引導語：平衡計分卡大家了解是什么?為何會備受企業(yè)的青睞?對企業(yè)的HR的工作有幫助?企業(yè)是否具備使用平衡計分卡作為績效評價的工具的條件?我們通過下文尋找相關的答案。
一、審核你的企業(yè)是否具備使用平衡計分卡的必要條件
1、是否正確理解了平衡計分卡的真實用途
平衡計分卡的概念其實很簡單，是一個增強公司長期戰(zhàn)略計劃編制和戰(zhàn)略溝通的一個工具，因此其最佳的用途在于作為一個戰(zhàn)略管理方面，用于識別和監(jiān)控企業(yè)各個層級上的關鍵衡量標準，目的是將管理層制定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來，從財務、顧客、業(yè)務流程和內部學習這四個方面，幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領域作全方位的思考，確保日常業(yè)務運作與企業(yè)管理高層所確定的經營戰(zhàn)略上下一致。然而現實的狀況是，大部分企業(yè)誤將BSC僅僅作為一種績效管理工具在積極推動，以解決考核和獎金發(fā)放問題，這似乎與平衡計分卡的初衷產生背離了!Kaplan教授斷言，一半以上企業(yè)的平衡計分卡都是用錯的。
從這個意義上來說，并不是平衡計分卡不能用于績效考評，而是強調企業(yè)的管理者能否能從戰(zhàn)略管理的高度認識人力資源的績效管理問題，如果企業(yè)高層沒有把它提到戰(zhàn)略的高度，那么平衡計分卡的應用沒有解決戰(zhàn)略意識問題;如果企業(yè)中層沒有把它提到戰(zhàn)略的高度，那么平衡計分卡的應用沒有解決團隊意識問題，畢竟平衡計分卡涉及各個部門指標的關聯(lián)和數據采集，沒有一個團隊意識，相關溝通一定是低效的;如果企業(yè)員工沒有把它提到戰(zhàn)略的高度，那么平衡計分卡的應用沒有解決長期發(fā)展意識問題，在實際使用過程中，員工往往只會注意到績效和薪酬的關聯(lián)關系，從而導致短期行為，忽視長期的個人能力培養(yǎng)問題。因此說，如果你的企業(yè)沒有正確認識平衡記分卡的正確用途，也許更緊迫需要的是一個客觀公正的培訓，以解決認識問題。
2、是否制定了一個科學清晰正確的戰(zhàn)略
平衡計分卡作為戰(zhàn)略分解或戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，它的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理活動的中心，在其戰(zhàn)略目標的基礎上發(fā)展一套行之有效的業(yè)績評價指標體系。所以企業(yè)要應用平衡計分卡，必須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導向，這點對中國企業(yè)尤為重要。雖然說，在導入平衡計分卡的過程中，平衡計分卡能幫助企業(yè)修改并重新認識自身戰(zhàn)略，但如果本身就沒有一個清楚的戰(zhàn)略規(guī)劃，而僅僅依靠平衡計分卡來發(fā)現并制定戰(zhàn)略是不切實際且注定要失敗的。因此，只有那些擁有明晰的長遠戰(zhàn)略目標的企業(yè)，才具備實施平衡計分卡的必要條件。
而現實的狀況是中國不少企業(yè)采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，企業(yè)并沒有制定嚴格意義的競爭戰(zhàn)略，而是處于經驗戰(zhàn)略階段，企業(yè)的戰(zhàn)略在老總的頭腦之中，并依靠老總個人的魅力來進行管理，這種“隱式戰(zhàn)略”管理的模式，使得眾多中國企業(yè)在未完全的開放的國內市場上取得了一定程度上的成功，但讓平衡計分卡建立在這種戰(zhàn)略管理的基礎上是不牢靠的，是無法進行清晰的分解和落實的，更有甚者，如果是基于一個想當然的戰(zhàn)略，效果可能適得其反。
現在還有一種誤區(qū)，認為平衡計分卡的指標設計只有基層的員工最了解，所以不可能由上級為下級制定衡量指標。但如果采取由下至上的制定平衡計分卡的方法，那就是在根據經驗下級要做什么就做什么，這樣會造成組織的混亂，組織沒有了戰(zhàn)略也沒有了方向，不可能保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。因此說，如果你的企業(yè)還沒有一個科學清晰的戰(zhàn)略，想要導入平衡計分卡的化，那么當務之急還是做一個戰(zhàn)略規(guī)劃吧!
3、是否具備了實施平衡計分卡的管理基礎
平衡計分卡是一個較之傳統(tǒng)績效評價體系更為復雜的系統(tǒng)，其實施需要具相當完備的管理基礎，包括計劃預算管理系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、內部業(yè)務流程系統(tǒng)等。僅舉一個數據采集一個方面，通常存在兩個問題：外部數據的可靠性和內部數據處理的繁雜性。一方面在外部數據收集上，由于平衡計分卡對對企業(yè)、市場和外部環(huán)境接受和反饋信息的要求很高，而中國企業(yè)處在市場化的進程中，外部市場信息的獲得途徑卻非常有限，企業(yè)很難收集到市場變動和行業(yè)競爭狀況的有關資料，使得外部數據缺乏可信度; 另一方面在內部數據處理上，沒有IT的支持企業(yè)會馬上陷入了數據處理的泥潭。當一個企業(yè)建立了比較完善的平衡計分卡框架的時候，你會發(fā)現企業(yè)有幾十張卡(不包括員工計分卡)，有成千上百個指標。雖然你不需要對每個指標的數據進行跟蹤報告，但在作分析的時候，卻需要把每個指標數據的分析匯總在一起，以更好地說明公司平衡計分卡的完成情況。這時候你會深刻感受到沒有一個完善的信息系統(tǒng)將會多么狼狽。
因此，平衡計分卡更適用于處于生命周期成熟階段的企業(yè)，那些處于初創(chuàng)和發(fā)展時期的企業(yè)不應盲目應用，要待發(fā)展時機成熟后再行使用，管理基礎較差的企業(yè)或許更應該先加強預算管理，預算管理盡管側重財務方面，但總歸比單純的財務指標評價進了一步;有的管理基礎較好的企業(yè)也可以逐漸引進非財務指標，擴大評價的范圍和增加評價的手段�？傊�，引進與否和引進的時機，還是量體裁衣的好!
二、量度你的企業(yè)是否作好使用平衡計分卡的充分準備
是不是具備以上條件后，企業(yè)就可以馬上引入或建立平衡計分卡體系呢?不盡然。平衡計分卡在企業(yè)要成功推行，還依賴于企業(yè)在以下幾個方面的充分認識和準備：
1、高管人員要作好長期關注和支持的思想準備
高層管理者主要指是公司、集團總部的最高執(zhí)行官或高級經理，他們實施平衡計分卡的決心，能極大增強中層人員的信心，堅定公司員工持之以恒的耐心。
推行過程中可能面臨的難題是：一、平衡計分卡畢竟是和既往不同的一套績效評估體系，需要克服員工以前思維和行為方式的慣性;二、同時因為該體系較為復雜，加重了部門和員工的工作負荷，還必須克服員工遇難而退的惰性;三、平衡計分卡打破了過去各部門分割的局面，需要對各部門的責權利重新進行定位，一些責任增加、利益受損的部門必然產生抵制情緒，需要進行相互的協(xié)調和平衡。種種這些問題，必須要高層管理者通過持久的關注和面對面的溝通，才能予以解決，那種認為平衡計分卡只是咨詢公司或者只是幾個部門代勞而一勞永逸的想法，是極端錯誤的，也必將以失敗告終。
2、企業(yè)內部要作好組織機構和人員的組織準備
戰(zhàn)略決定了組織，組織則支撐企業(yè)的戰(zhàn)略實現，平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理的工具，更需要組織的保障。當企業(yè)決定實施平衡計分卡時，一定要關注另外一個關鍵問題，即找出并改進與公司戰(zhàn)略和平衡計分卡不一致的結構和流程，才能保障平衡計分卡的順利實施。
同時，企業(yè)指望依賴個別人來管理整個公司的平衡計分卡，也是嚴重脫離實際的。正確的做法是根據戰(zhàn)略制定-實施-評估-調整的流程，重新整合企業(yè)的職能資源，把企業(yè)設計成戰(zhàn)略中心型和流程導向型組織，這樣才能讓平衡計分卡在各級組織中順利的運行起來，真正達到平衡計分卡應有的功效。同時為各級組織設立相應的平衡計分卡管理機構，配置平衡計分卡的管理人員，才能使責任真正落實到位。
3、全體人員要作好打持久和攻堅戰(zhàn)的心里準備
平衡計分卡實際上是一種管理思想的轉變，從原來單純的財務角度來考核企業(yè)的業(yè)績，轉變成從四個角度全面的考核企業(yè)的業(yè)績，而管理思想的轉變是需要時間的;其次平衡計分卡本身關注的是企業(yè)關于創(chuàng)新和能力培養(yǎng)的指標，產品的研發(fā)是個長期的過程，能力發(fā)展更需要循序漸進，這都不是能立竿見影的;再則，轉變員工的思維和行為的慣式，加上企業(yè)推行平衡計分卡，也有一個由導入到逐漸成熟的過程，需要花費大量的時間進行溝通和修正，這也是需要假以時日的;第四，平衡計分卡的有效實施，還有賴于公司團隊合作、部門協(xié)同、民主參與的文化氛圍來助力，而一個新型文化的變革和重塑也不是一朝一夕之功，需要用心費力的營造和建設。
通常的經驗表明，企業(yè)在實施平衡計分卡后創(chuàng)造的價值不一定能馬上反映出來，往往會滯后一段時間，有時甚至會出現企業(yè)的短期財務成果減少的情況，這會導致實施者因看不到近期效益而半途而廢。因此說要想見到實際效果，一定要做長期的打算，通常來說，用2-3年的時間建立完善平衡計分卡管理系統(tǒng)，是比較現實的目標，而抱著急功近利，拔苗助長的心態(tài)注定是要失敗的。
三、清楚你的企業(yè)是否充分認識平衡計分卡的不足之處
盡管平衡計分卡具有其他業(yè)績評價系統(tǒng)無法比擬的優(yōu)勢——使用任何一個搜索引擎瞬間邊能查到幾十萬個網頁，其中學者的觀點、咨詢公司的推介、管理人員的體會，對之贊賞有加，可謂風光一時，但當你的企業(yè)真要導入平衡計分卡時，更應清醒地看到其不利的一面，以防頭腦發(fā)熱，同時也有利于我們在使用過程中趨利避害。
1、實施成本比較高
平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。這是一項復雜而艱巨的工作，需要為此投入大量的人力、財力和物力。較高的實施成本使一些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)要仔細掂量。調查發(fā)現在使用過程中，部分企業(yè)短時間內可能存在相互沖突的多種評價標準可能耗時更多，如一家銀行采用了一種財務的和非財務的綜合評價系統(tǒng)，后來發(fā)現地區(qū)經理評價分行經理的所耗時間從每季度不足1天增加到了6天。
2、執(zhí)行難度比較大
指標難以量化。平衡計分卡中的評價指標在創(chuàng)建時要考慮與原有的企業(yè)日�？冃е笜讼到y(tǒng)的關系，它們之間可能存在重疊和矛盾的地方，該如何取舍，該如何分配權重，而有些指標是很難量化的，如員工滿意程度、員工受激勵程度等方面的指標。難以量化便降低了考核的準確性和實用性。
數據不一定可靠。平衡計分卡中有一些項目是很難解釋清楚或者是衡量出來的，如顧客滿意度等非財務性數據調查往往只有很少的答卷人和提出很少的問題，這些評價標準的統(tǒng)計可靠性一般都較差，從而削弱了經理們識別優(yōu)秀業(yè)績或預測未來財務業(yè)績的能力。
建立因果關系更難。對于企業(yè)高管而言，把考核指標由可見的利潤轉化為一堆不可見的指標是一項挑戰(zhàn)。要理清平衡計分卡各層次各指標的邏輯關系，除對于戰(zhàn)略的深刻理解外，更需要消耗大量精力和時間確立紛繁復雜的績效指標之間的因果關系，難度可想而知。
3、也許不太適用于個人
說不太適用于個人，并不是說平衡計分卡不能分解到個人層面，而是相比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個人層面。對于個人考核而言，要求考核易于理解，易于操作，易于管理，而BSC并不具備這些特點。如平衡計分卡硬要落實到基層員工，則數據收集難度會加大，公司有很好的信息系統(tǒng)，這方面會相對容易一些，如果公司的信息系統(tǒng)不好而強制推行，勢必造成員工為考核而偽造數據的情況，使考核最終流于形式或考核結果失真。
我們必須清晰認識到，平衡計分卡雖然是一種較為全面的績效考核系統(tǒng)，但它并不能“包治百病”，由于不同的企業(yè)有不同的特點，處在不同的發(fā)展階段，如果無視企業(yè)自身實際的條件，不作好充分的準備，不能看到其存在的不足，而盲目跟進或模仿，反而會適得其反。是否引進或建立平衡計分卡績效系統(tǒng)，要結合自身的具體情況，不能看上去很美，要因“材”施用!