引導(dǎo)語：企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是什么？企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有哪些？我們閱讀下文來了解相關(guān)的知識？

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，幾乎是互聯(lián)網(wǎng)時代與企業(yè)發(fā)展、成長相關(guān)的最主要和最重要的話題。

　　中國企業(yè)在講轉(zhuǎn)型，外國一些著名企業(yè)也在講轉(zhuǎn)型。最近在《商業(yè)周刊中文版》(2016年第17期)上讀到一篇對IBM首席執(zhí)行官吉尼·羅睿蘭的訪談，她強調(diào)IBM是全球“唯一一家有著105年歷史的科技公司，也是唯一一家經(jīng)歷過多次轉(zhuǎn)型的公司”。不僅僅是傳統(tǒng)行業(yè)中的企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型壓力，連一些歷史不長的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。雅虎正艱難地走在轉(zhuǎn)型的路上，而亞馬遜已從電子商務(wù)服務(wù)商轉(zhuǎn)型為全球云服務(wù)的領(lǐng)先者之一。而我國具有壟斷地位的百度，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迫切性是眾所周知的。

　　今年7月份我出版了一本書叫《重生》，其副標(biāo)題是“中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”。這本書的內(nèi)容有些抽象，不是從操作角度去撰寫的。因此還有必要就一些具體的問題來與大家做進一步溝通。我們計劃分十次做一個系列微信講座，今天是第一講，主要回答戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的含義是什么。

　　戰(zhàn)略升級和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從量變到質(zhì)變

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略變化、戰(zhàn)略調(diào)整相類似。但是為什么不用戰(zhàn)略變化或戰(zhàn)略調(diào)整，而要用轉(zhuǎn)型這個詞呢?因為轉(zhuǎn)型屬于戰(zhàn)略變化里面相對重大的變化，也就是說，它可能是改變了企業(yè)運行方向、發(fā)展目標(biāo)以及基本運行方式等的一些結(jié)構(gòu)性變化。

　　經(jīng)常有朋友問：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略升級是什么關(guān)系?也有朋友將這兩個詞區(qū)分開來，認(rèn)為自己的企業(yè)所需的是升級而非轉(zhuǎn)型。純粹從字面上對這兩個詞進行辨析似乎沒有太大意義。從本人的經(jīng)驗看，戰(zhàn)略升級是一條連續(xù)曲線，是在企業(yè)原有基礎(chǔ)上的優(yōu)化、改善或者提升。用數(shù)學(xué)的概念解釋，升級是一種邊際性變化，即增量型變化。每一個新的增量和前面的基礎(chǔ)相比，有了品質(zhì)、效率等方面的差異和優(yōu)化。

　　但是，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和升級未必是截然分開的。連續(xù)的增量變化，可能使原來的曲線形態(tài)發(fā)生重大變化，這實際上已經(jīng)是一條新的曲線了。可以把升級理解為一種量變，而當(dāng)量變積累到一定程度時，企業(yè)就會發(fā)生質(zhì)變，也就過渡為轉(zhuǎn)型。

　　比如我曾經(jīng)在蘇州入住過一家星級酒店，異�；鸨�。它最初的目標(biāo)是品質(zhì)和服務(wù)升級，通過高的性價比提高入住率。但是，當(dāng)客源不斷增加以后，它開始有了互聯(lián)網(wǎng)思維。因為酒店的建筑體量比較大，所以酒店的大堂里會經(jīng)常舉辦各種活動，比如模特走秀和主題展覽等;餐飲、購物等業(yè)務(wù)也發(fā)展起來了。這樣，這家酒店的經(jīng)營模式就發(fā)生了變化，相當(dāng)于把酒店做成了一個流量入口，再去尋求流量變現(xiàn)的途徑。而這種變化與升級的關(guān)系是什么呢?它首先致力于經(jīng)營升級，然后自然而然地為自己開辟出一片新的天地，轉(zhuǎn)型也就隨之出現(xiàn)了。

　　第一種轉(zhuǎn)型：改變航行的水域

　　在市場環(huán)境中生存和前行的企業(yè)，猶如在大海中航行的船只。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的若干種典型情形，亦可用“船”和“海洋”來比喻。

　　什么是改變水域?本來行駛在大西洋的船，改變航線進入了太平洋，即企業(yè)選擇了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在一定的市場和產(chǎn)業(yè)背景下，很多企業(yè)原先賴以生存的市場空間出現(xiàn)了萎縮，甚至不復(fù)存在，這時就需尋找一片新的海洋。這片水域當(dāng)然最好是藍(lán)海;如果找不到藍(lán)海，或者藍(lán)海雖然存在但距企業(yè)太過遙遠(yuǎn)，有時即使是紅海，也是要奮力駛?cè)氲�。否則企業(yè)就有可能退出市場競爭從而消亡。

　　新的水域有可能距離企業(yè)原先所在的水域很遠(yuǎn)，即按“無關(guān)”原則進行新業(yè)務(wù)拓展。也有可能距離原來的水域很近，即業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)軌依據(jù)相關(guān)多元化的原則。所謂“相關(guān)”，包括與企業(yè)原有的能力、技術(shù)基礎(chǔ)相關(guān)，也包括與企業(yè)客戶、品牌、通路、供應(yīng)鏈等經(jīng)營要素和資源有關(guān)。選擇“無關(guān)”領(lǐng)域時，主要考慮未來的機會和成長的可能性;而選擇“相關(guān)”領(lǐng)域時，則在“可欲”的同時考慮“可行”。

　　企業(yè)之船向全新的未知水域進發(fā)，意味著企業(yè)成長曲線是非連續(xù)的。不管原有業(yè)務(wù)是否續(xù)存，“第二曲線”的拉升完全沒有“第一曲線”的路徑依賴。曾經(jīng)在手機領(lǐng)域全球領(lǐng)跑的諾基亞，最初曾以造紙為主業(yè)，后來陸續(xù)進入過橡膠、電纜等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。豐田汽車的前身是一家紡織機械企業(yè)。我國家電行業(yè)的巨頭格力，現(xiàn)有主業(yè)(空調(diào)等)的成長性受到了限制，對外宣布要進入與主業(yè)沒有什么關(guān)聯(lián)的新能源汽車產(chǎn)業(yè)。有一家名叫威創(chuàng)股份的上市公司，原來的業(yè)務(wù)是光電顯示服務(wù)，現(xiàn)在已轉(zhuǎn)型去做幼兒教育。需要說明的是：在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下，“無關(guān)”業(yè)務(wù)的拓展，大都是通過收購兼并來實現(xiàn)的。

　　顯然，進入陌生水域，風(fēng)險和不確定性較大，成功的概率較低，而成功的關(guān)鍵在于對新業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心管理及技術(shù)人才的吸納。這對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和文化的包容性是嚴(yán)苛的考驗。

　　大部分企業(yè)的水域改變，是一個連續(xù)的過程，即先進入一個相鄰水域，再進入相鄰水域的相鄰水域……。IBM從大型計算機到小型計算機、從硬件到軟件、從計算機到機器人、從軟件到云服務(wù)的轉(zhuǎn)型軌跡，蘊含著清晰的前后相承的邏輯關(guān)系。亞馬遜從電子商務(wù)服務(wù)商轉(zhuǎn)型為云服務(wù)提供商，與電子商務(wù)業(yè)務(wù)積淀下來的軟件技術(shù)基礎(chǔ)有關(guān)。近十幾年來，曾經(jīng)領(lǐng)先全球的日本家電企業(yè)，表面上看從家電成品領(lǐng)域撤退，實際上逐步進入了核心部件、新材料、新能源、機械人等高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。

　　企業(yè)如果選擇了新的業(yè)務(wù)，而又未從原有業(yè)務(wù)中退出，則會形成新老業(yè)務(wù)并存的局面。對新老業(yè)務(wù)，即要根據(jù)它們在屬性、特征、運作方式、能力要求等方面的差異程度，確定管理上的隔離程度，避免相互拖累;同時又要為它們提供基礎(chǔ)性的、共享性的管理和資源平臺。

　　第二種情形：改變航程目的地

　　在特定的海域——可能是新的，也可能是老的——里航行，但欲到達的港口有可能發(fā)生變化。原先是前往近海港口的，現(xiàn)在要前往遠(yuǎn)洋港口;原先要向東行駛的，現(xiàn)在西邊才是歸宿……在企業(yè)的戰(zhàn)略上，改變“目的地”意味著三個層次目標(biāo)的轉(zhuǎn)變：

　　一是總體經(jīng)營目標(biāo)的轉(zhuǎn)變。比如從規(guī)模目標(biāo)轉(zhuǎn)向利潤目標(biāo);從利潤目標(biāo)轉(zhuǎn)向客戶資源和流量目標(biāo)(這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)通行的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)定位)，或轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流的目標(biāo)。

　　二是目標(biāo)市場(特定顧客群或需求集合)的轉(zhuǎn)變。可以擴大目標(biāo)市場，使有效需求總量和市場容量放大;也可以與此相反，縮小目標(biāo)市場，更加聚焦于細(xì)分市場;還可以進行目標(biāo)市場的轉(zhuǎn)移，從原來的目標(biāo)市場轉(zhuǎn)向新的目標(biāo)市場。以小米手機為例，其成長初期銷量爆發(fā)性增長，一個很重要的原因在于精準(zhǔn)的目標(biāo)市場定位——年輕的中低收入人群�，F(xiàn)在，以往的年輕人已經(jīng)長大了，他們對手機的價值尤其是心理價值有了更高的要求;而新一代年輕人需求個性化程度高且消費力更強。因此，小米手機可能需改變目標(biāo)市場定位：更高一些、更寬一些，從而提升產(chǎn)品的層次和附加值。

　　三是顧客價值目標(biāo)的轉(zhuǎn)變。即提供目標(biāo)市場的價值定位發(fā)生變化。顧客價值定位，就好像一艘千里之外開來的船，給到達港口上翹首以待的人們，帶來事先準(zhǔn)備好的貨物，它是企業(yè)作為一個系統(tǒng)最重要的戰(zhàn)略性功能的設(shè)定，它決定了企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和運行方式。西班牙服裝品牌ZARA將顧客價值定位于“快”(款式和品種的快速轉(zhuǎn)換，體現(xiàn)服裝的時尚屬性)，其價值鏈圍繞著“快”字組合和運行。而日本服裝品牌優(yōu)衣庫，將顧客價值定位于價格實惠的高品質(zhì)“良品”，長期致力于優(yōu)質(zhì)新型面料的開發(fā)，如搖粒絨、發(fā)熱纖維、涼感纖維、速干纖維等。需要特別說明的是，顧客價值定位的轉(zhuǎn)變，對傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)來說往往具有特殊意義，這是一些已步入成熟期甚至衰退期的業(yè)務(wù)起死回生、老樹新花的關(guān)鍵。在電子商務(wù)沖擊下，傳統(tǒng)線下書店一片蕭條，但臺灣的誠品書店卻長盛不衰，很重要的原因是，誠品書店將顧客價值定位為“學(xué)習(xí)、社交、體驗、展示”多重價值組合，從而形成了復(fù)合經(jīng)營、吸引顧客、流量變現(xiàn)的商業(yè)模式。

　　第三種情形：改變通往目的地的航線

　　在既定的水域、目的地前提下，到達目的地的航線可能有多條;對船長來說，需選擇一條最佳路線：可能最直，可能最快，也可能最安全……從企業(yè)戰(zhàn)略角度看，“航線”是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑和舉措。

　　改變“航線”對于企業(yè)來說，首先是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。在目標(biāo)顧客和顧客價值已經(jīng)設(shè)定的前提下，如何生成價值，如何開發(fā)價值源泉，如何形成周而往復(fù)、循環(huán)上升的價值流，如何形成顧客價值與業(yè)務(wù)收入相匹配的結(jié)構(gòu)，這些都是商業(yè)模式所要回答的重要戰(zhàn)略問題。

　　商業(yè)模式的創(chuàng)新，是獲取整體優(yōu)勢、超越競爭的最有效手段。在商業(yè)模式形態(tài)下，可以從傳統(tǒng)的交易型變?yōu)槠脚_型、服務(wù)型、生態(tài)型;從相對封閉的價值鏈結(jié)構(gòu)變?yōu)殚_放的價值鏈結(jié)構(gòu);從單一直接收入型變?yōu)槎嘀亻g接收入型，等等。針對行業(yè)內(nèi)、市場上已出現(xiàn)的成熟商業(yè)模式，可以按辯證原則進行“反向”創(chuàng)新：別人“慢”，我就“快”;別人面向高端市場，我就轉(zhuǎn)向低端市場;別人以復(fù)雜模式取勝，我就以簡單模式超越;別人擴大產(chǎn)業(yè)鏈范圍，我就聚焦于產(chǎn)業(yè)鏈局部環(huán)節(jié)或少數(shù)產(chǎn)品……以上所有表述，反之亦然。

　　在目的地、航程、總體航線既定的前提下，分段目標(biāo)和航程、局部航線以及趕超其他船只的途徑、節(jié)奏，可以因時因地變化調(diào)整。當(dāng)商業(yè)模式確定之后，改變“航線”也意味著改變競爭策略。包括創(chuàng)新市場開發(fā)模式，創(chuàng)新客戶關(guān)系深化的方法，創(chuàng)新產(chǎn)品的價值內(nèi)涵以及價值訴求，創(chuàng)新品牌傳播途徑，創(chuàng)新通路結(jié)構(gòu)以及運行方式，創(chuàng)新顧客體驗的虛擬及物理場景，等等。在動態(tài)競爭過程中，改變競爭策略具有特殊含義：針對競爭者的舉措，敏捷作出反應(yīng)。例如進攻或防守的安排，資源投入在各競爭要素和環(huán)節(jié)上的調(diào)整，出其不意、側(cè)翼或迂回致勝的運籌和實施，等等。

　　第四種情形：改變船體構(gòu)造

　　水域改變了，目的地改變了，航線改變了，意味著企業(yè)之船進入了新的環(huán)境。氣候、海浪、礁石、航燈、通信……多個因素、條件以及子系統(tǒng)都會隨之變化。這種情形下，船對海洋的適應(yīng)方式，船與環(huán)境的互動方式，船遭遇風(fēng)暴的避險方式，船長在面對未來航線上不確定性因素的決策方式等等，都需要重大調(diào)整和轉(zhuǎn)變;進而言之，外部環(huán)境對船體本身的構(gòu)造、結(jié)構(gòu)、功能以及行駛方式提出了變革的要求。即使在同一片水域，面向同一個港口，行駛在同一航線上，過去用的是帆船，未來可能要用氣墊船。

　　改變船體構(gòu)造，主要指改變組織的結(jié)構(gòu)和機制，包括改變企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)運行流程，使之更加適應(yīng)環(huán)境、匹配戰(zhàn)略，為企業(yè)成長提供支撐和內(nèi)在依據(jù)。

　　就組織架構(gòu)而言，可能的變革包括：

　　第一，增加組織內(nèi)部的彈性，使企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)更加靈活，與外部市場的接觸面更多、更寬闊、也更深入。

　　第二，明確企業(yè)內(nèi)部分支機構(gòu)、局部組織的責(zé)任、權(quán)力邊界，減少組織的模糊性和復(fù)雜度;在較微觀的組織單元層次上建立核算和激勵機制，提高組織活力和效率。

　　第三，在核算微觀化的同時，避免組織內(nèi)部原子化和分離化傾向，在企業(yè)內(nèi)部建立多維聯(lián)系，以矩陣式協(xié)同應(yīng)對重大復(fù)雜任務(wù)，同時構(gòu)筑多方面、多層次支持服務(wù)和共享平臺。

　　第四，依據(jù)戰(zhàn)略變革的方向和要求，在組織架構(gòu)設(shè)計時體現(xiàn)聚焦和壓強原則，給予企業(yè)長期性、基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性要素和環(huán)節(jié)寬松的組織框架以及充分的組織資源(如組織地位、編制等)保證。

　　第五，在不確定性較高的創(chuàng)新領(lǐng)域，導(dǎo)入自組織機制;在一定的規(guī)則平臺上，以分布式控制方式促進內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè);通過邊緣性變革，引發(fā)系統(tǒng)整體性變化。

　　第六，導(dǎo)入互聯(lián)網(wǎng)因素，將組織邊界打開，根據(jù)需要提高組織的虛擬化程度;與外部合作伙伴相互融合，為內(nèi)外部相互嵌入、共生的一體化、生態(tài)型價值鏈構(gòu)建與之匹配的組織形態(tài)。

　　改變業(yè)務(wù)運行流程，關(guān)鍵在于把“端對端”——以顧客需求為起點，以滿足顧客需求為歸宿——的業(yè)務(wù)運行總流程打通和理順。其中，最重要的子流程有3個：

　　一是包括顧客需求分析、產(chǎn)品規(guī)劃和研究開發(fā)等重要環(huán)節(jié)在內(nèi)的創(chuàng)意實現(xiàn)流程(有的企業(yè)稱之為IPD，即集成研發(fā)流程;有的稱之為PLM，即產(chǎn)品生命周期管理流程;兩者大同小異)。我國大部分中小企業(yè)(乃至一些大企業(yè))，這一流程是有缺陷甚至是缺失的，尤其是需求管理極為薄弱。

　　二是從外部供應(yīng)到制造加工，再到分銷、物流、服務(wù)的總體供應(yīng)鏈流程(有的企業(yè)稱之為交付流程)。企業(yè)普遍存在的供應(yīng)鏈流程問題是：多環(huán)節(jié)銜接不暢，信息化程度低，整個環(huán)節(jié)系統(tǒng)波動較大(表現(xiàn)為延期交付、訂單回應(yīng)錯亂、系統(tǒng)性品質(zhì)事故等)，運行速度緩慢(表現(xiàn)為周轉(zhuǎn)慢、存貨多、效率低)等。

　　三是顧客互動和顧客關(guān)系管理流程。企業(yè)在這一流程上的不足主要有：營銷含量低(銷售導(dǎo)向)、目標(biāo)短期化(為促銷服務(wù))、傳播途徑和舉措零亂(未能整合營銷)等。

　　重造企業(yè)之船，除了改變組織結(jié)構(gòu)、運行機制這類整體性轉(zhuǎn)型外，還包括其他一些重要的、涉及企業(yè)發(fā)展根本的基礎(chǔ)性變革，例如改變動力系統(tǒng)(激勵機制)、儲備系統(tǒng)(能力積累)、指揮系統(tǒng)(決策機制)、通信系統(tǒng)(信息網(wǎng)絡(luò))、作業(yè)系統(tǒng)(運作規(guī)范)等。這里，不一一而論了。