目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的發(fā)展階段，大多數(shù)仍然屬于支持與服務(wù)的角色，HR管理人員最重要的定位還是支持者、服務(wù)者，那么中國HR普遍缺乏認(rèn)同與支持，是什么原因呢?歡迎大家閱讀下文了解相關(guān)的資訊。
HR的戰(zhàn)略伙伴地位并不是在名片上印上一個“partner”就能夠得到的，需要HR的努力才能獲得。
在深圳創(chuàng)維集團工作多年的一位高級HR經(jīng)理最近提交了離職報告，他陳述的離職緣由是：“每天像驢一樣干活，累得半死，但對自己的工作缺乏成就感。在高管人員眼里，我們只是成本中心，其他部門也帶著這種有色眼鏡看我們，高興的時候，支持我們的工作，不高興的時候就摞著。甚至技術(shù)與銷售部門等其他部門的中層管理人員，都質(zhì)疑HR在干些什么?認(rèn)為即使HR不存在，也不會影響到他們的工作生活。”
這位高級經(jīng)理的感受，相信不少HR經(jīng)理多少都碰到過。而一項相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)也顯示，認(rèn)為人力資源部的工作對公司戰(zhàn)略影響不大的高達71.3%;45%的受訪者認(rèn)為人力資源部主要還是以行政工作為主。更讓人氣餒的是，54.3%的受訪者認(rèn)為，HR的工作很難得到同事的積極配合，45.9%的受訪者更認(rèn)為自己得到上司的認(rèn)同與支持頗為困難。
缺乏認(rèn)同的三個因素
人眾人教育發(fā)展有限公司總裁杜葵認(rèn)為，造成HR普遍認(rèn)為自己的認(rèn)同度較低的因素主要有三個方面，一是雙方(企業(yè)與HR)對崗位的認(rèn)知存在差異。HR管理人員從外部得到的信息是“HR應(yīng)扮演戰(zhàn)略伙伴角色，屬于高管層”，但在公司內(nèi)部從上司與員工反饋過來的信息卻實際并非如此。
“以目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的發(fā)展階段，大多數(shù)仍然屬于支持與服務(wù)的角色，HR管理人員最重要的定位還是支持者、服務(wù)者。”杜葵說，“HR得到的這種內(nèi)外信息的嚴(yán)重差異，加劇了HR管理人員的不平衡心態(tài)。”
第二，與HR管理人員自身的能力有關(guān)。杜葵認(rèn)為，先不說在HR管理人員的專長，是組織的戰(zhàn)略發(fā)展伙伴還是業(yè)務(wù)經(jīng)營的伙伴，先要問自己懂不懂業(yè)務(wù)內(nèi)在規(guī)律。“特別是，要做高層決策的參謀與支持者，就必須對核心競爭優(yōu)勢有所了解，知道公司的錢是從哪里賺來的等等。”杜葵說。
第三，與公司的規(guī)模有關(guān)。杜葵說，中小企業(yè)的HR管理人員處境尷尬也是正常的。“這些中小型企業(yè)雖然也意識到了重要性，但在規(guī)模只有數(shù)十 人的情況下，不可能聘請多個專業(yè)HR來做。這種情況下，就會要求HR經(jīng)理既要成為戰(zhàn)略伙伴，也要做好一些瑣碎的工作。這也就造成一些HR管理人員感覺到自己在做行政工作，自己的價值被低估了。”
杜葵認(rèn)為，也存在高管層的確不重視HR，從而導(dǎo)致HR的價值與地位被貶損的情況。 “歸根到底，HR對自己的價值與地位的感覺，與其個人心態(tài)、專業(yè)能力、給公司提供的支持程度息息相關(guān)的。”
HR也需自我檢討
深圳某民營電子企業(yè)的HR經(jīng)理黃曉萍非常苦惱地抱怨說，HR精心設(shè)計的績效管理體系總是推行不徹底，個別部門經(jīng)理總是有各種合適的理由或借口解釋推遲完成考核的困難與原因，精心設(shè)定的崗位需求，也在招聘面試過程中被各種理由規(guī)避了。“人力資源部有需要時，總是很難得到其他部門經(jīng)理的支持。但其他部門有需要時，HR總是要無條件服從。”
黃曉萍舉例說，上個月，公司市場部的二位主管心態(tài)一直很浮動，市場部經(jīng)理調(diào)查后，得知是受到其他公司挖角的影響，要求HR介入，希望能留住他們。“由于他們?nèi)ヒ庖讯ǎ覀兊慕槿氩]有起到明顯效果。”黃曉萍說，最后這二位主管都離職了。“結(jié)果，市場部經(jīng)理認(rèn)為HR沒能做好工作。對HR的工作就不像以前那么積極主動地配合了。”黃曉萍對此頗感委屈。
杜葵認(rèn)為，HR的工作很難得到其他部門及員工的支持，與其職業(yè)特性還是有較大相關(guān)的。“人力資源部門是與各個部門打交道最為頻繁的部門，而且事事都與員工利益相關(guān)，而HR又不能凡事都以員工利益為重。這種情況下，一旦有些規(guī)章影響到其他部門或員工的利益，難免就會有抵制行為的發(fā)生。”杜葵說。
杜葵認(rèn)為，HR沒能得到預(yù)想中的支持，反而頻繁遭反對或抵制，首要原因與HR對各個部門提供的支持度相關(guān)。“在涉及人的管理方面，各部門經(jīng)理在這方面是最弱的，他們無不都會寄希望予HR，希望這些專家能夠提供解決方案與支持。如各部門經(jīng)理希望HR能夠有合理的激勵方式鼓勵士氣低落時期的雇員，但HR總是無能以對。這種情況下，一些部門經(jīng)理就會慢慢對HR喪失信心。”
另外，HR也需要管理好各部門對自己的期望。杜葵解釋說，其他部門或員工對自己的不滿有可能是因為他們對HR有不合實際的期望。杜葵以黃曉萍遇到的苦惱為例說，黃曉萍可能盡到了自己的努力，但員工的離職是有很多復(fù)雜因素的。黃曉萍在介入之時，就沒能管理好市場部經(jīng)理對自己的期望值。
第二，仍然有一部分HR以一種傳統(tǒng)的高高在上管人的思維做事情，“一些HR管理人員喜歡拿著管理制度來壓人，讓其他部門與員工感到很不舒服。抵制就產(chǎn)生了。”杜葵說，“現(xiàn)在的HR應(yīng)該明白，其他部門與員工都是人力資源部的客戶，既然是自己的客戶，就必須專心提供周到的服務(wù)，而不是去管理客戶。”
第三，與HR人員的溝通能力有關(guān)。HR所做的工作，都是與人有關(guān)的，是支持性的工作。而越是與支持有關(guān)的工作，越是需要與人溝通。“而國內(nèi)的HR管理人員往往缺乏高超的溝通藝術(shù)與技巧。”杜葵這樣評價。
因此，HR的工作沒能得到其他部門或員工的支持， HR管理人員也需自我檢討，杜葵說，“銷售部門的工作因何很容易得到其他部門員工的支持?因為大家都知道，這項工作做好了對大家都有好處。
HR要得到員工的支持，也需要讓大家明白：這項事情做好了，對大家都有好處。如果做到了這一點，HR就不會有這種苦惱了。”
認(rèn)同源于專業(yè)
“要獲得認(rèn)同，最重要的是，HR必須要有經(jīng)營的意識和能力，”杜葵說，“戰(zhàn)略伙伴地位并不是在名片上印上一個'partner'就能夠得到的，需要HR自己努力獲得。”
杜葵建議， HR經(jīng)理首先要學(xué)會看財務(wù)報表，了解公司的損益負(fù)債情況，當(dāng)人力資本在公司財務(wù)中所占比重越來越大而HR卻沒有人員控制的意識時，說明HR缺乏財務(wù)意識，無法用財務(wù)數(shù)據(jù)與高管溝通。
“員工流失，HR可以用員工周轉(zhuǎn)率的數(shù)據(jù)來表達對公司利潤率的影響，用這個角度來說服自己的上司。”杜葵根據(jù)自己的經(jīng)驗介紹說，“但凡老板，都對成本非常敏感，總希望用最低的代價聘用做最多事情的員工。如果HR懂得用HR周轉(zhuǎn)率(效率不高)較低、對公司利潤率有影響的數(shù)據(jù)，就可以輕易說服老板。試想，如果HR能用這種語言與老板溝通，老板當(dāng)然會對HR刮目相看，認(rèn)為HR不只是從人力資源的角度看問題，還能與他一起用財務(wù)的角度來看問題，對HR的認(rèn)同度也就水漲船高，其他部門與普通員工當(dāng)然也就會尊重和認(rèn)同HR的工作。 ”
第二，HR要能為其他部門提供專業(yè)支持。杜葵解釋說，在不少企業(yè)內(nèi)根本看不到有形的生產(chǎn)線，但員工管理卻非常像生產(chǎn)線：HR經(jīng)理是生產(chǎn)經(jīng)理，要從生產(chǎn)經(jīng)理的角度進行管理，如用什么樣的潤滑油(激勵機制)管理員工，而不是簡單地以為自己是在管理一群人。“HR經(jīng)理必須要有客戶意識和經(jīng)營意識，從終端客戶的情況下看待員工，才能做好決策參謀。”