引導(dǎo)語：作為企業(yè)的HR，當(dāng)老板遇到難題與困惑時(shí)，我們?nèi)绾尾拍茏x懂？有該如何解決呢？

　　一、30年管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)

　　在談到HR理解老板的期望，我從兩個(gè)層次的金三角來總結(jié)自己30年經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn)。

　　第一層次：變革金三角，由定位、戰(zhàn)略和能力組成。主要解決企業(yè)老板如何解決變革的挑戰(zhàn)。

　　1、定位：是有關(guān)我們想成為什么樣的企業(yè)，這需要具備對(duì)未來世界的洞察力。

　　2、戰(zhàn)略：有關(guān)采用什么方式最有效，這需要具備所在經(jīng)營(yíng)環(huán)境及產(chǎn)業(yè)的手感以及取舍的勇氣。

　　3、能力：有關(guān)如何將戰(zhàn)略落地、執(zhí)行到位，需要配套的組織能力。企業(yè)定位、戰(zhàn)略受制于企業(yè)能力;

　　反過來企業(yè)戰(zhàn)略定位也決定著企業(yè)發(fā)展什么能力，這是個(gè)封閉式的循環(huán)，雞生蛋蛋生雞，讓經(jīng)營(yíng)者糾結(jié)的典型問題，但人力絕對(duì)是關(guān)鍵，決定企業(yè)戰(zhàn)略是否可以落地，這就產(chǎn)生了第二層次的金三角。

　　第二層次的金三角：組織能力的金三角由人才、文化和管理構(gòu)成。在企業(yè)不同階段發(fā)展配套的組織能力，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理永恒的挑戰(zhàn)。

　　1、首先是人才：我們都理解團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵要素，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，也理解企業(yè)在發(fā)展過程中的不同階段需要不同能力、不同數(shù)量的人才。

　　2、再次是管理：包括組織架構(gòu)、管理制度及相關(guān)的政策、工作流程等。

　　3、再次是文化：價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，是團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造積極性及吸引人才最關(guān)鍵的作用，所謂“道不同不相為謀”都是常識(shí)，但也點(diǎn)出企業(yè)文化的重要性。能夠有效結(jié)合人才、文化及管理，是發(fā)展組織能力的關(guān)鍵，這些都與HR的職能有關(guān)。

　　因此，我一直認(rèn)為HR是公司的關(guān)鍵職能，具有戰(zhàn)略的地位。在我過去的工作經(jīng)歷中，不管是擔(dān)任哪家公司的一把手、HR總監(jiān)，以及擔(dān)負(fù)企業(yè)大學(xué)職能的團(tuán)隊(duì)，例如惠普公司商學(xué)院，一直是我核心團(tuán)隊(duì)的成員。我在管理時(shí)間的分配上，與組織能力相關(guān)的事務(wù)占據(jù)最多的時(shí)間。

　　二、民企對(duì)HR專業(yè)能力要求

　　正如中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，對(duì)HR專業(yè)能力的要求，也是階段性發(fā)展：

　　第一階段，解決HR管理制度的問題;

　　第二階段，解決人才需求及人才發(fā)展的問題;

　　第三階段，解決企業(yè)文化建設(shè)的問題;

　　第四階段，解決企業(yè)在人才市場(chǎng)品牌及見證力的問題。

　　我對(duì)HR部門的期望一直是圍繞這四個(gè)價(jià)值展開，但我所經(jīng)歷的、接觸的企業(yè)，都認(rèn)為要找到一位具備全面能力的HRD非常困難，甚至比營(yíng)銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)都困難。

　　大部分HRD都只具備第一階段的能力，而大部分的經(jīng)營(yíng)者都不具備HR專業(yè)的背景，企業(yè)一把手和HRD的溝通非常困難。我業(yè)余時(shí)間擔(dān)任企業(yè)顧問，其中一項(xiàng)任務(wù)就是擔(dān)任企業(yè)一把手和HR的翻譯官角色。

　　三、HRD需要的兩個(gè)能力

　　因此HRD的挑戰(zhàn)巨大，除了全面的HR專業(yè)能力外，還需要：

　　1、善于分解企業(yè)的分解戰(zhàn)略、制定配套的人力資源戰(zhàn)略

　　2、對(duì)內(nèi)具有強(qiáng)大的溝通能力，能夠影響全公司的成員。

　　我想進(jìn)一步探討HR在人才發(fā)展及管理模式中所扮演的角色。我在與企業(yè)家交流的過程中，可以感受到他們對(duì)人才發(fā)展成效的疑惑，不知道如何評(píng)估，不知道如何對(duì)結(jié)果具體的定性和定量。

　　但如果能從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的觀點(diǎn)來思考人才發(fā)展戰(zhàn)略，焦點(diǎn)就比較清晰。經(jīng)營(yíng)企業(yè)固然復(fù)雜，歸結(jié)到底，還是落在結(jié)果和過程上。結(jié)果是實(shí)際成效與計(jì)劃目標(biāo)、 期望目標(biāo)的差距;過程是采取的手段是否被企業(yè)認(rèn)可， 是否具有創(chuàng)新、是否高效、是否符合社會(huì)及法律的規(guī)范等。

　　四、引HR如何去制定人才發(fā)展戰(zhàn)略

　　人才發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該服從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所關(guān)注的兩個(gè)要素：目標(biāo)和行為。因此，HR在制定人才發(fā)展戰(zhàn)略以及在溝通人才發(fā)展成效時(shí)，應(yīng)該關(guān)注與上面兩個(gè)要素的核心，即目標(biāo)和行為。

　　1、首先評(píng)估企業(yè)的大目標(biāo)、培養(yǎng)對(duì)象的部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)。充分理解在完成目標(biāo)的前提下，人才方面有哪些缺口，是數(shù)量的問題，還是能力的問題。能力素質(zhì)模型有可取之處，但主要的問題是它是靜態(tài)和固化的，而目標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，而且是跟隨戰(zhàn)略變化而調(diào)整。

　　能力素質(zhì)模型職能解決與職能相關(guān)的基礎(chǔ)問題，不適合解決與目標(biāo)相關(guān)的能力問題，而這恰巧是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者關(guān)注的。企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略和資源一定要聚焦在完成相關(guān)目標(biāo)的人力上和人才數(shù)量上。

　　2、其次是行為，特別是管理干部的行為。領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)其能力會(huì)通過多種途徑：例如賦予部屬具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、顯示對(duì)部屬的信任、支持部屬、激勵(lì)部屬等。我們希望領(lǐng)導(dǎo)者能夠展現(xiàn)諸如此類領(lǐng)導(dǎo)行為，同時(shí)他們也是睿智、有遠(yuǎn)見、有靈感、有熱情、公正而且自信，但我們只有通過對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為的觀察和體驗(yàn)才能識(shí)別出這些人的特質(zhì)。

　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者成功采取這些行動(dòng)并由此帶來良好的結(jié)果時(shí)，我們才會(huì)認(rèn)為這些領(lǐng)導(dǎo)者是有能力的。因此知行合一很重要。HR 必須協(xié)助公司制定各級(jí)關(guān)鍵行為準(zhǔn)則并且設(shè)計(jì)固化期望行為的體系。

　　看到與目標(biāo)相關(guān)的成果，看到與關(guān)鍵行為準(zhǔn)則的一致性，就是評(píng)價(jià)人才培養(yǎng)成效最直觀的方式。HR如果能掌握目標(biāo)和行為的要素，應(yīng)該更能夠體現(xiàn)HR在人才培養(yǎng)方面的貢獻(xiàn)以及影響力。以上是人才發(fā)展有關(guān)的看法。

　　五、HR管理模式的基本看法

　　接下來，我想提出HR管理模式有關(guān)的看法。管理模式的設(shè)計(jì)應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展的階段相關(guān)。我將企業(yè)的發(fā)展總結(jié)為四個(gè)階段：

　　1、創(chuàng)業(yè)階段。挑戰(zhàn)：生存。特征：人治、老板文化以及不斷的變化，由于需要不斷的調(diào)整糾偏和商業(yè)模式不確定，團(tuán)隊(duì)成員不穩(wěn)定是正常的。

　　這個(gè)階段HRD更關(guān)注在解決招聘和解聘的挑戰(zhàn);彈性靈活面對(duì)各種不確定性;協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員適應(yīng)老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　2、運(yùn)作階段。挑戰(zhàn)：快速發(fā)展。特征：人治與法制并存，但還是以老板為中心。企業(yè)規(guī)�？焖贁U(kuò)大，HRD需關(guān)注如何協(xié)助快速?gòu)?fù)制以及被證明的能力。除了持續(xù)面對(duì)招聘和解聘的壓力外，同時(shí)要逐步規(guī)范HR制度，例如薪酬、績(jī)效、員工入職體系等，讓組織在穩(wěn)定中快速發(fā)展。

　　在這個(gè)階段，特別要關(guān)注量變引起質(zhì)變的問題，由于人員數(shù)量增加，溝通成效、創(chuàng)業(yè)精神容易被稀釋，成員背景多元化，對(duì)管理者的要求從管事提升到管人和管心。因此HR要協(xié)助公司以有限的資源，找到合適的解決辦法。

　　3、組織階段。挑戰(zhàn)：建立組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)穩(wěn)定長(zhǎng)久發(fā)展，也就是基業(yè)長(zhǎng)青。這個(gè)階段，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，個(gè)人的作用必須轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的作用，由事件驅(qū)動(dòng)的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略目標(biāo)及計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的管理模式。老板文化更要轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織文化，人治被弱化 ，制度被強(qiáng)化。

　　此時(shí)HR總監(jiān)要關(guān)注之前提到的組織能力金三角的三元素：人才、文化及管理的關(guān)系;需要具備之前提到的四個(gè)能力：行政管理、人才發(fā)展、文化建設(shè)及人才品牌建設(shè)。

　　4、變革階段。沒有永恒的商業(yè)模式，也沒有永恒的競(jìng)爭(zhēng)力，只有持續(xù)變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境才是真理。例如互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)促動(dòng)了許多產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)及利益;改革開放帶來很多機(jī)會(huì)，但也持續(xù)推升人力資源成本和競(jìng)爭(zhēng)壓力;全球化提升了人才的要求和管理的難度…企業(yè)只有不斷的變革才得以生存。

　　這個(gè)階段，HRD要以敏銳及客觀的視角關(guān)注之前提到的變革金三角的三元素：定位、戰(zhàn)略及能力，協(xié)助公司推動(dòng)變革。

　　[知識(shí)拓展]

　　百度HR管理秘密

　　01、招最好的人——什么是最好的人?

　　智商最高、成績(jī)最好?情商最高?都不是。

　　我們認(rèn)為，最好的人有以下三點(diǎn)：

　　第一，跟百度崇尚的“簡(jiǎn)單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。

　　也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當(dāng)這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會(huì)大大降低。

　　第二，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。

　　這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手格局都會(huì)發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì)，更是他對(duì)未來新環(huán)境的快速認(rèn)知、理解、和應(yīng)對(duì)的能力。這樣，無論我們面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)等，我們都能夠快速地去應(yīng)對(duì)。

　　第三，勝任本職工作和崗位要求。

　　我們?cè)��?jīng)爭(zhēng)論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團(tuán)隊(duì)。最后我們認(rèn)為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營(yíng)造一個(gè)永遠(yuǎn)不斷上進(jìn)和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學(xué)習(xí)，而且能夠快速學(xué)習(xí)，不斷提升自我。

　　02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)

　　給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。

　　百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因?yàn)榘俣仁羌夹g(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對(duì)百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。當(dāng)公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必然會(huì)受到影響。

　　阿里擅長(zhǎng)的是運(yùn)營(yíng)，騰訊擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品，百度擅長(zhǎng)的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會(huì)充分利用空間成長(zhǎng)和發(fā)揮，另一類人就會(huì)受到限制，魚與熊掌不可兼得。

　　03、看最后的結(jié)果

　　看最后的結(jié)果，百度是一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的公司，任何高績(jī)效公司都會(huì)追求結(jié)果導(dǎo)向，就是以結(jié)果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強(qiáng)調(diào)2+X模式的績(jī)效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。

　　為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值來衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達(dá)50個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會(huì)有獎(jiǎng)金。

　　百度強(qiáng)調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來說話。

　　我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當(dāng)你去做一個(gè)無息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)去享受和擁有這種機(jī)會(huì)。而在百度，我們強(qiáng)調(diào)的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會(huì)自驅(qū)，自動(dòng)脫穎而出。