引導語：下面的文章可以幫助企業(yè)的ＨＲ煉成優(yōu)秀的業(yè)務線，歡迎企業(yè)閱讀與學習借鑒。

　　強化你的存在感

　　我和這個BP進行了溝通，了解他都做了什么才贏得了今天的認可，他告訴我：

　　1.對GM的需求能做出快速響應，隨叫隨到，采取行動解決問題。

　　2.主動詢問GM的需求，采取行動后隨時反饋進展。

　　3.當GM有些不確定的想法與他探討時，他都能夠理解并提出自己的想法。

　　4.經(jīng)常性地和GM的直接下屬溝通，幫助他們解決問題，得到他們的認可，這種認可必然會反饋到GM那兒。

　　5.替GM分憂，主動出面幫他解決一些難題。

　　當然，這背后肯定還有其他一些細節(jié)沒有提到。我們現(xiàn)在只從他的回答做些分析。

　　這個GM對前BP最大的抱怨，就是需要他的時候找不到人，而且執(zhí)行速度很慢，在執(zhí)行的過程中也沒有給GM及時的進展匯報。GM和我說，我這個事都布置給他了，我還得主動問他進展情況，那我要他干什么?這讓我想起了另一個HRBP，他同時負責兩個事業(yè)部的工作。A事業(yè)部較大，他就把自己的大部分精力放在A事業(yè)部，該事業(yè)部的GM對他反映很好。B事業(yè)部較小，他就很少去過問，只是在GM找他時他才參與，所以，B事業(yè)部的GM意見很大，多次跟我反映問題。后來我和這個HRBP討論了此事，要求他從機制上平衡兩個事業(yè)部的工作，于是，他就每周定時參加該事業(yè)部的管理會，并定時和GM見面，有話則長，無話則短，所有向高層的匯報他們都一起準備，一起參加，B事業(yè)部的GM很快就扭轉了看法，連續(xù)幾次給他的績效打高分。

　　這兩個案例都說明，一個成功的BP要有能力并花時間領會服務對象的需求，并盡快采取行動，在服務對象的眼里要有很強的存在感。

　　充分溝通獲取支持

　　有的讀者可能會問，是不是只有完全按照服務對象的要求做事才會得到信任和認可?那樣的話，如果服務對象的要求和公司的原則、制度或政策發(fā)生矛盾的時候怎么辦?其實不然，BP和服務對象的關系其實是動態(tài)的，有很多方式可以得到信任和認可，一味地“委曲求全”不一定就能得到信任和認可，重要的是你有沒有能力幫助服務對象解決問題、取得成功，而能力又是建立信譽的重要因素之一，比如說溝通能力。

　　在我的上一家公司里發(fā)生過一件事。有一次，公司總裁交給我一個任務——處理一個有操守問題的外籍員工，我們做了細致的調查，并和當事人確認了事實，最后決定根據(jù)公司的政策與這個員工解除勞動關系。據(jù)我了解，這個員工在公司里有著良好的人際關系，我預感到會有很多人來為他說情。果不其然，先是這個員工在中國的外籍總經(jīng)理找我，說問題不是很嚴重，為什么一定要讓他走，云云。我和他溝通的大意是，希望他能夠站在公司的立場上來看這件事。問題是員工揭發(fā)出來的，而且涉及的是一個高級經(jīng)理，如果一個高級經(jīng)理連這么明顯的事情都不知道什么是對的，什么是錯的，他怎么行使他的管理職責呢?如果我們不處理，我們會給員工傳達什么信息呢?為什么公司的政策就不適用他?那個總經(jīng)理無語地走了。不久，國外總部當事人所在職能部門的最高負責人給我發(fā)了一個郵件，說這個人對他在中國的業(yè)務很重要，希望我能夠原諒他，用其他方式懲罰他就行了。我給他回郵件說，我明白他的心情，但是我更在意公司的價值觀和這件事對員工的影響。接著，我詳細描述了事情的經(jīng)過和我們的調查結果。最后，我問他，如果你是我，你會怎么做?他后來再也沒有回信，想必是理解了我的良苦用心。

　　當然，在具體處理當事人時，我們還是做到了人性化�？紤]到還有一個月他的合同就到期了，我們沒有讓他立刻走人，而是合同到期就不再和他續(xù)合同了。這件事以后，我又在這個公司干了4年，工作也得到了大家的支持，包括前面提到的那個在中國的總經(jīng)理。

　　溝通要技巧和智慧

　　溝通其實是每天都在發(fā)生的，不同的溝通能力和技巧會導致不同的結果，我再跟大家分享一個案例。

　　還是在我上一家公司，有一次，一個外籍經(jīng)理找我談他部門里的一個員工的發(fā)展問題，他準備了十多張幻燈片，說明他為什么要送這個員工去參加北京大學的MBA項目。當時，公司沒有這個預算，也沒有先例。我本可以這么直接告訴他，但是他肯定不高興，還會說公司不是重視人才嗎?為什么不愿意在培養(yǎng)人上投資?我只問了他兩個問題：“第一，公司剛剛確定了一批關鍵人才，這個員工是其中之一嗎?”他的答復：不是。“第二，你花十幾萬塊錢送她去學習，你是否想過你的組織未來是什么樣的?你將如何使用她?”他的答復：不知道，還沒想過。我接著說：“你關心員工的發(fā)展是好的，但是時機也許不太合適。”他說，“那我回去想想再說吧。”后來，直到若干年后我離職，他也沒有再提起此事。

　　這里的道理應該不難理解，由于資源有限，公司對員工的培養(yǎng)投資一般都是有區(qū)別的，即用在關鍵員工身上;既然是投資，那就要有回報，我們就應該知道如何最大限度地發(fā)揮員工所學的知識和技能。很顯然，這個經(jīng)理這兩點都沒有想清楚，所以他就知趣地放棄了。我的做法既沒有否定他關心員工的良好意愿，也沒有因此讓他難堪，最終讓他自己選擇了放棄。