引導(dǎo)語：企業(yè)的HR的親和力是如何自我修煉的？我們通過下文了解與學(xué)習(xí)相關(guān)的信息。
一個(gè)很帥的小伙，站在非誠勿擾的舞臺(tái)上，非常誠懇地彎著頭，向樂嘉請(qǐng)教：樂老師，我很容易生氣，可每次生完氣后，我都非常非常的后悔，我該怎么辦呢?
但見樂師傅站了起來，瞇著眼睛，一字一頓地說：憤怒不見人;見人不說話;說話不議論;議論不決定;決定不行動(dòng)。
事實(shí)上，樂師傅很清楚這小伙子情緒穩(wěn)定性很差。所以，甩手間就開出一副“五不中藥”，逐步控制，盡量避免生氣后帶來的不良后果。
而這小伙除了情緒穩(wěn)定性差的毛病外，還有一個(gè)很大的病，樂嘉沒發(fā)現(xiàn)：那就是親和動(dòng)機(jī)過強(qiáng)，非常在意別人的感受，生氣后傷害了別人，他就會(huì)非常非常的后悔，非常的后悔帶來非常的痛苦和糾結(jié)。
在這個(gè)世界上，像這個(gè)帥小伙一樣的HR，也有很多。他們?cè)谌粘５墓ぷ骱蜕町?dāng)中，心里總是保持著下面這些欲望：
①、希望別人喜歡自己，對(duì)他人的感受比較敏感;
②、很在意對(duì)方對(duì)自己的看法，想維持與別人保持融洽的關(guān)系;
�、�、為了保持良好的關(guān)系會(huì)經(jīng)常妥協(xié)，很少引起沖突。
這些欲望叫做親和動(dòng)機(jī)，其內(nèi)在的邏輯關(guān)系就是：
希望別人喜歡自己→在意別人對(duì)自己的看法→與別人保持良好的關(guān)系。
有這種動(dòng)機(jī)的HR，會(huì)習(xí)慣性內(nèi)省，所以內(nèi)心也會(huì)經(jīng)常痛苦。痛苦的根源在哪里呢：從“希望、在意別人喜歡自己”，到實(shí)現(xiàn)“與別人建立良好關(guān)系”的事實(shí)，這中間缺乏有效的過渡，沒有有效的措施保證該邏輯關(guān)系順理成章，逐步到位。
也就是說，很多HR天生就有親和的欲望，但苦于沒有親和的方法，這就痛苦了;即使沒有天生親和的欲望，但出于做好人事工作的需要，也必須掌握親和的方法，要知道：人際關(guān)系也是第一生產(chǎn)力啊。
所以今天我們探討一下如何增加HR自身的親和力量的問題，簡稱親和力。親和力是指使他人愿意親近、愿意接近的力量，這種東西是后天養(yǎng)成的，與相貌無關(guān)、與個(gè)性無關(guān)，它取決于一些方法與技巧。
很多HR認(rèn)為親和力與相貌有關(guān)，甚至在面試他人的評(píng)價(jià)語中都會(huì)提到：五官端正，極具親和力。
我曾經(jīng)面試且錄用過很多美女、帥哥，他們的長相令人心曠神怡，可跟他們稍微一交談，發(fā)現(xiàn)很難理喻、自以為是、說話帶刺，當(dāng)然不排除我自己的親和力不強(qiáng)，但至少這段經(jīng)歷告訴我：親和力與相貌無關(guān)。
我也交往過很多不同性格的人：有大大咧咧、不拘小節(jié)的人;有吹毛求疵、斤斤計(jì)較的人;有死板固執(zhí)、不懂變通之人;有隨波逐流、毫無立場之人;有行事緩慢，小心謹(jǐn)慎之人……但不管哪一種個(gè)性的人，里面都有一些讓我們覺得很有親和力的人，原因在于這些不同性格的人，都掌握并且一直在運(yùn)用正確的親和方法。
那么正確的親和方法到底是什么：微笑?贊美?傾聽?……
這些都是基礎(chǔ)的與人交往的方法技巧，而不是建立親和的關(guān)鍵。原因在于與人交往時(shí)我不可能一直微笑，一直微笑我就成了神經(jīng)病;我也不可能一直贊美他人，一直贊美我就會(huì)被認(rèn)為好假;我更不可能一直傾聽，否則別人會(huì)以為我是啞巴。
正確的親和方法，就如同控制生氣一樣，無法進(jìn)行正向的闡述;但可以逆向地分層逐步控制，盡量避免人際交往的不良后果。
第一種不良人際溝通后果：無休止的爭論
兩個(gè)HR在探討公司招聘體系建設(shè)時(shí)應(yīng)該包含哪些關(guān)鍵的內(nèi)容。
B說一個(gè)完整的招聘體系應(yīng)該包括：
�、佟⒄衅感枨笫占c分析
�、凇⒄衅赣�(jì)劃的制定與執(zhí)行
�、�、招聘渠道的開拓與優(yōu)化
�、�、招聘費(fèi)用的預(yù)算和實(shí)施
�、荨⒚嬖嚵鞒痰闹贫ㄅc執(zhí)行
D聽完，覺得B純粹是為了做招聘而做招聘，沒有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之需要，他認(rèn)為一個(gè)完整的招聘體系應(yīng)該包括：
�、�、公司中長期的人力需求規(guī)劃
②、核心人才的戰(zhàn)略性招聘
�、�、公司人才梯隊(duì)建設(shè)所需要的外部人力配置
④、招聘計(jì)劃的制定與執(zhí)行
�、荨⒃u(píng)價(jià)中心的建立與實(shí)施
……
B聽完后立即反駁：D說的不是招聘體系的內(nèi)容，是公司人力資源管理戰(zhàn)略的內(nèi)容……
D聽完后亦駁斥：人力資源管理戰(zhàn)略有招聘戰(zhàn)略、培訓(xùn)戰(zhàn)略、績效薪酬戰(zhàn)略等等，一個(gè)完整的招聘體系就應(yīng)該包含公司的招聘戰(zhàn)略……
就這樣，兩個(gè)HR陷入了無休止的爭論。之所以會(huì)出現(xiàn)這種不良的人際交往溝通的惡果。關(guān)鍵原因在于兩個(gè)HR都不能解釋清楚事情的根本，看不到?jīng)Q定招聘體系背后的出發(fā)點(diǎn)——公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)人才招聘的定位。舍本逐末后，自然只會(huì)把關(guān)注的焦點(diǎn)放在招聘體系構(gòu)成的若干細(xì)節(jié)上。
本次溝通的關(guān)鍵在于：一個(gè)HR理解的招聘體系是需求導(dǎo)向型，另外一個(gè)HR理解的招聘體系是戰(zhàn)略導(dǎo)向型，爭論的雙方都沒有把握公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)人才招聘的定位。
第二種不良人際溝通后果：相互較勁，互不服氣
HR先生花了很長時(shí)間、用心地給自己的公司做了一份人力資源管理方案，然后用QQ興高采烈地發(fā)給了自己兩個(gè)HR好朋友——B和D，滿懷熱情地盼望BD給出一些具體的意見，好讓他把這個(gè)方案做得更完美，更獲得公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。
結(jié)果B在QQ上直接拒絕接受這個(gè)文件，并且回復(fù)HR先生說：
�、佟⒛愕姆桨覆皇菍懡o我看的，是寫給你的內(nèi)部客戶：同級(jí)、上級(jí)以及老板看的，所以你要征求的是這些內(nèi)部客戶的意見，而不是我的意見;
�、凇⒆鲞@個(gè)方案的目的不是為了寫這個(gè)方案，而是為了解決人力資源管理問題、執(zhí)行人力資源管理活動(dòng)，所以你應(yīng)該和你的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)以及相關(guān)執(zhí)行成員討論這個(gè)方案的可操作性。
HR先生一看好友B這態(tài)度，就開始失望，繼而也回復(fù)B：
�、佟⑽铱隙ㄖ婪桨覆皇菍懡o你看的，我也知道寫這個(gè)方案的目的是為了執(zhí)行，請(qǐng)不要低估我的智商;
�、�、我是請(qǐng)你站在我內(nèi)部客戶與HR內(nèi)部團(tuán)隊(duì)成員的角度來看看這個(gè)方案有哪些不足?
看看，本來是一件好事情，可溝通后的結(jié)果卻變成了相互較勁、互不服氣了，當(dāng)初溝通的初衷就這樣拋到了九霄云外。
再看看D是怎么處理這件事情的?
D通過QQ接收了這個(gè)文件，過了十幾分鐘后，回復(fù)道：
方案寫的很好、很細(xì)致、很全面，請(qǐng)?jiān)俣嗦犅牬蠹业囊庖娋褪歉�，包括團(tuán)隊(duì)成員、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)的同級(jí)。
HR先生收到后，非常開心，然后就著手下一步的與公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)成員、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同級(jí)等相關(guān)人員的溝通計(jì)劃。
B和D表達(dá)的意思完全相同，可事情進(jìn)行的結(jié)果卻是反差很大。
原因在于BD處理事情的方法不同，一種是親和之法：D發(fā)現(xiàn)HR先生是興高采烈的發(fā)自己的成果過來，氣勢(shì)很高興、蓬勃，所以D知道要先順著HR先生的這股氣勢(shì)，先稱贊，再順勢(shì)激勵(lì)去詢問其他人的意見以實(shí)現(xiàn)方案的更完美;而B則不看HR先生的心情和氣勢(shì)，直接抓住HR先生溝通中的失誤點(diǎn)迎頭就是一盆冷水，直接破壞了HR先生的心情，所以HR先生自然也就和他較起勁來，互不服氣了。本次溝通的關(guān)鍵點(diǎn)在于凡事要順勢(shì)而為，親和力的構(gòu)建必須采用疏水的方式，而不是堵水、斷水的方式，如果堵水、斷水，則就會(huì)變成相互攻擊、相互較勁、互不服氣的后果。
第三種不良人際溝通后果：得理不饒人，使對(duì)方產(chǎn)生怨氣
HR先生新入職一家集團(tuán)民企，發(fā)現(xiàn)公司的薪酬管理非常的混亂：新招崗位定級(jí)定薪?jīng)]有審批的流程和對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、在職員工的調(diào)級(jí)調(diào)薪同樣也沒有審批流程與對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。HR先生想著，這還得了，于是三下五除二地整理出公司薪酬管理的審批權(quán)限，找了老板簽字后就公布并執(zhí)行了。
一個(gè)月后，HR先生在檢查下屬事業(yè)部的薪酬管理情況發(fā)現(xiàn)：下屬事業(yè)部人力經(jīng)理W不僅不按照集團(tuán)的政策來管理整個(gè)事業(yè)部的薪酬政策，而且還自己給自己加了100塊錢。
這還得了，于是先是扣回了W多發(fā)的薪水，然后又是通報(bào)批評(píng)、最后降級(jí)使用。
W在HR先生還沒有做完這一系列的動(dòng)作后，就負(fù)氣自離了。HR先生突然醒悟道：對(duì)方雖然做錯(cuò)了事情，但既然自己仍然想用他，就不應(yīng)該通報(bào)批評(píng)而使W無地自容，最后迫使他充滿怨氣的離開了。
第四種不良人際溝通后果：以為對(duì)方不可理喻，心亂且脾氣開始上來
HR先生最近接到老板的命令，要求重新梳理公司的績效管理體系。所以他一直在苦苦思考公司的戰(zhàn)略、部門的年度經(jīng)營規(guī)劃、部門的組織分工、部門的業(yè)務(wù)流程、部門和崗位的績效之間的關(guān)系。突然，他靈光一閃，發(fā)現(xiàn)：
公司戰(zhàn)略決定各部門的年度經(jīng)營規(guī)劃;各部門的經(jīng)營規(guī)劃決定了部門的組織架構(gòu)與崗位編制設(shè)置;部門的組織分工決定了部門業(yè)務(wù)流程;部門的業(yè)務(wù)流程決定崗位的業(yè)務(wù)流程;部門的業(yè)務(wù)流程決定了部門的績效管理的重點(diǎn)及相關(guān)的指標(biāo);部門的績效決定了崗位的績效。
于是，他不假思索地、興匆匆地對(duì)下屬說。下屬耐心地聽完，冷不丁地反問：您想說什么?
HR先生愉悅的心情馬上就消失了，隨之而來的是散亂的心緒：這家伙真是不可理喻!
第五種不良人際溝通后果：利用別人的過失逼其走投無路，導(dǎo)致信口胡說
HR先生團(tuán)隊(duì)中有個(gè)培訓(xùn)專員B，B的工作表現(xiàn)一直沒有達(dá)到HR先生要求，于是HR先生準(zhǔn)備辭退B。還沒等HR先生動(dòng)手，B就跑到老總那里說：HR先生要非禮我，我沒答應(yīng)啊，可現(xiàn)在HR先生要辭退我了……
狗急了還都跳墻呢，所以：抓住了別人的過失后，點(diǎn)到為止，不要逼得別人走投無路。
第六種不良人際溝通后果：指責(zé)對(duì)方不理解自己或者常識(shí)，等于激怒對(duì)方
會(huì)議室里，氣氛有點(diǎn)緊張。B君剛發(fā)完言，低著頭正在迎接HR先生的批判。HR先生雙手抱臂，懶洋洋地對(duì)B說：你根本就沒有理解我的意思，我的意思是，招人之前必須提報(bào)崗位具體的工作職責(zé)，為什么要提報(bào)崗位具體的工作職責(zé)?是因?yàn)槲覀冋衅傅脑瓌t是因事選人、因事用人，你懂不懂啊?
B君仍是一言不發(fā)，不過頭低的更低了。
HR先生以為B知錯(cuò)了，繼續(xù)數(shù)落道：你知道為什么要明確崗位的工作職責(zé)嗎?如果沒有崗位職責(zé)的話，那么根本就沒有辦法推導(dǎo)出職責(zé)履行所需要的崗位任職資格;沒有崗位任職資格，我們就做不了崗位的價(jià)值評(píng)價(jià)，沒有崗位價(jià)值評(píng)價(jià)我們就沒辦法得出內(nèi)部相對(duì)公平的薪酬體系。你看你，連這些基本的專業(yè)知識(shí)都不懂，你還怎么做HR?……
HR先生話還沒說完，B君桌子上的茶杯居然憑空飛了起來，直接奔向HR先生的腦門。
最后，總結(jié)一下，要想讓自己有親和力，就得避免人際交往溝通中的6種不良后果的產(chǎn)生：
1、避免無休止的爭論;
2、避免與別人較勁、意氣用事;
3、避免得理不饒人，產(chǎn)生怨氣;
4、不要認(rèn)為對(duì)方不可理喻，我們自己需要重新準(zhǔn)備準(zhǔn)備;
5、不要抓住對(duì)方的錯(cuò)誤不放，讓人走投無路，否則狗急跳墻;
6、不要直接指責(zé)對(duì)方不能理解，否則就是直接激怒對(duì)方。