略冒險。

　　1第一個優(yōu)良傳統(tǒng)：創(chuàng)業(yè)者對員工的情懷。

　　這是在民企中普遍存在的一種“文化”，這種“文化”雖然大都沒有寫進文字化或正式的“企業(yè)文化”之中，但它卻是支撐民企一路前行的核心驅(qū)動因素。我對這種驅(qū)動因素的基本提煉是：老板有情有義，像家長那樣對待員工。雖然這種民企“文化”，有其糟粕之處，但也有其可取之精華。其糟粕之處在于人治色彩嚴重，其精華之處在于老板對員工有情有義。有許多民企正在謀求將企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人來打理，但我要說，民企可以這么做，而且企業(yè)發(fā)展到一定階段，也一定要這么做，但在這么做的過程中，應(yīng)盡量保留“創(chuàng)業(yè)者對員工的情懷”這一文化的精華部分。我以為，在民企規(guī)模做大以后，特別是嘗試將企業(yè)交由職業(yè)經(jīng)理人打理之時，是完全可以通過在職業(yè)發(fā)展和生活關(guān)懷這兩個方面做文章，來發(fā)揚民企的這一優(yōu)良傳統(tǒng)的。

　　2第二個優(yōu)良傳統(tǒng)：特別重視控制用人過程中發(fā)生的固定成本。

　　用人成本低和由此帶來的管理成本優(yōu)勢，是民企在競爭中制勝的一大關(guān)鍵因素。而現(xiàn)在，許多民企在追求學(xué)習(xí)跨國公司的管理經(jīng)驗的過程中，正在懷著良好愿望、卻又是不明就里地拋棄這一“法寶”：用高額的固定成本招攬大量的所謂“高端人才”。這樣做，在企業(yè)蓬勃發(fā)展階段，或企業(yè)家底厚實階段，可能不是問題;但一旦出現(xiàn)經(jīng)濟不景氣、或階段性企業(yè)效益不佳，一系列的管理問題將會“塌方”式地涌現(xiàn)。

　　3第三個優(yōu)良傳統(tǒng)：特別信任忠誠員工。

　　我觀察過，幾乎每一家得到良好發(fā)展的民企，都曾有一批又一批忠誠的員工，不能說那些忠誠的員工為民企的發(fā)展立下了什么汗馬功勞，但一定是有功勞的，他們的功勞主要體現(xiàn)在相信自己的老板、愿意追隨自己的老板、盡可能地(甚至逆來順受地)服從自己的老板等方面。部分員工的這些品質(zhì)在民企的發(fā)展過程中曾經(jīng)起到過非常重要的作用，其重要性體現(xiàn)在：老板說的話有人聽，老板的身后有人跟，老板的意志能夠得到最低限度地實現(xiàn)。然而現(xiàn)在，許多民企卻正在拋棄創(chuàng)業(yè)階段形成的那種珍視忠誠型員工的情感和思維，它們試圖在企業(yè)里推行跨國公司式的“冷酷無情”的管理。忠誠導(dǎo)向的員工被一些民企拋棄的核心理由往往是，他們“不爭氣”，因為他們的能力不能滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求。但事實上，這與許多民營企業(yè)家存在嚴重的“這山望著那山高”的心理有著極大的關(guān)系——他們總覺得外部的人才非常優(yōu)秀，企業(yè)內(nèi)部的那些“土包子”素質(zhì)十分低下。