引導(dǎo)語：中國的中小私營企業(yè)人力資源管理存在哪些問題？HR又該如何解決？下面有借鑒的方法，歡迎大家閱讀！
一、中小私營企業(yè)人力資源管理存在的一些問題
(一)人力資源管理人員水平普遍偏低
一般中小私營企業(yè)人力資源管理人員主要工作是人員招聘、培訓(xùn)和員工日常管理，比較少涉及績效考核、薪酬設(shè)計等方面的知識，也缺乏必要的專業(yè)知識以及對相關(guān)政策制度的了解。而作為中小私企人力資源管理人員，不僅要為企業(yè)選好人、培養(yǎng)人，還要為企業(yè)用好人、留住人。所以，中小私企人力資源管理人員水平的高低，對企業(yè)今后的發(fā)展有著不小的作用。人力資源管理人員水平偏低這個問題是中小私企面臨的較為棘手的問題，企業(yè)高層決策者應(yīng)該把這個問題放在日常工作的重要位置，這個問題不解決好，今后給企業(yè)管理者帶來的問題將更大。
(二)人才流動率偏高，特別是優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重
眾所周知，一個企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展，除了要適應(yīng)市場環(huán)境外，最重要的是要擁有一批相對穩(wěn)定的人才，尤其是優(yōu)秀人才，他們在員工群體中具有很大的影響力。一旦流失，公司的凝聚力就會大大減弱。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中小私企中工作能力強、業(yè)績突出的優(yōu)秀員工的年流失率在20%以上，這些優(yōu)秀人才的離開必定會大大削弱公司的競爭實力，阻礙公司的發(fā)展壯大。相反，優(yōu)秀人才的引進卻是比較困難。中小私企本身對優(yōu)秀人才的吸引力就不是很大，因此，除了本身培養(yǎng)人才之外，很難在外部激烈的人才市場上引進較為滿意的優(yōu)秀人才，而且新引進的人才不可能在很短的時間內(nèi)就完全熟悉公司具體業(yè)務(wù)，還要經(jīng)過公司內(nèi)部的培養(yǎng)，等其能獨擋一面的時候，也就差不多是其被其他企業(yè)挖走的時候了�？梢�，難以引進人才和留住人才是中小私企人力資源管理中普偏存在又急需解決的問題。
(三)人力資源管理模式陳舊
任何事物都處在不斷的發(fā)展變化之中，人力資源管理也經(jīng)歷了三大發(fā)展階段。雖然每個階段都具有相對穩(wěn)定性，但是在每個階段中都有新的管理模式產(chǎn)生，可以說不少大型企業(yè)都在關(guān)注其人力資源管理的完善。而每一項新理論的提出，對眾多的中小私企來說都是一次革新機會。盡管不能照搬照抄，但至少可以從中學(xué)到點什么。雖然每個企業(yè)都是各不相同的，我們無法用完全一樣的方法去管理不同的企業(yè)，但是我們可以找到其中的相似之處。所有的管理歸根到底是有一定相通性的，我們應(yīng)當(dāng)順應(yīng)其發(fā)展趨勢。任何陳舊的管理模式都不可能給公司帶來長久的效益，就像我國不可能再用計劃經(jīng)濟時代的管理模式來管理現(xiàn)在市場經(jīng)濟時代的經(jīng)濟工作。隨著中小私企規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)實力的不斷增強，人力資源的重要性也變得越來越突出，公司有必要對原有陳舊的人力資源管理制度進行適當(dāng)?shù)母母铩Ｓ绕涫侨肆Y源管理中的難點如培訓(xùn)、考核和激勵等必須引進較為先進或者是前沿的適合公司發(fā)展的管理模式。然而，還有很多中小私企人力資源管理人員還沒有真正了解現(xiàn)代人力資源管理的系統(tǒng)知識，仍然延續(xù)以往的管理模式，這對公司的發(fā)展是不利的。
二、產(chǎn)生這些問題的主要原因
(一)企業(yè)規(guī)模小，抗風(fēng)險能力差
中小私企由于其本身的規(guī)模較小、實力不夠強等因素，不可能為員工提供很高的薪酬和福利，因此也就難以引進和留住優(yōu)秀人才。一般來說，中小私企優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性不如大型企業(yè)，無論是內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對中小私企的影響遠大于大型企業(yè)。比如說，同樣是流失優(yōu)秀人才，對于大型企業(yè)來說，流失部分優(yōu)秀人才可能只占其優(yōu)秀人才總數(shù)的較小比例，而對于中小私企來說卻很可能是比較高的比例，而且大型企業(yè)一般都有較為充足的人力資源儲備，人員流失造成的崗位空缺將會馬上被內(nèi)部儲備人員替代，所以人才的流動不會對其產(chǎn)生較大的負(fù)面影響，在有些情況下，還有利于增強員工的競爭意識，從而提高企業(yè)的運營效率。但是，對于中小私企來說，影響就要大很多，尤其是面對那些重要部門關(guān)鍵員工中的優(yōu)秀人才流失，不但無法在企業(yè)內(nèi)部選拔可以勝任的員工，而且在較短時間內(nèi)難以尋覓到合適的人才。
(二)制度欠完善，私企老板們的主觀隨意性較強
沒有好的制度，就培養(yǎng)不出滿意的人才，也不能給員工提供一個可以發(fā)揮其才能的舞臺，更難以留住優(yōu)秀人才。一般來說，中小私企的老板或管理人員在選人把關(guān)的時候是很重視的，一旦引進之后就高枕無憂了。越是優(yōu)秀的人才，越是具有較高的文化知識、較強的自主意識、成就欲望及競爭能力，同時他們對企業(yè)的忠誠度不高，因此沒有明朗的制度是無法讓其心甘情愿地為公司效力的。中小私企的人力資源管理部門，由于缺乏完善的管理制度，再加上人力資源管理者自身專業(yè)知識的匱乏，常常會無法應(yīng)對突如其來的變化，比如員工晉升制度不完善而導(dǎo)致不該晉升的人員因為領(lǐng)導(dǎo)的主觀意志而得到晉升，而業(yè)績突出的優(yōu)秀員工卻可能被忽視。
(三)不注重企業(yè)文化建設(shè)，缺乏良好的企業(yè)文化
可以說，大多數(shù)中小私企不太重視自身的文化建設(shè)，認(rèn)為企業(yè)規(guī)模小，員工人數(shù)不多，沒有必要花時間和精力去建設(shè)良好的企業(yè)文化。有些中小私企盡管認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性，但是在建設(shè)過程中卻遇到不少問題，很難達到預(yù)期的目標(biāo)。沒有良好的企業(yè)文化，公司就缺乏內(nèi)在的精神動力，使得原本就僵硬的管理制度更缺少一些生機。大多數(shù)私企屬于家族企業(yè)，這一特殊性使得在這些企業(yè)剛成立的時候就沒有足夠認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性，因為通過原始的血緣、親情關(guān)系就能使企業(yè)處于一個和諧統(tǒng)一的氛圍之中。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，市場競爭的日趨激烈，就需要引進許多專業(yè)人才，而要讓引進的人才在公司里充分發(fā)揮其才能，就需要有一個良好的企業(yè)氛圍，但家族企業(yè)文化會阻礙新的符合企業(yè)自身發(fā)展的企業(yè)文化的形成。沒有建立起符合自身的企業(yè)文化，是中小私企在人力資源管理方面處于被動位置的重要原因。員工在沒有良好的企業(yè)文化熏陶的情況下，不可能真正意義上融入到公司的管理行為當(dāng)中去，大多數(shù)情況下，只是在一味的追求自身的利益，沒有把個人的發(fā)展與公司的成長緊密地聯(lián)系在一起。員工之間缺少溝通，必然會引起一系列的問題，這些復(fù)雜的問題也只有當(dāng)公司建立起適合自身的文化才能得到有效的解決。然而，中小私企老板們一般都比較注重企業(yè)資金、技術(shù)、人才等，而忽略了文化這一維系企業(yè)發(fā)展壯大的潛在因素。三、如何有效進行人力資源管理
(一)關(guān)鍵員工的系統(tǒng)化管理
對于大多數(shù)中小私營企業(yè)來說，關(guān)鍵員工可謂是公司的棟梁，公司業(yè)績的80%都是由這些關(guān)鍵員工創(chuàng)造出來的。他們在技術(shù)、經(jīng)驗等方面有著其他員工無法替代的優(yōu)勢，因此，他們的去留對中小私企來說影響較大。那么就該從以下幾方面入手做好關(guān)鍵員工的系統(tǒng)化管理。
1.從公司眾多的員工當(dāng)中準(zhǔn)確無誤地挑選出關(guān)鍵員工。對于大多數(shù)中小私企來說，這一步也沒什么困難。畢竟公司人數(shù)較少，而且一般處在主管以上位置的人員都可以列入關(guān)鍵員工名單，再加上工作業(yè)績突出者和在員工中擁有較大影響力者等。以中小型建筑企業(yè)為例，其主要的關(guān)鍵員工就是項目部、人事部、財務(wù)部、建筑工程設(shè)計部等幾大重要部門所組成。一般來說，項目部經(jīng)理有好幾個，每一個經(jīng)理都帶有一個能夠獨擋一面的施工團隊，這樣就能應(yīng)付公司同時承包幾個較大工程。
2.對挑選出來的關(guān)鍵員工進行培訓(xùn)，增強其團隊意識。要想減少關(guān)鍵員工的流失給企業(yè)帶來的影響，就必須做好培訓(xùn)工作。這里所講到的培訓(xùn)，并非僅指業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，更重要的是要培養(yǎng)關(guān)鍵員工的團隊意識，使其才能轉(zhuǎn)化為整個團隊所擁有的才能，也就是“星星之火，可以燎原”。培訓(xùn)的內(nèi)容主要是相關(guān)業(yè)務(wù)知識的更新，從而增加其人力資本存量。在培訓(xùn)的過程中，通過設(shè)立終極目標(biāo)等方法提高員工之間的協(xié)作能力，培養(yǎng)員工的團隊精神。一方面，對于關(guān)鍵員工來講，他們?yōu)楣颈M心盡力地工作，沒有時間和精力注重自身的技能提高，在當(dāng)今這個知識與技術(shù)變化日新月異的時代，如果不加強知識與技術(shù)的更新?lián)Q代，那么很有可能使昔日的才子被淹沒，這對于他們來說是難以接受的。所以，公司應(yīng)當(dāng)定期安排關(guān)鍵員工的相關(guān)業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，使其不斷提升技能水平，充分實現(xiàn)其自身價值。另外，通過這些關(guān)鍵員工影響身邊的員工，同時也讓其所在的團隊在他們的幫助下更新技能，創(chuàng)造佳績。另一方面，對公司而言，關(guān)鍵員工一般都是公司比較優(yōu)秀的人才，在學(xué)習(xí)能力上強于其他員工，對他們的培訓(xùn)，在同等條件下，培訓(xùn)期短、費用低、效果好。公司定期安排培訓(xùn)，讓這些員工有一種被重視的感覺，滿足其受尊重的需要，能提高其對公司的忠誠度，這是公司最期望得到的結(jié)果。另外，通過團隊削弱個人的作用，使其只有依靠團隊的力量才能發(fā)揮其個人才能，同時也為公司間接培養(yǎng)出優(yōu)秀的專業(yè)人才�？梢姡瑢﹃P(guān)鍵員工的定期培訓(xùn)不僅能為公司降低優(yōu)秀人才的流失率，而且也能為公司培養(yǎng)出一大批人才，使公司的競爭實力明顯增強。
3.建立關(guān)鍵員工儲備人才庫。對于大型企業(yè)來說，一般都擁有比較龐大的人才儲備庫，以應(yīng)對外部市場上激烈的人才競爭。但是，對于中小私企來說，沒有實力也沒有必要建立龐大的人才儲備庫，不過必要的人才儲備也是必需的。針對這種情況，可采用的有效方法就是在中小私企內(nèi)部建立關(guān)鍵員工儲備人才庫。這個人才庫只有從公司關(guān)鍵員工所帶的團隊中發(fā)現(xiàn)人才，納入關(guān)鍵員工儲備人才庫。這樣做的好處在于充分發(fā)揮這些儲備人才經(jīng)常與公司的優(yōu)秀人才在一起工作的優(yōu)勢，通過正式和非正式的交流溝通，容易熟悉關(guān)鍵員工的業(yè)務(wù)技能。當(dāng)然，在公司內(nèi)部缺乏類似人才的時候，就應(yīng)從外部人才市場搜尋人才，而且被引進的人才應(yīng)直接作為公司關(guān)鍵員工來培養(yǎng)，從而彌補某些關(guān)鍵員工因離職給公司帶來的損失。在關(guān)鍵領(lǐng)域，如果只要一名關(guān)鍵員工在起作用，而沒有任何其他員工可以初步勝任其崗位，那么，對公司來說是重癥所在，必須及時發(fā)現(xiàn)并采取措施有效解決。一個合理有效的關(guān)鍵員工人才儲備庫，能為公司帶來人才競爭優(yōu)勢，在現(xiàn)代競爭已變成人才競爭的時代，誰擁有源源不斷的人才，誰就能在激烈的市場競爭中處于領(lǐng)先優(yōu)勢。這對于中小私企來說，更應(yīng)該引起重視，因為在資金、技術(shù)等方面占不到優(yōu)勢的情況下，只有捷足先登在人才戰(zhàn)略方面領(lǐng)先對手，才能使企業(yè)不斷走向成功。
此外，人力資源管理部門應(yīng)該有效發(fā)揮自身的服務(wù)功能，保證公司能夠吸引和留住優(yōu)秀人才。一方面要幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，為員工提供個性化的人力資源管理;另一方面要不斷提升員工的工作和生活質(zhì)量，使員工通過工作和生活實現(xiàn)自身的人生價值和目標(biāo);通過股權(quán)等一些長期可觀收入為經(jīng)濟驅(qū)動力，職位晉升等為精神驅(qū)動力，提高員工的工作積極性，同時也提高了員工的流動成本和流動風(fēng)險，從而有效降低優(yōu)秀人才的流失率。這就需要人力資源管理者具備寬廣的視野，掌握并了解相關(guān)的業(yè)務(wù)知識，積極樹立服務(wù)意識，加強與公司其他部門的溝通與配合。
(二)引進符合自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式
人力資源管理模式在不斷的發(fā)展變化，每一次變化都會給企業(yè)人力資源管理人員帶來新的挑戰(zhàn)。什么樣的管理模式才是公司最需要的呢?作為人力資源管理部門，不應(yīng)該僅僅從事日常的管理，而應(yīng)該花更多的精力去發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理方面存在的問題，并想方設(shè)法去解決問題，通過學(xué)習(xí)最新的管理成果，用來指導(dǎo)公司管理制度的改革，使公司的整體效能得到充分發(fā)揮。
目前，現(xiàn)代人力資源管理理念突出以人為本的觀念，一切以人為本，注重人的積極性、創(chuàng)造性激勵的管理思想，從人的自身發(fā)展需要出發(fā)，重視對作為資源的人進行培養(yǎng)、開發(fā)、激勵，體現(xiàn)系統(tǒng)整合的觀念，注重組織內(nèi)部管理層次、環(huán)節(jié)、部門和人員之間的相互聯(lián)系和制約，注重個體與整體的協(xié)調(diào)配合，突出團隊的作用，強調(diào)一切從整體出發(fā)，發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢;強化擇優(yōu)決策的觀念，強調(diào)決策必須是多角度、多因素分析之后的多方案比較，擇優(yōu)而定，從而使決策成為一種多元、動態(tài)、系統(tǒng)的管理行為;樹立戰(zhàn)略管理觀念，管理方法的調(diào)整必須從企業(yè)的長遠出發(fā)，與企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境協(xié)調(diào)一致，強調(diào)管理要高瞻遠矚，管理者更要具備超前意識;融入權(quán)變觀念，強調(diào)管理的適應(yīng)性，管理必須是隨機應(yīng)變，做到具體問題具體分析，因時因地因人因事而制定。
學(xué)習(xí)理論對于人力資源管理人員來說并不是什么難事，關(guān)鍵難在如何去吃透理論，運用理論來指導(dǎo)實際的工作。就一個人本觀念來說，誰都知道人是很重要的，人又是各不相同的。特別是關(guān)鍵員工，對公司來說更是不可或缺的。學(xué)歷越高，專業(yè)知識越豐富，成就動機越大，自主性越強，再加上人才競爭的激烈，這種人才是企業(yè)爭奪的對象。如何提高這些人才對公司的忠誠度，使其能安下心來為公司創(chuàng)造佳績，就需要把人本觀念融入到公司的管理制度中去，建立其新的管理模式：一種公平、公開、透明的競爭機制能讓員工在認(rèn)同規(guī)則面前公平競爭，充分激發(fā)員工的潛力。建立新型的人際關(guān)系，在企業(yè)內(nèi)部建立一種有利于人際溝通的良好氛圍，使公司員工之間能相互尊重、溝通，依靠高尚的人格和互動的心靈建立良好的上下級關(guān)系，通過正式和非正式的渠道去疏導(dǎo)、溝通員工之間的關(guān)系，及時了解員工的思想動態(tài)，引導(dǎo)每個員工向著積極、健康的方向發(fā)展，提高員工對企業(yè)的忠誠度，降低離職率。先進的理念只有在具體的工作中得到運用才有價值。在中小私企的人力資源管理中，人力資源管理人員應(yīng)該與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門經(jīng)理分工協(xié)作，建立起有效的人力資源管理模式。由于短期內(nèi)人力資源管理人員本身的技能與經(jīng)驗沒有達到可以為公司做出重大決策的水準(zhǔn)，說得簡單一點就是公司缺乏優(yōu)秀的人力資源管理人才，所以大多數(shù)中小私企人力資源管理部門不可能擔(dān)當(dāng)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃決策重任。因此把人力資源管理分成三大部分，由企業(yè)的三級管理層分別管理并在管理過程中相互協(xié)調(diào)。高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理部門則負(fù)責(zé)本部門的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和日常事務(wù)性管理工作，而一線經(jīng)理則負(fù)責(zé)人力資源管理的核心業(yè)務(wù)。這看起來似乎不大合理，但是這恰恰是適合目前我國中小私企的人力資源管理。人力資源部門優(yōu)秀人才短缺，而一線經(jīng)理往往經(jīng)驗比較豐富，是公司的骨干，在人力資源專業(yè)管理人員缺乏的情況下，讓一線經(jīng)理負(fù)責(zé)公司人力資源管理的核心業(yè)務(wù)，也是有一定道理的。一線經(jīng)理負(fù)責(zé)員工招聘中的選拔與評估，員工培訓(xùn)中的培訓(xùn)需求評估，員工考核中的績效考核實施與反饋等人力資源管理核心業(yè)務(wù)，當(dāng)然也要同人力資源部門一起對本職工作進行評估，對員工績效考核的方法與標(biāo)準(zhǔn)進行評估。對于員工十分關(guān)注的薪酬管理最重要的一個部分即確定每一個員工的具體薪酬數(shù)量必須由一線經(jīng)理來掌握。
(三)如何引進人才和留住人才
中小私企在經(jīng)過了一段時期的快速發(fā)展后，也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。它們普遍存在著資金短缺、技術(shù)落后、人才匱乏等問題，其中最大的困難就是人才匱乏，已成為制約中小私企進一步發(fā)展的一個關(guān)鍵因素。因此，中小私企解決人才問題優(yōu)先于解決其他問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分認(rèn)識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要作用，創(chuàng)造有利條件，采用靈活措施引進人才、留住人才。
1.如何引進人才。中小私企引進人才的方法很多，除了可以采用網(wǎng)絡(luò)、人才交流會、各種媒體宣傳、到高校招聘等常見形式外，還可采用下列幾種方式：
(1)內(nèi)部員工引薦法。即由本企業(yè)員工將外部人才引入企業(yè)。由于企業(yè)員工對企業(yè)和被引薦人都十分了解，所以更能為企業(yè)引薦合適的人才。當(dāng)員工引薦的人選被錄用后，企業(yè)可以給予引見人適當(dāng)?shù)莫剟睢＿@種做法不僅能起到鼓勵員工、提高忠誠度的作用，也有助于增加新引進人才的歸屬感，使他們較快地適應(yīng)企業(yè)的人際關(guān)系和工作環(huán)境。
(2)個別走訪爭取法。對于本企業(yè)急需的高級技術(shù)人才和高級管理人才，特別是在本行業(yè)有造詣的政府部門、高校、科研單位的在職或離退休人員，中小私企的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)調(diào)動一切關(guān)系，親自登門拜訪，用真情感召人才，并以高薪以及相應(yīng)較為優(yōu)厚的待遇吸引他們。如果企業(yè)能給他們提供用武之地和發(fā)展機會，則更能打動對方，而且這些優(yōu)秀人才還會吸引其他優(yōu)秀人才加入企業(yè)。
(3)借助“獵頭”公司法。企業(yè)急需某一方面人才，而一時又難以招聘到手，求助于“獵頭”公司不失為一種比較合適的方式。專門的“獵頭”公司掌握著各種人才的資料、信息，而且比較全面，他們的“挖”人方法也很獨特、有效，多數(shù)情況下是能夠滿足企業(yè)對人才需求的。
(4)兼職聘請合作法。大型企業(yè)、大專院校及科研機構(gòu)積聚大量中小私企所需要的人才，但他們往往由于種種原因而不愿到中小私企供職。中小私企可以與他們橫向聯(lián)合搞技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新及職工培訓(xùn)等工作，也可以聘請他們在企業(yè)兼職或做企業(yè)顧問。這種借用外腦的方法不僅能提高企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量和管理水平，還能在一定程度上緩解中小私企人才匱乏的壓力。
2.如何留住人才。引進人才，是用人的前提，關(guān)鍵還在于用好和留住人才，要讓人才充分發(fā)揮作用，最為重要的是為人才營造一種良好的環(huán)境，使人才心甘情愿地為企業(yè)工作和奉獻。
(1)為人才提供用武之地。中小私企應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實際，對引進的人才應(yīng)進行準(zhǔn)確的定位，給他們安排合適的職位，做到人盡其才;為人才搭好能發(fā)揮其才能的“舞臺”，為引進的人才提供必要的人力、物力的支持，賦予他們必要的權(quán)力。如為技術(shù)人才提供必要的設(shè)備及實驗場所，為管理人才提供必要的人權(quán)和財務(wù)權(quán)，采取適當(dāng)?shù)姆謾?quán)管理措施;為人才適當(dāng)?shù)匕才鸥挥刑魬?zhàn)性的工作，即賦予高于其實際能力的工作目標(biāo)，激勵其挑戰(zhàn)自我，超越自我。當(dāng)引進的人才完成賦予其挑戰(zhàn)性的工作后，他們就會產(chǎn)生一種滿足感和成就感，這不僅使人才個人的價值得到了實現(xiàn)，同時又為企業(yè)創(chuàng)造了價值。但是需要注意的是，中小私企在用人時不要對人才有過分要求，更不要過度使用，避免讓人才長期超負(fù)荷工作，造成人才壓力過重。
(2)制訂有吸引力的報酬制度。工資收入的高低，是衡量人才價值的尺度，因此，企業(yè)應(yīng)制訂合理的薪金政策，使人才尤其是企業(yè)急需的人才得到比較滿意的報酬，其報酬至少要高于同一地區(qū)同一行業(yè)的平均水平。一般而言，中小私企在對人才的收入分配方面有較大的自主權(quán)，為了吸引人才、留住人才，可以對引進的人才采用高薪制。
什么樣的報酬對中小私企的人才最具有吸引力呢?那就是能充分調(diào)動所引進人才的積極性，使其感覺到自已所得與其付出相平衡，既能體現(xiàn)人才的自身價值，又能使企業(yè)原有人才在心理上感到平衡。在操作時，可將其績效工資大幅提高，這樣能體現(xiàn)出和企業(yè)原有人才保持一致，而將其績效工資大幅提高，就能得到相應(yīng)的報酬。
(3)鼓勵人才持股。人才持股在國外中小企業(yè)已是成功的經(jīng)驗之一。在西方發(fā)達國家，持股分紅被譽為人才的“金手銬”，是培養(yǎng)員工忠誠、減少人才流失的絕招。人才持股，從本質(zhì)上承認(rèn)了人才智力也是資本，同時，人才持股，還使人才感到自己是企業(yè)的主人，增強了凝聚力，有利于形成團隊精神。
我國的中小私企也應(yīng)該運用這一形式，激發(fā)人才的工作熱情，對企業(yè)管理人員、技術(shù)人員以及有較大貢獻的普通員工給予股份，每年根據(jù)企業(yè)的效益進行分紅并追加股份。人才在企業(yè)工作時間越長，貢獻越大，獲益也越豐。但如果這些人才要離開企業(yè)，則不再享受公司股權(quán)及紅利，在這種情況下，離開企業(yè)的人才自身會感到損失極大。采取這種持股分紅的激勵方法有兩個方面的作用：一方面把人才的個人收入與企業(yè)的經(jīng)營活動聯(lián)系在一起，使企業(yè)人才認(rèn)識到企業(yè)的興衰與自己密切相關(guān);另一方面能減少企業(yè)的現(xiàn)金發(fā)放，為企業(yè)的進一步發(fā)展積累資金、緩解企業(yè)資金緊張的壓力。
(4)注重培育人才。培育人才包括培訓(xùn)和提拔人才。培訓(xùn)能進一步提高人才的素質(zhì)，起到鼓勵先進和鞭策后進的作用。因此企業(yè)定期地對部分人才進行培訓(xùn)，一方面可以使人才感到自己被企業(yè)重視，工作勁頭更大，另一方面又使人才在技能上得到提高，很容易適應(yīng)新的工作環(huán)境和工作條件的需要。人人都有被尊重和自我實現(xiàn)的需要，通過提拔可激勵人才，實現(xiàn)他們的追求目標(biāo)，促成他們有成就感。企業(yè)對有培養(yǎng)前途、有組織管理能力的人才要給予提拔，企業(yè)內(nèi)要營造一種公正、公開、公平的競爭環(huán)境，使人才明白企業(yè)時時在關(guān)心他們的進步，自己的成績會得到肯定，因而心理需求能得到滿足。由此可見，企業(yè)內(nèi)部重用和提拔人才，無疑是穩(wěn)定人才的好方式。
(5)提供良好的生活和工作條件。美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論，向我們展示了這樣一個客觀規(guī)律：即人類有生存、安全、歸屬、尊重、自我實現(xiàn)五個層次的需要，這五種需要由低向高依次排列。當(dāng)?shù)蛯哟涡枰@得滿足后，才有可能提出高層次需要。但是任何一種需要都不會因為下一個高層次需要而告終，各個層次的需要總是相互依賴、彼此共有的。
其中生存需要是每個人最基本需要。安居才能樂業(yè)，生活條件和工作對于吸引人才、穩(wěn)住人才也是相當(dāng)重要的。中小私企內(nèi)部各種機制比較靈活，為人才提供一定的生活和工作條件不僅應(yīng)該，而且也能辦到。如有的中小私企為人才提供寬敞的住房，為其子女提供就學(xué)方便，企業(yè)還可對人才提供養(yǎng)老保險或免費醫(yī)療等。這些做法不僅穩(wěn)住了現(xiàn)有人才，也可由此吸引到更多人才來企業(yè)工作。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要與人才建立良好的工作和朋友關(guān)系，多與人才進行全方位的交流，包括生活、技術(shù)、管理等方面的交流，并多方面關(guān)心、幫助、支持人才，這不僅有助于增進友誼，讓人才感受到企業(yè)大家庭的溫暖，還有助于解決企業(yè)的實際問題，確保人才全身心地投入工作。
(四)營造良好的企業(yè)文化
企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)人力資源管理相結(jié)合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容和價值觀通過與具體的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認(rèn)同。
企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，中小私企管理人員一直被大型企業(yè)的文化所傾倒，認(rèn)為這是企業(yè)獲得巨大成功后才出現(xiàn)并發(fā)揮出更大的威力。其實從成功企業(yè)的成長過程可以看出，企業(yè)文化是在企業(yè)創(chuàng)立初期就開始形成了。
大型企業(yè)也是從中小企業(yè)發(fā)展起來，之所以能迅速成長起來，除產(chǎn)品有較大的市場外，企業(yè)內(nèi)部的文化也起著非常重要的作用。聯(lián)想集團就是一個很好的例子，聯(lián)想本著“先做人，后做事”的原則從一個小企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在的大型企業(yè)集團。這讓眾多企業(yè)家為之振奮，紛紛開始重視自身的企業(yè)文化。企業(yè)文化的建立是有一定難度的，它不能仿造其他企業(yè)的文化，也不可能在短期內(nèi)形成。在企業(yè)文化建設(shè)中管理人員應(yīng)該時刻明白“欲速則不達”這個道理。要想建設(shè)良好的企業(yè)文化，先要吃透企業(yè)文化的核心精髓，那就是人們常說的企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)價值觀的總體形式，它為企業(yè)的發(fā)展提供了內(nèi)在的精神動力。無論是哪個企業(yè)，盡管企業(yè)精神的表現(xiàn)形式不同，但是進取精神必然會以不同的方式占據(jù)著重要地位，并發(fā)揮著重要的作用。因此，筆者認(rèn)為想方設(shè)法找到一個適合企業(yè)自身發(fā)展的進取精神的表現(xiàn)形式，使其成為企業(yè)文化的精髓，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動力。
建設(shè)企業(yè)文化的突破口應(yīng)該從企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式中尋找。而企業(yè)形象的塑造則無疑成為企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。那么中小私企又該從哪幾個方面塑造企業(yè)形象呢?一般包括三個層次：
1.理念識別。它包括企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營道德、企業(yè)精神等。它與企業(yè)文化的觀念層相對應(yīng)。
2.行為識別。它包括對企業(yè)內(nèi)部的組織管理、人員培訓(xùn)、工作環(huán)境與氣氛等;對外部的市場調(diào)查、產(chǎn)品推廣等。它與企業(yè)文化的制度層相對應(yīng)。
3.視覺識別。它包括企業(yè)名稱標(biāo)志、精神標(biāo)語、手冊、紀(jì)念品等，它與企業(yè)文化的器物層相對應(yīng)。
對于如何營造良好的企業(yè)文化，我們需要尋找一個有效的模型，以便從宏觀把握好企業(yè)文化建設(shè)的全過程。
根據(jù)圖1這個模型，我們可以把企業(yè)文化建設(shè)分成相互銜接的四部分：第一步，成立一個公司企業(yè)文化委員會之類的運營團隊，組織團隊開始調(diào)查分析現(xiàn)有文化狀況，了解企業(yè)的文化歷史和環(huán)境條件，診斷公司現(xiàn)實的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀;第二步，分析公司的行業(yè)特征、使命、愿景與戰(zhàn)略，通過對“企業(yè)文化七要素”的界定，對企業(yè)文化進行再定位;第三步，在成功地定位企業(yè)文化之后就可以提煉科學(xué)、簡煉、準(zhǔn)確的核心價值觀了，這就是企業(yè)文化的精神層面;第四步，以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應(yīng)的典型案例，并且構(gòu)造一種能復(fù)制與放大的核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略(任用、培訓(xùn)、績效與激勵、溝通等)，將企業(yè)核心價值觀灌輸?shù)絾T工的頭腦中、體現(xiàn)在員工的行動上，并結(jié)合公司戰(zhàn)略與目標(biāo)，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。
企業(yè)文化建設(shè)首先要做好的就是文化定位，從這個模型可以看出，主要有七大要素，在這里簡要介紹一下：一是創(chuàng)新與冒險，二是注意細(xì)節(jié)，三是結(jié)果導(dǎo)向，四是團隊導(dǎo)向，五是人際導(dǎo)向，六是進取心，七是穩(wěn)定性。
四、結(jié)論
中小私營企業(yè)的人力資源管理需要我們在今后的實踐中不斷完善，我們是從中小私營企業(yè)存在的一些問題出發(fā)，分析其成因，并引入一些先進合理的人力資源管理模式，從制度、文化等多方面提出一些相對比較大眾化的意見，希望引起中小私營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理的重視，使人力資源管理能為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮其積極的作用。