引導語：企業(yè)的HR如何才能扮好“調(diào)解員”角色，使得彼此之間成為戰(zhàn)略伙伴呢？
“我現(xiàn)在的工作就是天天圍著他們兩人轉(zhuǎn)。”HR經(jīng)理張新面帶愁容地說，公司的兩位部門業(yè)務(wù)骨干的個人矛盾近于無法調(diào)和：業(yè)務(wù)部胡建勇分管產(chǎn)品售后服務(wù)，銷售部范有斌負責產(chǎn)品發(fā)布與銷售，彼此都不愿意與對方及其部門同事合作，各自采取不參與、不溝通、不合作的態(tài)度。“兩人在性格上個性不相容，都是那種很好強、要面子、業(yè)績很好、實干但又很懂得推卸責任的人。”
調(diào)解胡、范二人矛盾的工作本不屬于身為HR經(jīng)理的事情，但胡、范二人的直線經(jīng)理均紛紛回避對此事的處理，而把問題交給公司高層，高層授權(quán)張新全權(quán)處理此事。為了不在上司面前影響自己的業(yè)績，張新硬著頭皮接下了這份差事。
為了調(diào)解二人的矛盾，張新可謂軟硬兼施。最近范有斌簽了一張大單，一些工作在流程上必須事先征得胡建勇的同意，但胡建勇對此不太理睬，以各種理由阻撓銷售部與他溝通。
“我實在太累了，可無論我做什么，有利的一方喜不自勝，另一方都則認為我有意偏袒對方，而我又不能得罪他們。”張新左右為難，胡、范二人在工作上的爭斗已經(jīng)上升到了每件小事都要演變成大“戰(zhàn)爭”。
HR如何在胡、范二人中間做好“調(diào)解員”?
“這種現(xiàn)象在很多公司中都存在，大多數(shù)管理人員都會把自己無法解決的職場糾紛交由HR去處理，”北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢有限公司首席顧問高建華說，“實際上，調(diào)解員工糾紛應(yīng)該是直線經(jīng)理的職責，而不是HR的工作。”
高建華建議張新可采取下述步驟：
一、了解糾紛的原因。HR經(jīng)理與兩位當事員工進行正式面談。從公司員工的職責、角色分析出發(fā)，找出引發(fā)二人矛盾的原因，如性格問題、工作方式、流程管理。在這個過程中，HR經(jīng)理可先采取與當事員工單獨溝通、與直線經(jīng)理溝通、召集兩人進行正式溝通的方式，了解兩人存在如此強烈的個人矛盾的原因。這里重要的一點是，一定要推動直線經(jīng)理的參與。直線經(jīng)理采取回避肯定是不合理的，而解決整個糾紛與矛盾也離不開直線經(jīng)理的支持。
二、分析矛盾的性質(zhì)。了解矛盾主因之后，確定糾紛的性質(zhì)。如果屬于私人恩怨，則提醒二人：不能把個人恩怨帶到工作上來，感情用事是會對崗位工作帶來負面影響的，如果因個人矛盾造成公司損失或流程不當，必須對此承擔責任。建議雙方都應(yīng)注意與他人在溝通交流中存在的問題，改變溝通方式，吸取他人的意見與觀點。
如果兩人的矛盾純屬公司流程所造成的，則詳細分析員工所在的兩個部門間在流程上存在的漏洞。部門間工作配合的不協(xié)調(diào)，一般都是流程出現(xiàn)了問題。 HR經(jīng)理可要求兩個部門的直線經(jīng)理予以配合，分析兩位員工的工作流程，找出問題癥結(jié)，再將流程交由兩人的直線經(jīng)理來解決。
三、制定解決方案并定期跟進解決情況。分析矛盾性質(zhì)與癥結(jié)后，設(shè)定具體的解決方案，要求二人有一個時間界限，不能影響工作流程及工作結(jié)果。同時要求直線經(jīng)理負責跟進這一方案的實施執(zhí)行情況并定期向HR提供反饋。HR則定期與二個做面對面溝通，跟進矛盾的化解情況。
人力資源成為戰(zhàn)略伙伴的三大關(guān)鍵要素
關(guān)鍵要素1、中國企業(yè)家們需要突破管理理念，放手讓HR去干
現(xiàn)實中，對很多中國企業(yè)的人力資源經(jīng)理來說：他們經(jīng)常疲于奔命在公司短期利益和公司領(lǐng)導人的個人喜好之間。他們所從事的日常工作，大多是一些事務(wù)性或者行政工作，而不是真正的人力資源工作，很多人力資源工作都不是圍繞公司的戰(zhàn)略來展開的。他們在工作中所涉及的每一項探索，都不可能超過公司領(lǐng)導人許可的范圍。這可能也是中國企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀。如果中國企業(yè)家們不能突破管理理念，不能放手讓HR大膽地去干，即使再好的戰(zhàn)略也是無法落地的。試問：戰(zhàn)略無法落地，人力資源又如何成為戰(zhàn)略伙伴?
關(guān)鍵要素2、既要關(guān)注內(nèi)部客戶，也要關(guān)注外部客戶
我們常常說HR要服務(wù)于自己的客戶，也就是企業(yè)的領(lǐng)導人、直線經(jīng)理們、員工。其實這是遠遠不夠的。根據(jù)利益相關(guān)者理論：對于一個企業(yè)來說能否獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關(guān)者并滿足他們的需求。因此任何企業(yè)的經(jīng)營活動，都應(yīng)該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關(guān)群體的需要。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠產(chǎn)生重大影響的相關(guān)利益者通常有企業(yè)的投資者、企業(yè)客戶與供應(yīng)商、企業(yè)直線經(jīng)理、企業(yè)員工、企業(yè)所在的社區(qū)。
HR應(yīng)該既要關(guān)注內(nèi)部客戶，也要專注外部客戶。比如，HR服務(wù)于內(nèi)部的直線經(jīng)理們，給直線經(jīng)理帶來價值的最佳方法是什么?一種方法滿足他的需求，按照他的想法做;還有一種辦法就是往外延伸，幫助直線經(jīng)理去滿足他客戶的需求。
又比如，一般來說企業(yè)的HR有五大利益相關(guān)者：企業(yè)的投資者、客戶、企業(yè)內(nèi)的直線經(jīng)理、企業(yè)的員工和企業(yè)所在的社區(qū)。HR可以根據(jù)這些相關(guān)利益者的優(yōu)先排序，看看現(xiàn)在企業(yè)的差距在哪里，找到了差距，協(xié)調(diào)相關(guān)的資源，再將差距彌補上。只有將五大利益相關(guān)者都兼顧得很好的HR，才能幫助企業(yè)獲得更大的成功。只有這樣的HR才配得上戰(zhàn)略伙伴的稱呼!
關(guān)鍵要素3、識別價值鏈中哪些活動是增值的
企業(yè)價值鏈通常包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售、服務(wù)等幾個主價值鏈條，在主價值鏈條之外還有人力資源、IT服務(wù)、行政支持、財務(wù)等輔助環(huán)節(jié)。從波特的價值鏈中我們可以但到HR只是輔助的創(chuàng)造價值，并沒有直接創(chuàng)造價值。但是，作為成功的HR應(yīng)該具備這樣的能力：識別價值鏈中能夠創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)取得成功。比如，HR要了解企業(yè)所處的環(huán)境、背景，了解公司是如何掙錢的，如何創(chuàng)造財富的，讓所服務(wù)的客戶知道企業(yè)是如何達到客戶需求的。只有這樣，HR才能幫助研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售、客戶、財務(wù)、IT們?nèi)崿F(xiàn)目標。試問：那些能幫助別人成功的人，算不算戰(zhàn)略伙伴!