引導(dǎo)語(yǔ)：我們一起來(lái)了解一下關(guān)于民企HR是如何招聘人才，為何胳膊肘應(yīng)往“理”拐？
HR的主要工作對(duì)象是人，做人的工作就要講人情，而民企的HR尤其如此。他們所面對(duì)的往往不是普通人，而是老板的家庭成員——親人、熟人、“自己人”。在這種情況下，民企的HR們應(yīng)當(dāng)如何做好管理工作，常常是一件棘手的事。
有句俗話說(shuō)：“胳膊肘應(yīng)該往里拐”，意思是說(shuō)，為人做事要多偏向“自己人”。作為民企的HR,從某種意義上說(shuō)，是為企業(yè)老板服務(wù)的，更應(yīng)如此。但“拐”也要有度，如果在企業(yè)中總是把私人感情凌駕于公司管理制度之上，規(guī)定制度、處理問(wèn)題總是一味地“往里拐”，結(jié)果勢(shì)必造成是非不清、黑白混淆、公理不公、好壞不分，“拐”偏了方向，“拐”壞了風(fēng)氣，最終破壞了公司的文化，影響了員工的士氣，既害了自己，也誤了企業(yè)大事。
曾有這樣一個(gè)例子。有一個(gè)民企的HR很受老板信任，他也對(duì)老板感恩戴德，于是就對(duì)老板的一些親屬和舊友十分關(guān)照，培養(yǎng)私人交情，在調(diào)資、考勤、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)等敏感問(wèn)題上，總是照顧“關(guān)系”，在老板的親友中混得個(gè)好人緣，可由于他沒(méi)有“一碗水端平”，其他員工對(duì)他的意見(jiàn)很大，在年終進(jìn)行民意測(cè)評(píng)時(shí)，他的票數(shù)很低，弄得老板也很不滿意，最后只好調(diào)整他的工作崗位。還有一個(gè)公司，HR主管發(fā)現(xiàn)老板有一個(gè)外甥很機(jī)靈，老板似乎也很喜歡他，于是就對(duì)他網(wǎng)開(kāi)一面，凡事都給他創(chuàng)造機(jī)會(huì)，把他慣得在企業(yè)呼風(fēng)喚雨，甚至發(fā)現(xiàn)他做了一些錯(cuò)事，仍然胳膊肘“往里拐”，裝作沒(méi)看見(jiàn)，頂多是不痛不癢地說(shuō)上幾句，根本不敢向老板提及。結(jié)果，這個(gè)外甥自恃有人撐腰，更加有恃無(wú)恐，最后導(dǎo)致其出賣公司利益，走向了經(jīng)濟(jì)犯罪的道路，HR也因此受牽連被解職。
這些因胳膊肘“往里拐”而“栽跟頭”的人和事，應(yīng)該引起我們的警惕。須知，企業(yè)利益是老板最關(guān)心和關(guān)注的，無(wú)論做什么事，都應(yīng)當(dāng)以企業(yè)利益為基本原則。而大多數(shù)老板，為了本企業(yè)的利益是能夠明辨事理、堅(jiān)持原則的。他們不會(huì)希望自己的公司因?yàn)槿饲�、親情而變成一盤(pán)散沙。如果把胳膊肘“往里拐”當(dāng)作效忠企業(yè)和老板的前提，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。說(shuō)到底，是這些人的私心雜念、功利思想和不負(fù)責(zé)任的動(dòng)機(jī)作怪的結(jié)果�？梢赃@樣說(shuō)，喜歡胳膊肘“往里拐”的人，不論出于何種動(dòng)機(jī)和目的，歸根究底就是想從這種做法中獲得私利。試想，人人的胳膊肘“往里拐”，那么企業(yè)的規(guī)章制度就會(huì)失去約束，企業(yè)原則就會(huì)受到侵害，公正的“天平”就會(huì)發(fā)生傾斜，長(zhǎng)此以往，勢(shì)必助長(zhǎng)歪風(fēng)邪氣，最終會(huì)使人心渙散，好的不香，壞的不臭，敗壞了企業(yè)的前程。
正確的做法是，胳膊肘要往“理”拐。首先企業(yè)要建立有效地監(jiān)督機(jī)制，制定相關(guān)的獎(jiǎng)懲措施，鼓勵(lì)那些勇于往“理”拐的人，這樣才能讓HR們敢于管理，從根本上杜絕“往里拐”的不良風(fēng)氣。其次，要加強(qiáng)教育和引導(dǎo)，在企業(yè)中形成秉公辦事、一視同仁的良好氛圍，尤其在涉及員工切身利益的敏感問(wèn)題上，要堅(jiān)持原則，做到一碗水端平。再次，HR管理者應(yīng)當(dāng)以自身的良好形象昭示人、影響人、帶動(dòng)人，真正把心思放到為企業(yè)謀發(fā)展、為員工謀利益上來(lái)，最終使企業(yè)形成人人胳膊肘都往“理”拐的良好局面。
HR必備：如何用好人才
人力資源選、育、用、留四個(gè)方面，最難做的是企業(yè)用人，因?yàn)橛萌诉@個(gè)領(lǐng)域既涉及管理的科學(xué)性，又涉及管理的藝術(shù)性，比如，有的企業(yè)，說(shuō)不上有多好的機(jī)制，多高的報(bào)酬，甚至也不見(jiàn)得有多大的發(fā)展空間，但依然能讓人一分能力發(fā)揮到十分，這種情況往往來(lái)自于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人感召力或者營(yíng)造出的企業(yè)環(huán)境。不同的企業(yè)之間，這種特別的東西基本不能互相借鑒。作為咨詢者，我們研究的總是傾向科學(xué)性這頭，因此，我來(lái)講講用人科學(xué)性的幾個(gè)方面，也就是人力資源用人的幾個(gè)重要機(jī)制。
第一個(gè)，相馬不如賽馬。什么人可以用，什么人不能用，什么人適合做什么事情，績(jī)效考核是個(gè)好的手段，也就是白貓黑貓，抓住耗子，才是好貓�？�(jī)效考核幫助企業(yè)認(rèn)清員工，也幫助員工認(rèn)清自己并不斷提高�？�(jī)效考核四個(gè)過(guò)程，指標(biāo)制定、績(jī)效評(píng)估、過(guò)程支持與結(jié)果兌現(xiàn)。其中指標(biāo)制定和績(jī)效評(píng)估是難點(diǎn)，過(guò)程支持和結(jié)果兌現(xiàn)是重點(diǎn)。比如，過(guò)程支持，企業(yè)是否給員工提供了實(shí)現(xiàn)績(jī)效的資源，包括軟性和硬性，硬性的比如指相關(guān)辦公設(shè)備，軟性的比如導(dǎo)師或者上級(jí)的指導(dǎo)。再比如，在員工證明了自己能，或者不能的情況下，企業(yè)是否給員工提供了個(gè)人能力發(fā)展的針對(duì)性計(jì)劃，都是決定了員工績(jī)效好壞的關(guān)鍵因素。在這方面，企業(yè)往往過(guò)多關(guān)注了“難點(diǎn)”，忽略了“重點(diǎn)”。
第二個(gè)，創(chuàng)造發(fā)展空間。用人就得有位置，沒(méi)有位置，就是沒(méi)有空間，沒(méi)有空間就談不上用人。晉升通道的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面，職位層級(jí)、通道轉(zhuǎn)換、任職資格與晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。職位層級(jí)的設(shè)計(jì)，要綜合職系、序列、層級(jí)幾個(gè)方面，形成矩陣管理。在職位矩陣管理的靜態(tài)基礎(chǔ)上，設(shè)定好動(dòng)態(tài)的通道轉(zhuǎn)換路徑，對(duì)各個(gè)層級(jí)、各個(gè)崗位進(jìn)行任職資格設(shè)計(jì)與晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。就會(huì)建立相對(duì)完善的職位管理的體系。
第三個(gè)，注重團(tuán)隊(duì)管理。人都是生存在集體之中，企業(yè)只是一個(gè)宏觀的概念，而員工往往更重視身邊的微觀環(huán)境，而且從人力資源管理的角度看，微觀的人力資源管理是宏觀人力資源管理的基層支撐力量，是直接產(chǎn)生生產(chǎn)力的，因此，用人，就不得不處理好小環(huán)境。這里我總結(jié)了四個(gè)針對(duì)，一是針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，建立領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)系統(tǒng);二是針對(duì)人與人的信息傳遞，建立導(dǎo)師制;三是針對(duì)內(nèi)部工作的相互了解與復(fù)合人才培養(yǎng)，建立輪崗機(jī)制;四是針對(duì)小團(tuán)隊(duì)的組織氛圍營(yíng)造與內(nèi)部溝通，建立班組建設(shè)機(jī)制。
第四個(gè)，動(dòng)態(tài)用人。用人首先要有標(biāo)準(zhǔn)，其次不能單一時(shí)點(diǎn)、一成不變的看人。因此，建立針對(duì)崗位的能力素質(zhì)模型與針對(duì)人員的能力素質(zhì)測(cè)評(píng)，就是十分有效的管理手段。
經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)，并參照著名企業(yè)人力資源管理實(shí)踐，如果能把以上幾個(gè)機(jī)制做好，再輔以寬松上進(jìn)的人才環(huán)境、和諧奮進(jìn)的上下級(jí)關(guān)系、良好的職業(yè)人環(huán)境，我相信，HR在用人方面真的不會(huì)發(fā)愁了。