引導(dǎo)語：近5年來，聯(lián)合利華總部對(duì)中國區(qū)提速的要求一年比一年迫切，那么停不下來的長跑，下面是小編整理的相關(guān)資訊，歡迎大家閱讀!
猛烈攻勢(shì)
“我要的是增長!”上任以來，喬安路的腦袋里，始終回蕩著保羅-波爾曼鏗鏘有力的寄言。事實(shí)上，整個(gè)聯(lián)合利華中國區(qū)都為“增長”這個(gè)關(guān)鍵詞興奮且緊張。曾錫文對(duì)它的解讀是：以前總部要求中國區(qū)增長和利潤并重，偏重穩(wěn)健;現(xiàn)在則明確提出“增長第一”，銷售額增長率和市場(chǎng)占有率是最重要的指標(biāo)。更讓中國區(qū)感到壓力的是，保羅。波爾曼要求“每個(gè)品類都要增長、都要成功”，而不是像以前那樣，做好哪個(gè)算哪個(gè)。
但中國區(qū)的員工們清楚，如果落實(shí)不到位，一切仍舊淪為空談。
最初，大部分人抱以懷疑的態(tài)度觀察、揣摩著：這位空降的新主席，是否只會(huì)照搬國外經(jīng)驗(yàn)?或把中國區(qū)看做一個(gè)“臨時(shí)中轉(zhuǎn)站”?
而喬安路的第一要?jiǎng)?wù)，也是取得團(tuán)隊(duì)的信任。他首先聲明，將保持中國區(qū)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，并強(qiáng)調(diào)他力爭(zhēng)在中國至少呆5年，為此，他還讓夫人和三個(gè)孩子都來中國生活。他并不否認(rèn)自己對(duì)中國市場(chǎng)缺乏了解，并開始積極地跑市場(chǎng)。上任一個(gè)月后，他便赴安徽合肥會(huì)見該市市長，溝通進(jìn)一步投資計(jì)劃。然后，又陸續(xù)前往許多城市考察。同時(shí)，他與沃爾瑪、北京華聯(lián)等眾多大商超的董事長會(huì)面，之后不久，聯(lián)合利華“大客戶滿意度”一項(xiàng)的分值達(dá)到了前所未有的高度。他還親自四處跑店，了解市場(chǎng)。“雖然跑店是大中華區(qū)歷任主席的必修課，但每個(gè)人的狀態(tài)還是不同的。”曾錫文說，喬安路更關(guān)注人，更喜歡與人直面溝通。他會(huì)拉住促銷人員和消費(fèi)者問長問短，有種發(fā)自內(nèi)心的熱情和好奇。
喬安路對(duì)執(zhí)行力的關(guān)注也很快表現(xiàn)了出來。開會(huì)時(shí)，他記下每個(gè)人說話的要點(diǎn)，并在之后的會(huì)議上，拿出本子對(duì)應(yīng)記錄詢問執(zhí)行情況。
很快，許多人意識(shí)到這位新主席的不同，他是來打硬仗的。喬安路在聯(lián)合利華是一名營銷出身的猛將，之前效力于美國市場(chǎng)。將他派來中國，足可見保羅-波爾曼對(duì)加速深耕中國市場(chǎng)的決心。和各環(huán)節(jié)混熟了之后，喬安路開始發(fā)動(dòng)中國區(qū)的“增長”引擎。
首當(dāng)其沖的，是按照保羅-波爾曼的要求，提高中國區(qū)的決策速度。2009年訪華時(shí)，這位全球首席執(zhí)行官嚴(yán)厲地指出了中國區(qū)增長慢的要害之一，“要提高決策速度，尤其加快推新品的速度，想好了就去做。”
其實(shí)這是跨國公司的常見病—決策者往往傾向于風(fēng)險(xiǎn)控制而非創(chuàng)新。“對(duì)于許多職業(yè)經(jīng)理人來說，多一事不如少一事。不做沒事，做砸了，反而倒霉。”曾錫文坦言。因此，以前每推一個(gè)新品，要經(jīng)過很多部門、層級(jí)把關(guān)，常常同樣的測(cè)試反復(fù)做，產(chǎn)品沒問題了，還要在局部市場(chǎng)試銷一兩年，導(dǎo)致推個(gè)新品要五六年，錯(cuò)失了許多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。“現(xiàn)在總部要求‘想好了就去做’，新品推廣時(shí)間至少節(jié)省一半。”據(jù)曾錫文說，現(xiàn)在只需要幾個(gè)重點(diǎn)部門審批，其它部門只要配合或知會(huì)一下就行。
這樣做的最大好處，是加快聯(lián)合利華旗下更多的品牌進(jìn)入中國。而這正是聯(lián)合利華擴(kuò)大市場(chǎng)份額，追趕寶潔的重要策略。
繼而，他和總部溝通，讓聯(lián)合利華品牌口號(hào)重新變?yōu)?ldquo;有家就有聯(lián)合利華”，這也治好了中國區(qū)的一大心病。曾錫文常常回憶起上世紀(jì)90年代“有家就有聯(lián)合利華”的深入人心，“洗發(fā)水、面霜、食品、調(diào)味品、冰激凌……所有產(chǎn)品都圍繞家庭，訴求清晰，很親切。”
然而2004年，聯(lián)合利華全球?qū)⒖谔?hào)統(tǒng)一改為“讓您的生活更具活力!”，這讓中國區(qū)很郁悶。“中國人最不缺活力，新口號(hào)對(duì)消費(fèi)者缺乏沖擊力。”此后8年，中國區(qū)與總部持續(xù)溝通此事，一直未果。
“其實(shí)我也不知道變回‘有家就有聯(lián)合利華’究竟對(duì)不對(duì)，我只是覺得，這是我應(yīng)該做的。”喬安路對(duì)曾錫文說。
此外，他要求加深對(duì)消費(fèi)者需求的了解和調(diào)研。他前往位于上海的聯(lián)合利華消費(fèi)者調(diào)研中心視察，并決定再建立購物體驗(yàn)測(cè)試中心。“有時(shí)不需要太多語言，領(lǐng)導(dǎo)去哪兒、關(guān)注什么，下面的人自然心領(lǐng)神會(huì)，會(huì)注重這方面的工作。”曾錫文笑著說。
2009年底，聯(lián)合利華還首次參與央視廣告的“競(jìng)標(biāo)”，斥重金拿下多個(gè)時(shí)段，直追三屆“標(biāo)王”寶潔。聯(lián)想到聯(lián)合利華近年來在清揚(yáng)、舒耐等新品上的大投入，許多日化業(yè)人士都聞到了濃烈的火藥味。
這些變化都正在轉(zhuǎn)化為聯(lián)合利華的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而整體的增長策略，也逐漸形成。曾錫文表示，聯(lián)合利華的一大優(yōu)勢(shì)是產(chǎn)品線較廣，品類比寶潔多，如果每個(gè)品牌都按保羅。波爾曼的要求保持增長，整體上就很有可能追上寶潔。也因此，聯(lián)合利華還將引入更多新品牌。
對(duì)此，博蓋咨詢總經(jīng)理高劍鋒分析說，在日化領(lǐng)域，寶潔進(jìn)入早，做得扎實(shí)，優(yōu)勢(shì)明顯，聯(lián)合利華作為跟隨者，超越難度較大。而食品、冰激凌競(jìng)爭(zhēng)則沒那么激烈，聯(lián)合利華也有顯著優(yōu)勢(shì)—立頓紅茶、和路雪冰激凌、家樂調(diào)味品等都是各自領(lǐng)域的佼佼者，潛力很大。
如今，我們看到，在市場(chǎng)營銷上，聯(lián)合利華正將在華東的優(yōu)勢(shì)向其它地區(qū)輻射，在力推清揚(yáng)、舒耐等新日化品牌的同時(shí)，也加大了對(duì)和路雪、立頓茶等品牌的投入。電視、雜志、地鐵、路牌，人們比以前更容易見到聯(lián)合利華的產(chǎn)品廣告，這是其猛烈攻勢(shì)的直接證明。
雙雄之爭(zhēng)
“聯(lián)合利華到提速的時(shí)候了。”高劍鋒說。而過去5年，聯(lián)合利華內(nèi)外部的一系列變化，都成為了提速的支撐。
2005年，聯(lián)合利華長久以來一個(gè)公司兩個(gè)總部、兩位董事長的歷史終于結(jié)束，實(shí)現(xiàn)了“一個(gè)聯(lián)合利華”。而中國區(qū)也進(jìn)行組織變革，將原先三大部門個(gè)人護(hù)理用品、食品和冰激凌合并為兩個(gè)—聯(lián)合利華中國零售和聯(lián)合利華中國和路雪。這次調(diào)整，奠定了中國區(qū)提速的組織架構(gòu)基礎(chǔ)。尤其是個(gè)人護(hù)理用品和食品在成本、管理、渠道上都具有了更好的協(xié)同性。例如，把工廠放在一起，成本更低。也增強(qiáng)了與大賣場(chǎng)的談判籌碼，也不像之前，明明在同一個(gè)大賣場(chǎng)里銷售，卻各自為戰(zhàn)。
同時(shí)，這5年，聯(lián)合利華在成本、渠道和中國市場(chǎng)研究等方面，也取得了較大改變。
最令聯(lián)合利華得意的，是5年前做出的梯度轉(zhuǎn)移的決策。到2007年，聯(lián)合利華將絕大部分在上海等地的工廠搬遷至勞動(dòng)力相對(duì)便宜且運(yùn)輸方便的安徽合肥。今年，又完成了幾家剩余工廠的搬遷。同時(shí)，聯(lián)合利華還在安徽黃山地區(qū)建立了立頓茶的原料基地。這些，都讓聯(lián)合利華在今天比寶潔擁有更大的成本優(yōu)勢(shì)。
5年前就響應(yīng)國家號(hào)召，著手梯度轉(zhuǎn)移，這在企業(yè)中無疑是超前的。曾錫文將其歸功于聯(lián)合利華“聽總部的話，跟共產(chǎn)黨走”的行動(dòng)宗旨。為此，聯(lián)合利華不惜艱難地說服上海市政府。為彌補(bǔ)上海的損失，聯(lián)合利華斥資20多億美元，在上海建了6萬平米的總部大樓和研發(fā)中心。據(jù)聯(lián)合利華員工說，條件好到連核磁共振設(shè)備都有。而其在全球的自有辦公樓不過4棟。
如今，效果顯現(xiàn)。曾錫文說，合肥的綜合成本比沿海城市低20%，加之同樣的運(yùn)輸半徑覆蓋的城市更多，運(yùn)輸?shù)绕渌杀疽搽S之降低。高劍鋒也表示，寶潔現(xiàn)在的工廠還集中在深圳市，成本壓力確實(shí)較大。
聯(lián)合利華在渠道上的突破，則為其提速追趕寶潔創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。之前，在四線以下城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，聯(lián)合利華明顯弱于寶潔，這與其渠道優(yōu)勢(shì)在現(xiàn)代商超而非傳統(tǒng)分銷渠道有很大關(guān)系。但近年來，風(fēng)云突變，現(xiàn)代商超不斷下沉，深刻改變了四線及以下地區(qū)人民的消費(fèi)特點(diǎn)。甚至在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，連鎖超市也在逐步瓜分傳統(tǒng)的小賣部、小商店的市場(chǎng)份額，這恰好為聯(lián)合利華的“下沉”鋪了路。“寶潔在鄉(xiāng)鎮(zhèn)以分銷渠道為主，現(xiàn)代商超的下沉將有利于聯(lián)合利華縮小和寶潔的差距。”高劍鋒說。
曾錫文不看好寶潔的農(nóng)村策略。他認(rèn)為，正是因?yàn)檗r(nóng)村市場(chǎng)這幾年?duì)砍读藢殱嵑芏嗑Γ瑢?dǎo)致寶潔的整體銷售額增速放緩。他表示，聯(lián)合利華未來還會(huì)將重點(diǎn)放在城市，至于鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，則借現(xiàn)代渠道之力自然銷售即可。
此外，在曾錫文看來，聯(lián)合利華處在一個(gè)否極泰來的時(shí)期。“之前聯(lián)合利華犯了很多錯(cuò)誤，但我們現(xiàn)在知道了中國市場(chǎng)不能用一種模式做，中國比整個(gè)歐洲還要復(fù)雜。”聯(lián)合利華在過去的25年間走了不少彎路，先后用歐洲模式、印度模式做中國，均告慘敗。“印度和中國完全不同。印度以農(nóng)村市場(chǎng)為主，而且印度人信仰輪回，窮人甘心這輩子做窮人，用窮人用的東西;而中國人認(rèn)為人只有一輩子，窮人一樣可以用富人的東西。”曾錫文說，這些導(dǎo)致聯(lián)合利華的發(fā)展落后于犯錯(cuò)較少的寶潔。
“說到底，我們還是英國文化，比較穩(wěn)重、溫和，寶潔則是典型的美國文化，專注、強(qiáng)勢(shì)。”一位聯(lián)合利華內(nèi)部人士說。“雖然新全球首席執(zhí)行官來自寶潔，新大中華區(qū)主席也是美國人，但他們的個(gè)人風(fēng)格對(duì)于整個(gè)聯(lián)合利華的影響不會(huì)很大。”
直到現(xiàn)在，業(yè)界對(duì)聯(lián)合利華的總體評(píng)價(jià)依舊是“速度較慢”，但這并非短期能解決的。