學(xué)習(xí)是無止境的，那么對組織來說，學(xué)習(xí)很重要，但是在打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的時(shí)候也要注意，避免進(jìn)入以下的誤區(qū)，這樣學(xué)習(xí)的效果不好，而且勞命傷財(cái)，下面是有關(guān)“學(xué)習(xí)障礙”是致命的資訊，歡迎大家閱讀了解。

　　引言

　　縱觀國內(nèi)外，一些著名企業(yè)的發(fā)展，無一離開學(xué)習(xí)二字。美國排名前25位的企業(yè)中，有80%的企業(yè)是按照學(xué)習(xí)型組織模式進(jìn)行改造的。國內(nèi)一些企業(yè)也通過創(chuàng)辦學(xué)習(xí)型企業(yè)而給企業(yè)帶來了勃勃生機(jī)�！都�(xì)節(jié)決定成敗》一書中寫道：在創(chuàng)業(yè)過程中，第一代老板靠膽子，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，第四代老板靠腦子。毫無疑問，進(jìn)入21世紀(jì)，隨著科技的進(jìn)步和知識更新速度的加快，不管是作為創(chuàng)業(yè)者，還是守業(yè)者，一定要不斷地學(xué)習(xí)，更新自己的知識，才能適應(yīng)日趨激烈的競爭。作為員工，也只有不斷學(xué)習(xí)，使自己成為知識型員工，才能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

　　現(xiàn)在，一個(gè)新觀點(diǎn)正在被越來越多的企業(yè)所接受，這就是：培訓(xùn)是最大的福利。許多企業(yè)也不惜重金使員工接受新觀念，充實(shí)新的知識。成立培訓(xùn)學(xué)院，培訓(xùn)是間接投資，雖然培訓(xùn)不是今天投一萬元，明天就立刻能產(chǎn)出二萬元的利潤，但是只要堅(jiān)持下去，那些善于學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)一定是最后的贏家。

　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的過程，就是團(tuán)隊(duì)成員思想不斷交流、智慧之火花不斷碰撞的過程。英國作家肖伯納有一句名言：兩個(gè)人各自拿著一個(gè)蘋果，互相交換，每人仍然只有一個(gè)蘋果;兩個(gè)人各自擁有一個(gè)思想，互相交換，每個(gè)人就擁有兩個(gè)思想。如果團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都能把自己掌握的新知識、新技術(shù)、新思想拿出來和其他團(tuán)隊(duì)成員分享，集體的智慧勢必大增，就會(huì)產(chǎn)生1+12的效果，團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)力就會(huì)大于個(gè)人的學(xué)習(xí)力，團(tuán)隊(duì)智商就會(huì)大大高于每個(gè)成員的智商，整體大于部分之和。

　　學(xué)習(xí)的誤區(qū)

　　但是我們在打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的時(shí)候也要注意，避免進(jìn)入以下的誤區(qū)，這樣學(xué)習(xí)的效果不好，而且勞命傷財(cái)。

　　(一)打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)必須和自身的企業(yè)的情況相結(jié)合。

　　學(xué)習(xí)不能停留在表面上，而是要真正的在工作當(dāng)中運(yùn)作，同時(shí)要將學(xué)習(xí)到的東西融入到我們自己的企業(yè)和工作當(dāng)中，對我們的學(xué)習(xí)到的內(nèi)容加以整合和改造，再進(jìn)行時(shí)間。我國許多知名企業(yè)的成功實(shí)踐充分說明了這一點(diǎn)，像海爾、蒙牛的學(xué)習(xí)型文化是非常適合自己的企業(yè)的。

　　(二)一般化認(rèn)識

　　有許多員工認(rèn)為，打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)就是辦班講課、讀書看報(bào)，沒有什么新鮮的。我們說培訓(xùn)是要搞的，專家講課也是必要的，書報(bào)更是必看不可。但這些做法只是從外部支援的角度為企業(yè)和個(gè)人打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，只提供理論上的解釋和操作上的咨詢，本身并不是打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的必經(jīng)環(huán)節(jié),更不是學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)意義。因此打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)是自己親手去做的事情。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)整天學(xué)習(xí)而不創(chuàng)造,那就不是一個(gè)真正意義上的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，只能算是一個(gè)形而上學(xué)的團(tuán)隊(duì)。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)特別強(qiáng)調(diào)把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為工作時(shí)間，有學(xué)有習(xí)，而且習(xí)重于學(xué)。

　　(三)學(xué)習(xí)不同于思想政治教育

　　現(xiàn)代企業(yè)都很注重打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。有人認(rèn)為,只要我們將思想政治工作的標(biāo)簽換一下，跟著喊就行了。這種觀點(diǎn)是有偏頗的。打造學(xué)習(xí)型企業(yè)固然可以借鑒思想政治工作中的一些做法,但決不等同于思想政治工作。打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的目的:一是工作學(xué)習(xí)化，即把工作的過程看成是學(xué)習(xí)的過程，工作跟學(xué)習(xí)是同步進(jìn)行的;二是學(xué)習(xí)工作化，學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)要求，上班不僅僅是工作，而是要把生產(chǎn)、工作、學(xué)習(xí)和研究這四件事情有機(jī)地聯(lián)系起來。

　　(四)學(xué)習(xí)靠等、靠、要

　　有人說既然管理者這么重視學(xué)習(xí)型企業(yè),我們只要按老辦法抓就行了。我們說建立學(xué)習(xí)型組織的動(dòng)力來自于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求，應(yīng)當(dāng)是一項(xiàng)自發(fā)、自主的工作。所以要徹底改變那種上級下文件、訂計(jì)劃，基層照方吃藥、跟著執(zhí)行的等、靠、要做法。具體說來，應(yīng)以提高企業(yè)的核心競爭力為目的，切實(shí)加強(qiáng)自主性、針對性、創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。

　　(五)學(xué)習(xí)需要的是堅(jiān)持

　　不能把打造學(xué)習(xí)型企業(yè)當(dāng)作一項(xiàng)應(yīng)急活動(dòng)或短期工作，刮一陣風(fēng)就完事。應(yīng)當(dāng)成為伴隨我們工作、學(xué)習(xí)的職責(zé)，持之以恒地延續(xù)下去�？v觀國內(nèi)外成功的學(xué)習(xí)型企業(yè)，他們的創(chuàng)建過程多為幾年甚至十幾年。所謂成功，也只能說是完善了打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的形式和機(jī)制。所以，管理者提出，這種學(xué)習(xí)的過程應(yīng)用N來表示，即沒有具體數(shù)值。因此，我們必須破除急于求成的思維方式,必須破除一陣風(fēng)式的行為模式。

　　彼得圣吉：致命的學(xué)習(xí)障礙

　　大部分的組織學(xué)習(xí)能力不佳有其來由。組織的設(shè)計(jì)和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動(dòng)的方式，這些在在是基本的學(xué)習(xí)智障。而且往往他們愈是努力嘗試解決問題，卻因努力的方向不對，長期的后果反而愈糟。盡管有這些學(xué)習(xí)智障，學(xué)習(xí)的行為還是或多或少發(fā)生在組織中。

　　學(xué)習(xí)智障對孩童來說是個(gè)悲劇，對組織來說，學(xué)習(xí)智障是致命的。治療它們的第一步，是開始辨識組織的七項(xiàng)學(xué)習(xí)智障。(以下摘自彼得·圣吉《第五項(xiàng)修煉》)

　　一、局限思考

　　我們長久以來被灌輸固守本職的觀念，這種觀念如此強(qiáng)烈，以致將自身跟工作混淆。八十年代初，美國有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關(guān)閉了。該公司提供所有被調(diào)職的鋼鐵廠“工人新的工作訓(xùn)練。但是訓(xùn)練從未發(fā)揮效用，這些工人最后大多陷入失業(yè)或打零工的困境。一群心理學(xué)家應(yīng)邀到該公司找出問題的癥結(jié)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些鋼鐵廠工人面臨強(qiáng)烈的認(rèn)同危機(jī)。這些工人說：“我怎能夠做其他工作?我是個(gè)車床工。”

　　當(dāng)一般人被問起如何維生時(shí)，大多數(shù)人都是敘述他們天天在做的工作，而不會(huì)擴(kuò)大范圍去說明他們企業(yè)的目標(biāo)是什么。多數(shù)人認(rèn)為自己對于整體只有很小或毫無影響能力。他們在自己的工作崗位上埋首苦干，結(jié)果把自己的責(zé)任局限于職務(wù)范圍之內(nèi)。

　　最近，底特律一家汽車公司的主管告訴我，他們拆解了一輛日本進(jìn)口車，目的是要廠解某項(xiàng)裝配流程：為什么日本人能夠以較低的成本做到超水準(zhǔn)的精密度與可靠性?他們發(fā)現(xiàn)不同處在于：日本車在引擎蓋上的三處地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美國汽車同樣的裝配，卻使用了三種不同的螺栓，使汽車的組裝較慢和成本較高。為什么美國公司要使用三種不同的螺栓呢?因?yàn)樵诘滋芈傻脑O(shè)計(jì)單位有三組工程師，每一組只對自己的零件負(fù)責(zé)。日本的公司則由一位設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)整個(gè)引擎或范圍更廣的裝配。諷刺的是這三組美國工程師，每一組都自認(rèn)他們的工作是成功的，因?yàn)樗麄兊穆菟ㄅc裝配在性能上都不錯(cuò)。

　　當(dāng)組織中的人只專注于自身職務(wù)上，他們便不會(huì)對所有職務(wù)互動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果有責(zé)任感。就算對結(jié)果失望，可能也察覺不出何以如此。大家只會(huì)認(rèn)為一定有人搞砸了�，F(xiàn)代組織功能導(dǎo)向的設(shè)計(jì)，將組織依功能切割分工，更加深了這種學(xué)習(xí)智障。

　　二、歸罪于外

　　一位朋友告訴我他在訓(xùn)練少年棒球聯(lián)盟時(shí)一個(gè)男孩的故事。在右外野漏接了三個(gè)高飛球之后，男孩甩掉手套走進(jìn)球員休息區(qū)，說：“在這爛球場沒有人能接得住球的。”

　　當(dāng)事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界。這種傾向在組織中最為明顯。行銷部門責(zé)怪制造部門：“我們一直達(dá)不到銷售目標(biāo)的原因，是我們的品質(zhì)無法跟以人競爭”;制造部門責(zé)怪工程部門;工程部門又回頭責(zé)怪行銷部門：“如果他們不干擾我們的設(shè)計(jì)，讓我們盡情發(fā)揮設(shè)計(jì)產(chǎn)品，我們已經(jīng)是業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者。”

　　歸罪于外并發(fā)癥實(shí)際上是局限思考的副產(chǎn)品，是以片段的方式來看外在的世界。如果只專注在自己的職務(wù)，我們便看不見身行動(dòng)的影響到底怎刊延伸到職務(wù)范圍以外，當(dāng)有些行動(dòng)的影響回過頭來傷害到自己。我們還誤認(rèn)這些新問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠(yuǎn)無法甩掉它們。

　　歸罪于外并發(fā)癥不限于指責(zé)組織內(nèi)的同仁，有些甚至指責(zé)組織以外的因素。以美國的航空業(yè)為例，原本經(jīng)營極度成功，曾被譽(yù)為企業(yè)新典范的人民航空公司(People Express Airlines)，在它營業(yè)的最后一年，曾大幅降低機(jī)票價(jià)格來增加競爭力，并買下邊境航空公司(Frontier Airlines)。這些積極行動(dòng)背后的假設(shè)，便是認(rèn)為敵人在外面，意圖借打擊競爭者，以使自己起死回生。然而，最后這些行動(dòng)沒有一項(xiàng)能使該公司改善愈來愈嚴(yán)重的虧損，或改變它服務(wù)品質(zhì)的核心問題。

　　對許多美國公司來說，“敵人”已經(jīng)變成是具競爭力的日本公司、工會(huì)、政府**，或向別人購買產(chǎn)品而背叛我們的顧客。“內(nèi)”和“外”總是相對的，當(dāng)我們擴(kuò)大“系統(tǒng)”的范圍時(shí)，原生的“外”就成了“內(nèi)”。所以，當(dāng)我們歸罪于外時(shí)，已將“系統(tǒng)”切割。而永遠(yuǎn)無法認(rèn)清那些存在于“內(nèi)”與“外”互動(dòng)關(guān)系中的許多問題及其解決之道。

　　三、缺乏主動(dòng)積極

　　主動(dòng)積極(proactive)現(xiàn)在是一種時(shí)尚。管理者在面對準(zhǔn)題時(shí)，經(jīng)常以有擔(dān)當(dāng)為傲。而主動(dòng)積極解決問題的意涵一般是說，我們不應(yīng)一再拖延，而必須有所行動(dòng)，并在問題擴(kuò)大成為危機(jī)之前，加以解決。它被視為是消極被動(dòng)的解毒劑。采取主動(dòng)積極的行動(dòng)常能解決問題;但是在處理復(fù)雜問題時(shí)，尤其是本書第五章所介紹的“動(dòng)態(tài)性復(fù)雜問題”時(shí)，這樣做卻常常適得其反。

　　不久之前，一家大型保險(xiǎn)公司的理賠業(yè)務(wù)副總裁發(fā)表演說，正式宣布該公司將擴(kuò)大自有法務(wù)人員的陣容，使公司有能力承辦更多案子，而不再在庭外和解或向外聘請律師，以減少營業(yè)成本。

　　我們研究小組的成員和這家公司的幾位高級主管，開始運(yùn)用我們教他們的系統(tǒng)思考，來檢討這項(xiàng)構(gòu)想可能帶來的一連串后果;例如：在法院可能勝訴的案件比例，可能敗訴案件的大小，不論是誰贏誰輸每個(gè)月的直接和間接費(fèi)用，以及案件的官司可能要費(fèi)時(shí)多久等問題。(這里所使用的工具，是本書將介紹的系統(tǒng)思考電腦模擬的“微世界”。)出人意料的，這項(xiàng)構(gòu)想所得出的模擬結(jié)果顯示總成本反而增加。經(jīng)過大家進(jìn)一步探討才發(fā)現(xiàn)，若依大多數(shù)索賠初步調(diào)查的狀況來看，該公司無法打贏足夠的案件，來抵消所增加的訴訟成本。這位副總裁于是取消了這項(xiàng)構(gòu)想。這個(gè)案例我們在第十八章還會(huì)詳細(xì)介紹。

　　“今天不做，明天就會(huì)后悔”常流于一種只有理想、信仰與決心的“一廂情愿”，與不夠細(xì)密的整體規(guī)劃。真正具有前瞻性的積極行動(dòng)，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細(xì)密量化，模擬我們立意極佳的構(gòu)想，可能會(huì)造成哪些我們極其不易覺察的后果。