引導(dǎo)語(yǔ)：中國(guó)人力資源管理四大陷阱是哪些？下面是小編收集的人力資源管理四大陷阱，歡迎大家閱讀與學(xué)習(xí)。

　　企業(yè)發(fā)展的不同階段存在不同的發(fā)展瓶頸，其中，許多是人力資源效能問(wèn)題和人才瓶頸問(wèn)題。企業(yè)成長(zhǎng)的速度，與企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)支撐是否到位密切相關(guān);企業(yè)避開(kāi)或跨越每個(gè)陷阱所需的時(shí)間長(zhǎng)短也不同。

　　1972年，拉里•格雷納(LarryE. Greiner)提出了組織成長(zhǎng)與發(fā)展的五階段模型。他認(rèn)為，一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個(gè)階段。每階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點(diǎn)。每一階段最后都面臨某種危機(jī)和管理問(wèn)題，都要采用一定的管理策略，解決這些危機(jī)以達(dá)到成長(zhǎng)的目的。

　　企業(yè)成長(zhǎng)五階段模型示意圖

　　拉里•格雷納在《在演進(jìn)與劇變中成長(zhǎng)》中指出，組織的發(fā)展取決于五個(gè)關(guān)鍵因素，即：組織的存續(xù)時(shí)間、組織的規(guī)模、演進(jìn)期、劇變期和行業(yè)的增長(zhǎng)率。這些因素相互作用，共同影響著組織的發(fā)展。在一個(gè)成長(zhǎng)階段行之有效的管理方法，也許會(huì)導(dǎo)致下一個(gè)成長(zhǎng)階段的危機(jī)。

　　企業(yè)不同成長(zhǎng)階段各種管理問(wèn)題、管理風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，往往在人力資源管理方面表現(xiàn)得尤為突出。諸多管理問(wèn)題，首先表現(xiàn)為人力資源管理問(wèn)題，企業(yè)陷入人力資源管理危機(jī)，最終釀成人力資源管理陷阱，不能自拔。企業(yè)不同成長(zhǎng)階段，可能遭遇以下四類人力資源管理陷阱。

　　一、創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)階段：創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人情感與境界陷阱

　　企業(yè)誕生初期，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)在產(chǎn)品制造和市場(chǎng)開(kāi)拓，屬創(chuàng)業(yè)性成長(zhǎng)階段。企業(yè)主一般傾向于重視市場(chǎng)開(kāi)拓、技術(shù)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，其領(lǐng)導(dǎo)方式多為權(quán)威式，往往忽視管理的作用。員工之間的溝通非常頻繁，但一般都是非正式的。企業(yè)的興衰成敗，主要決定于能否打開(kāi)和占領(lǐng)市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)管理者的行為完全被市場(chǎng)和顧客所左右。

　　創(chuàng)業(yè)階段的個(gè)人權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)家精神，是企業(yè)初創(chuàng)期生存的必要條件。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，如何提高生產(chǎn)效率的工作開(kāi)始擺上重要議事日程，同時(shí)員工人數(shù)不斷增加，也無(wú)法僅靠非正式溝通進(jìn)行有效管理。新員工的工作積極性不像以前那樣，可以單靠對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和事業(yè)心來(lái)激勵(lì)。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重心開(kāi)始由產(chǎn)品和市場(chǎng)轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理，企業(yè)及其組織管理的正規(guī)化顯得越來(lái)越重要。此時(shí)，許多企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者往往仍舊按以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)處理問(wèn)題，尤其是在創(chuàng)業(yè)非常成功的情況下，創(chuàng)業(yè)者們往往以過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)去面對(duì)新的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，總是以過(guò)去的老辦法、老習(xí)慣、老招數(shù)處理新情況新問(wèn)題。

　　尤其是在對(duì)人的管理方面，企業(yè)主創(chuàng)業(yè)時(shí)期形成的一些行為慣性和思維慣性，特別是事必躬親的習(xí)慣，使得創(chuàng)業(yè)者很難從第一線抽身出來(lái)。他們沿用個(gè)人權(quán)威和習(xí)性處理已經(jīng)變得更為復(fù)雜的人事問(wèn)題，忽視員工需求的多樣性和公平感。同時(shí)，一些身居要職與企業(yè)主有著親密私人關(guān)系的員工，和在創(chuàng)業(yè)時(shí)期有功但已落后了的員工，在理念和能力上跟不上企業(yè)發(fā)展的要求，成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的負(fù)擔(dān)和包袱。面對(duì)這些人力資源問(wèn)題，企業(yè)主的人事決策困擾于鄉(xiāng)情、親情、同學(xué)情，優(yōu)柔寡斷，難以自拔。這時(shí)，企業(yè)就遇到了人力資源管理中的第一個(gè)陷阱：創(chuàng)業(yè)者個(gè)人情感與境界陷阱。

　　這個(gè)陷阱的危害是：創(chuàng)業(yè)者容易惦記著自己創(chuàng)業(yè)時(shí)的無(wú)比艱辛，希望后來(lái)人也能象自己那樣不求名不求利，艱苦奮斗多做貢獻(xiàn)，這種指導(dǎo)思想直接影響新的利益分配有效機(jī)制的形成，既忽視普通員工的實(shí)際需求，在對(duì)待有功但落后的親朋好友方面，又難以作出正確決斷。因此，造成普通員工公平感和歸屬感下降，具有管理才干的人才難以脫穎而出，專業(yè)性職業(yè)性強(qiáng)的人才難以引進(jìn)，即使引進(jìn)了也難以留住。成功跨越這一陷阱，是企業(yè)建立有效的人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)和前提。

　　二、企業(yè)漸變成長(zhǎng)階段：人力資源管理系統(tǒng)缺失陷阱

　　經(jīng)過(guò)一定的動(dòng)蕩、調(diào)整與適應(yīng)期，企業(yè)主開(kāi)始通過(guò)引進(jìn)和任用有才干的各類經(jīng)營(yíng)管理人員，建立起組織和制度。這時(shí)，企業(yè)就可能跳過(guò)第一個(gè)陷阱，在具有指揮才能的管理者領(lǐng)導(dǎo)下，迎來(lái)企業(yè)的漸變成長(zhǎng)階段。通過(guò)生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等職能的分工，引進(jìn)集權(quán)式的職能型組織機(jī)構(gòu)，以專業(yè)化求效率。隨著計(jì)劃體系、財(cái)務(wù)體系、人力資源管理體系等的逐步建立，個(gè)人之間、部門之間的溝通，由以前的隨意式轉(zhuǎn)為正式，組織邁向正規(guī)化和制度化。

　　企業(yè)的組織化和制度化，促進(jìn)了企業(yè)的成長(zhǎng)，有助于企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，支撐產(chǎn)品群的不斷增多和市場(chǎng)的不斷拓展，使事業(yè)范圍更加廣泛，但同時(shí)會(huì)促使新的矛盾出現(xiàn)。在人力資源管理方面，采取集權(quán)管理模式還是分權(quán)管理模式，常常困擾著許多企業(yè)。這個(gè)階段的企業(yè)，一般都會(huì)遭遇“一統(tǒng)就死，一放就亂”難題。

　　如果采用集權(quán)管理模式，上層領(lǐng)導(dǎo)不習(xí)慣也不放心讓中層管理者自主決策。中層管理者僅僅被置于一個(gè)專業(yè)職能管理者的位置，而不是一個(gè)可以自主決策的管理者或組織成員。他們受到集權(quán)式管理模式的較大制約，難以采用積極性主動(dòng)性的方法和手段，不能創(chuàng)造性地調(diào)動(dòng)下屬。遇到問(wèn)題時(shí)，踢球扯皮、推諉責(zé)任成為普遍現(xiàn)象，企業(yè)容易陷入人浮于事、效率低下的境地。這種局面，致使獨(dú)當(dāng)一面的“企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家”難以脫穎而出。

　　如果采用分權(quán)管理模式，中層管理者能夠得到較多的經(jīng)營(yíng)資源、較大的權(quán)威和激勵(lì)，有利于市場(chǎng)的開(kāi)拓，更有利于對(duì)顧客的需求做出快速的反應(yīng)。但是，分權(quán)管理模式，使得企業(yè)內(nèi)部關(guān)系不容易協(xié)調(diào)，甚至可能形成內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)和大大小小的“獨(dú)立王國(guó)”。而統(tǒng)括全局的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)感到難以控制高度分權(quán)的下屬機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和人力資源。因此，企業(yè)往往又回到原來(lái)集權(quán)管理的老路上去，陷入“一統(tǒng)就死，一放就亂”的怪圈。這是人力資源管理系統(tǒng)缺失陷阱。

　　這一陷阱的危害是：企業(yè)在人力資源管理集權(quán)與分權(quán)的搖擺過(guò)程中，人力資源管理成本增大，效能下降，員工在內(nèi)耗中喪失工作激情與創(chuàng)造力，造成管理意識(shí)的混亂與茫然，核心人才或關(guān)鍵人才的忠誠(chéng)度、歸屬感下降，甚至造成關(guān)鍵人才的流失。

　　企業(yè)擺脫這一怪圈，往往需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)“集權(quán)與分權(quán)”的痛苦輪回。造成人力資源管理怪圈的原因，在于企業(yè)缺乏人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的意識(shí)，人力資源管理各業(yè)務(wù)模塊功能不全、不配套，沒(méi)有形成人力資源管理系統(tǒng)四大功能和四大機(jī)制，造成人力資源管理“系統(tǒng)功能”的缺失。其實(shí)，無(wú)論是“集權(quán)管理模式”，還是“分權(quán)管理模式”，只要認(rèn)準(zhǔn)一種模式，構(gòu)建出與企業(yè)人力資源管理模式相適應(yīng)的人力資源管理系統(tǒng)，有效的產(chǎn)生牽引力、推動(dòng)力、約束力和壓力四種力量，就能解決問(wèn)題。華為采用“集權(quán)管理模式”，美的采用“分權(quán)管理模式”，都避免了授權(quán)模式怪圈的出現(xiàn)，并取得了巨大成功。因此，關(guān)鍵在于使人力資源管理系統(tǒng)符合企業(yè)文化特性和行業(yè)特點(diǎn)，避免搖擺不定。

　　三、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大階段：人力資源管理系統(tǒng)失調(diào)陷阱

　　企業(yè)發(fā)展到一定階段，在直線和職能部門或事業(yè)部之間，公司總部和分支機(jī)構(gòu)之間，就會(huì)逐漸產(chǎn)生一種缺乏相互信任的傾向，出現(xiàn)需要過(guò)多的條文、制度、規(guī)定來(lái)平衡相互關(guān)系和利益的弊病。企業(yè)會(huì)陷入文牘主義和官僚主義的泥淖�，F(xiàn)場(chǎng)和直線管理者會(huì)指責(zé)職能部門，不了解情況瞎參謀、亂指揮，職能部門又會(huì)指責(zé)現(xiàn)場(chǎng)和直線管理者經(jīng)常采取不合作、不報(bào)告的態(tài)度。結(jié)果又會(huì)形成新的相互扯皮、踢球，追求形式主義而不是積極解決問(wèn)題的弊病，企業(yè)慢慢變成了一個(gè)無(wú)效率的官僚組織。“大企業(yè)病”是這時(shí)的一種常見(jiàn)病癥。

　　此時(shí)的人力資源管理系統(tǒng)，可能出現(xiàn)失靈狀況而引發(fā)人力資源危機(jī)。這首先表現(xiàn)為企業(yè)文化危機(jī)、牽引機(jī)制失效。企業(yè)高層管理者高高在上，脫離實(shí)際地提出過(guò)高的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和形象工程，口號(hào)滿天飛。其次，表現(xiàn)為人力資源過(guò)剩危機(jī)，監(jiān)督和約束機(jī)制矯枉過(guò)正，中層管理者相互制造工作，不創(chuàng)造價(jià)值的崗位越來(lái)越多，人浮于事。再者，表現(xiàn)為人力資源結(jié)構(gòu)性短缺危機(jī)，激勵(lì)機(jī)制動(dòng)力不足，基層員工疲于應(yīng)付，卻不知其工作創(chuàng)造的客戶價(jià)值是什么，價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配“不唯實(shí)，只唯上”，挫傷了創(chuàng)造客戶價(jià)值的一線員工的工作積極性。企業(yè)上下溫水煮青蛙，看不到危機(jī)所在，陷入了人力資源管理系統(tǒng)失調(diào)陷阱。

　　它產(chǎn)生的危害是：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，看不到面臨的危機(jī)，人力資源效能低下和人工成本提高，最終導(dǎo)致企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力下降。造成人力資源管理系統(tǒng)失調(diào)的原因，是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的僵化。在人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，高層缺乏正確的指導(dǎo)思想，忽視了企業(yè)經(jīng)營(yíng)要為顧客創(chuàng)造價(jià)值的根本理念，缺乏對(duì)人力資源管理四大機(jī)制協(xié)同運(yùn)作、均衡發(fā)揮作用的科學(xué)認(rèn)識(shí)，片面強(qiáng)調(diào)內(nèi)部制衡和官僚階層的利益。

　　走出陷阱的出路在于，打破企業(yè)現(xiàn)有利益格局，從為顧客創(chuàng)造價(jià)值出發(fā)，變革人力資源管理系統(tǒng)中的人力資源組織系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制，向價(jià)值創(chuàng)造者和一線員工傾斜，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，營(yíng)造出鼓勵(lì)持續(xù)奮斗，使優(yōu)秀人才脫穎而出的文化氛圍。

　　四、大型企業(yè)階段：人力資源管理系統(tǒng)變革陷阱

　　企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)變革，是支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，改變企業(yè)利益格局的舉措。當(dāng)企業(yè)跨越官僚主義桎梏，進(jìn)入新的成長(zhǎng)階段時(shí)，人力資源管理系統(tǒng)的演變不會(huì)停止，并且會(huì)面臨許多新情況新問(wèn)題，企業(yè)要解決深層次人力資源問(wèn)題和矛盾，人力資源管理系統(tǒng)變革在所難免。但是，人力資源管理系統(tǒng)必須“破舊立新”，如果只破，卻無(wú)法立新，企業(yè)將陷入十分危險(xiǎn)的“變革陷阱”，使企業(yè)人力資源管理陷入一場(chǎng)災(zāi)難。

　　因此，進(jìn)入大型企業(yè)階段的企業(yè)，人力資源管理系統(tǒng)變革是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要慎之又慎。因?yàn)樯婕暗狡髽I(yè)全體員工的切身利益，如果缺乏周密細(xì)致地調(diào)查研究和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃，盲目展開(kāi)變革活動(dòng)，會(huì)使企業(yè)陷入困境。上世紀(jì)九十年代，中國(guó)一些大型國(guó)企人力資源管理系統(tǒng)變革失敗的教訓(xùn)是深刻的，付出的代價(jià)是沉重的，許多企業(yè)因此一蹶不振。形成人力資源管理系統(tǒng)變革陷阱的原因，歸納起來(lái)有以下三個(gè)方面。

　　1.變革方案選擇錯(cuò)誤

　　企業(yè)進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)變革，往往發(fā)生在原有系統(tǒng)難以解決深層次的人力資源問(wèn)題時(shí)，如企業(yè)人力資源效能持續(xù)下降，官僚主義盛行，人力資源結(jié)構(gòu)性危機(jī)爆發(fā)，企業(yè)利益格局嚴(yán)重失衡，企業(yè)政治斗爭(zhēng)難以調(diào)和等等。面對(duì)這些問(wèn)題，如果企業(yè)完全推倒原有系統(tǒng)，全盤引入新的模式和系統(tǒng)，而這種新模式新系統(tǒng)并不具備解決問(wèn)題和矛盾的功能或其功能“水土不服”，缺乏運(yùn)行的基礎(chǔ)和條件，無(wú)法解決問(wèn)題和沖突。這就意味著企業(yè)陷入“變革陷阱”。

　　2.變革時(shí)機(jī)選擇錯(cuò)誤

　　變革的時(shí)機(jī)是指新的人力資源管理模式和系統(tǒng)，具備解決問(wèn)題和矛盾的功能，且變革的基礎(chǔ)和條件已經(jīng)成熟，如企業(yè)高層管理者就此已達(dá)成共識(shí)，人力資源專業(yè)團(tuán)隊(duì)具備相應(yīng)的運(yùn)作能力，多數(shù)員工理解變革的意義和必要性并支持變革等。企業(yè)若忽視變革時(shí)機(jī)的選擇，急于求成，盲目推出變革方案，將遇到巨大阻力，最終變革難以落地或成為“爛尾工程”。原有的系統(tǒng)被打破，新的人力資源管理系統(tǒng)功能又沒(méi)能顯現(xiàn)，因此陷入“變革陷阱”。

　　3.變革的組織方式錯(cuò)誤

　　人力資源管理系統(tǒng)變革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)，分步實(shí)施。原有的系統(tǒng)不能急于打破，應(yīng)該先易后難，重點(diǎn)突破。在特定的時(shí)間內(nèi)，兩種模式和系統(tǒng)并行操作，逐步并軌。要成立人力資源管理系統(tǒng)變革的專門組織系統(tǒng)，高層管理者始終是變革的領(lǐng)導(dǎo)者，具體責(zé)任落實(shí)到各級(jí)組織和個(gè)人。如果企業(yè)缺乏嚴(yán)密的組織和行動(dòng)計(jì)劃，想一勞永逸，必然造成觀念的混亂、人心渙散，企業(yè)隨之陷入“變革陷阱”。

　　[知識(shí)拓展]

　　百度HR管理秘密

　　01、招最好的人——什么是最好的人?

　　智商最高、成績(jī)最好?情商最高?都不是。

　　我們認(rèn)為，最好的人有以下三點(diǎn)：

　　第一，跟百度崇尚的“簡(jiǎn)單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。

　　也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當(dāng)這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會(huì)大大降低。

　　第二，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。

　　這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手格局都會(huì)發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì)，更是他對(duì)未來(lái)新環(huán)境的快速認(rèn)知、理解、和應(yīng)對(duì)的能力。這樣，無(wú)論我們面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)等，我們都能夠快速地去應(yīng)對(duì)。

　　第三，勝任本職工作和崗位要求。

　　我們?cè)��?jīng)爭(zhēng)論過(guò)，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團(tuán)隊(duì)。最后我們認(rèn)為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營(yíng)造一個(gè)永遠(yuǎn)不斷上進(jìn)和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學(xué)習(xí)，而且能夠快速學(xué)習(xí)，不斷提升自我。

　　02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)

　　給最大的空間。這里所說(shuō)的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。

　　百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因?yàn)榘俣仁羌夹g(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對(duì)百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。當(dāng)公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必然會(huì)受到影響。

　　阿里擅長(zhǎng)的是運(yùn)營(yíng)，騰訊擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品，百度擅長(zhǎng)的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說(shuō)給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會(huì)充分利用空間成長(zhǎng)和發(fā)揮，另一類人就會(huì)受到限制，魚(yú)與熊掌不可兼得。

　　03、看最后的結(jié)果

　　看最后的結(jié)果，百度是一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的公司，任何高績(jī)效公司都會(huì)追求結(jié)果導(dǎo)向，就是以結(jié)果來(lái)說(shuō)話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過(guò)去一兩年里，百度強(qiáng)調(diào)2+X模式的績(jī)效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。

　　為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值來(lái)衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達(dá)50個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會(huì)有獎(jiǎng)金。

　　百度強(qiáng)調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來(lái)說(shuō)話。

　　我們也曾討論過(guò)，要不要給員工提供無(wú)息的房貸?這在百度討論過(guò)很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當(dāng)你去做一個(gè)無(wú)息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)去享受和擁有這種機(jī)會(huì)。而在百度，我們強(qiáng)調(diào)的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過(guò)差異化的管理方式，人才會(huì)自驅(qū)，自動(dòng)脫穎而出。