引導(dǎo)語(yǔ)：只要有對(duì)比，就要強(qiáng)弱之分，HR有業(yè)務(wù)意識(shí)強(qiáng)弱之分，那么強(qiáng)業(yè)務(wù)型HR，他到底強(qiáng)在哪兒?

　　例1 招聘前端開發(fā)經(jīng)理

　　【背景】

　　B公司要招聘一個(gè)前端開發(fā)經(jīng)理，弱業(yè)務(wù)型HR老黃找技術(shù)總監(jiān)張總對(duì)接崗位需求。

　　弱業(yè)務(wù)型HR的做法

　　老黃：張總，您要招前端開發(fā)經(jīng)理，現(xiàn)在這個(gè)要離職?

　　張總：嗯，他孩子太小，老婆一個(gè)人帶著很累，想回老家工作，方便照顧家庭。

　　老黃：哦。那你對(duì)招聘這個(gè)崗位，有啥具體要求?

　　張總：二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景，最好有上市公司工作經(jīng)歷，統(tǒng)招本科，3年以上前端開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，有帶過團(tuán)隊(duì)。

　　老黃：給多少錢啊?

　　張總：1.5w左右吧。

　　老黃：急不急?

　　張總：盡快吧，現(xiàn)在這個(gè)經(jīng)理想下周就走。

　　老黃：好，那我盡快。

　　【畫外音】老黃若覺得這就沒問題了，估計(jì)他很難招到這個(gè)崗位。用人部門提的標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)不合適之處?他有沒有想過這些標(biāo)準(zhǔn)有何不妥?要知道，沒有去了解崗位具體內(nèi)容及重點(diǎn)，就很難精準(zhǔn)把握候選人與崗位的匹配度。

　　強(qiáng)業(yè)務(wù)型HR的做法

　　下面來(lái)看看，同樣招聘前端經(jīng)理，A公司的強(qiáng)業(yè)務(wù)型HR小馬是怎么與技術(shù)總溝通的。

　　在老黃那幾個(gè)問題的基礎(chǔ)上，小馬還溝通了這些問題：

　　1.現(xiàn)在這個(gè)前端經(jīng)理能不能想辦法留下?

　　2.實(shí)在留不下，能不能讓他幫忙推薦人?

　　3.哪幾家公司的前端做得比較好?

　　【畫外音】詳細(xì)了解現(xiàn)前端經(jīng)理情況并想對(duì)策。

　　4.為什么非二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮?

　　5.做前端的學(xué)歷通常不高，統(tǒng)招本科這條是不是可以放寬?

　　【畫外音】具體溝通用人要求標(biāo)準(zhǔn)。

　　6.1.5w的薪資和職位需求和市場(chǎng)行情明顯不符，我們是把薪資調(diào)高一點(diǎn)，還是把需求更接地氣一點(diǎn)?

　　【畫外音】溝通薪資標(biāo)準(zhǔn)。

　　7.具體前端開發(fā)量目前有多大?

　　8.這個(gè)前端經(jīng)理來(lái)了之后，你希望他主要解決什么問題?

　　9.是各項(xiàng)開發(fā)進(jìn)度協(xié)調(diào)統(tǒng)籌?還是迅速提升現(xiàn)有的前端開發(fā)水平?

　　10.未來(lái)3個(gè)月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的?

　　【畫外音】溝通崗位工作情況。

　　您看，區(qū)別出來(lái)了吧?

　　如果小馬不懂業(yè)務(wù)，不懂崗位內(nèi)容，沒有做過行業(yè)薪酬對(duì)標(biāo)，怎會(huì)問到這些問題?如果沒有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)意識(shí)，怎會(huì)去了解這些內(nèi)容?

　　經(jīng)驗(yàn)：留人可降低招聘成本;留不住，精確把握崗位需求，調(diào)準(zhǔn)焦度，射中率才會(huì)高!

　　例2 薪酬體系調(diào)整

　　【背景】

　　B公司近一年發(fā)展速度很快，人員數(shù)量激增，人力資源管理一直比較粗放，只有一個(gè)非常粗線條的薪酬框架。因?yàn)檎衅感枰�，在進(jìn)人過程中，也做了不少個(gè)案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂。

　　現(xiàn)在，公司資金流比較充裕，一方面，要對(duì)之前員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，對(duì)標(biāo)市場(chǎng);另一方面，要大規(guī)模擴(kuò)張，再像原來(lái)那樣對(duì)于每個(gè)員工的薪資單個(gè)審批，完全跟不上形勢(shì)，迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級(jí)職等。

　　弱業(yè)務(wù)型HR的做法

　　老黃會(huì)先梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況，再找市場(chǎng)上的薪酬調(diào)研公司出具互聯(lián)網(wǎng)薪酬報(bào)告，找出各類職位的30分位，50分位，75分位等。

　　然后，確立公司的職級(jí)職等，帶寬級(jí)差，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對(duì)應(yīng)，該漲的漲，該不動(dòng)的不動(dòng)，該降的降。在對(duì)新人的引進(jìn)中也完全對(duì)應(yīng)公司的薪酬和職級(jí)體系。

　　【畫外音】坦白地講，老黃的專業(yè)能力還是很強(qiáng)的，但是，沒有業(yè)務(wù)意識(shí)，缺乏業(yè)務(wù)高度，不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調(diào)整的意義價(jià)值。他只是做薪酬調(diào)整，用HR工具理論調(diào)整下薪酬而已。

　　強(qiáng)業(yè)務(wù)型HR的做法

　　我們看小馬的做法。

　　小馬心想，A公司發(fā)展勢(shì)頭很好，資金很充裕，這時(shí)候?qū)π匠牦w系進(jìn)行調(diào)整，是對(duì)全體員工的激勵(lì)，也是提升全員效率的好時(shí)機(jī)。

　　1.因?yàn)榭焖俦寂�，公司�?jīng)常高速換擋，借此機(jī)會(huì)，可以進(jìn)行一次深入的人員能力和績(jī)效盤點(diǎn)，相信可以發(fā)現(xiàn)很多問題。

　　2.在職級(jí)職等和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績(jī)效文化，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，清除不合適的人員，補(bǔ)充新生力量，完成一次良性的人員更新。

　　3.對(duì)各部門、各業(yè)務(wù)體系的人力成本進(jìn)行重新整合和評(píng)估。在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下，對(duì)資源進(jìn)行更優(yōu)化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。在市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)的對(duì)標(biāo)上，對(duì)外部公司的調(diào)研數(shù)據(jù)，權(quán)作參考;主要對(duì)標(biāo)的是，本區(qū)域內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)公司的實(shí)際薪酬數(shù)據(jù)。因?yàn)槠綍r(shí)很注意積累同行人脈，所以拿到這個(gè)數(shù)據(jù)不難。

　　4.基于小馬平時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的洞察，對(duì)于群體心態(tài)的把握，對(duì)于博弈關(guān)系的平衡，在不同職能部門，采取了不種的薪酬策略。比如運(yùn)營(yíng)采取跟隨策略，研發(fā)采取市場(chǎng)領(lǐng)先策略等。要是沒有高情商和高智商，就很可能成為替罪羊，或者成為眾矢之的!

　　【畫外音】小馬借薪酬體系調(diào)整之機(jī)，立意完全上升到戰(zhàn)略層面。從人員盤點(diǎn)、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門區(qū)別應(yīng)用四個(gè)方面，深度全面解構(gòu)、重組薪酬體系。小編真是禁不住為小馬點(diǎn)贊!