引導(dǎo)語(yǔ)：我們一起來(lái)學(xué)習(xí)與借鑒HR之父戴維·尤里奇對(duì)于人力資源的管理問(wèn)題，歡迎大家閱讀！
拉姆·查蘭的文章《分拆人力資源部!》掀起了軒然大波。他認(rèn)為，極少有CHRO可以在輔佐CEO和管理組織內(nèi)部事務(wù)時(shí)，扮演重要角色。他認(rèn)為，絕大多數(shù)的CHRO不能“將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來(lái)，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒(méi)能達(dá)成企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。”
雖然我非常尊重查蘭先生，但我相信，在不分拆人力資源部的情況下，CHRO也可以做得更好。
近年來(lái)，查蘭先生的研究重點(diǎn)一直傾向于組織和人才，他撰寫(xiě)了諸多關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力特性及提升渠道、人才管理、變革、績(jī)效管理等話題的書(shū)籍。我相信，查蘭先生的觀點(diǎn)也反映了商業(yè)領(lǐng)袖們的持續(xù)關(guān)注點(diǎn)：通過(guò)塑造組織能力來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)。CEO們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，在獲取商業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)資源甚至戰(zhàn)略定位等因素，已經(jīng)和組織能力越來(lái)越緊密相連、難分彼此。當(dāng)CEO們希望取得更好的業(yè)績(jī)時(shí)，他們往往尋求專業(yè)的建議，以打造有競(jìng)爭(zhēng)力的組織——這正是HR可以大施拳腳的地方。查蘭先生的文章恰恰證實(shí)了，HR在建立組織的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面具有重大價(jià)值。
現(xiàn)實(shí)中，人們對(duì)于HR專業(yè)人士的期望的確越來(lái)越高。但查蘭先生有意無(wú)意間抨擊了整個(gè)HR群體(“是時(shí)候跟人力資源部說(shuō)再見(jiàn)了”)。這有些簡(jiǎn)單粗暴，顯然也不公平。
我認(rèn)為，在人力資源(或財(cái)務(wù)、IT等)專業(yè)領(lǐng)域，有一種“20-60-20法則”，即，有20%的人表現(xiàn)卓越，為組織貢獻(xiàn)了很多，有20%的人陷入僵化的思維模式，無(wú)法為組織做出貢獻(xiàn)，剩下60%的人居于中間。批評(píng)末位20%的人當(dāng)然可以，但不宜以偏概全。我不主張將焦點(diǎn)放在首尾各20%的人身上。頂尖的20%員工，他們已經(jīng)很優(yōu)秀，不再需要幫助，他們理應(yīng)成為其他人的榜樣。末位的20%員工，他們也不會(huì)“領(lǐng)教”你的幫助。而中間的60%正在努力學(xué)習(xí)如何來(lái)驅(qū)動(dòng)組織的發(fā)展，有時(shí)他們確實(shí)是因?yàn)樽陨砟芰Σ蛔悖野l(fā)現(xiàn)很多時(shí)候是因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)不懂得HR的價(jià)值。因此，我主張教會(huì)這60%的員工如何創(chuàng)造價(jià)值，比如，如何在非常困難的情況下工作，或者如何與不支持自己工作的領(lǐng)導(dǎo)共事。
作為輔佐業(yè)務(wù)、傳遞價(jià)值的HR專業(yè)人士，不應(yīng)當(dāng)只談?wù)撊瞬旁掝}。頂尖的20%HR管理者關(guān)注人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力三個(gè)方面，這些也正是60%的HR管理者應(yīng)該提升的部分：
● 人才：HR應(yīng)當(dāng)為組織培養(yǎng)有能力、有意愿、能做出貢獻(xiàn)的人才;
● 領(lǐng)導(dǎo)力：HR應(yīng)當(dāng)確保各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都具備正確的思維和行動(dòng)方式，為員工、客戶、投資者和社區(qū)創(chuàng)造可持續(xù)的市場(chǎng)價(jià)值;
● 組織能力：識(shí)別和打造能夠驅(qū)動(dòng)公司贏得競(jìng)爭(zhēng)的組織能力(有時(shí)也被稱為文化、制度、流程、資源等)。這些能力因公司戰(zhàn)略而異，可能包括：服務(wù)、信息(預(yù)測(cè)分析)、創(chuàng)新、協(xié)作、風(fēng)險(xiǎn)管理、效率、變革(適應(yīng)性、靈活性)、文化轉(zhuǎn)變、學(xué)習(xí)、戰(zhàn)略聚焦等。
我堅(jiān)信，打造優(yōu)秀的人才隊(duì)伍、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力，需要一個(gè)由外而內(nèi)(而不是由內(nèi)而外)的視角。在人才管理方面，這意味著要招聘客戶青睞的人才，而不僅僅只是做一個(gè)雇主;在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面，這意味著高效的領(lǐng)導(dǎo)力，是由企業(yè)對(duì)客戶的品牌承諾以及投資者的無(wú)形資產(chǎn)所決定的;組織能力則將由公司在關(guān)鍵客戶心目中的形象決定。正如我之前指出的，這種由外而內(nèi)的視角，對(duì)現(xiàn)有的戰(zhàn)略人力資源思維是一種補(bǔ)充。
查蘭的建議假定HR只能在“人才”領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，這實(shí)際上限制了人力資源創(chuàng)造價(jià)值的空間。當(dāng)HR能夠在人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力方面為高層領(lǐng)導(dǎo)提供洞見(jiàn)時(shí)，他們就在創(chuàng)造巨大的價(jià)值。我認(rèn)為與業(yè)務(wù)出身的HR相比，科班出身的HR能夠在以上三個(gè)方面做得更好。這是我與查蘭先生觀點(diǎn)不同的地方。
查蘭的分拆建議會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)問(wèn)題。
首先，它試圖用一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)調(diào)整，來(lái)解決人力資源管理為創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值帶來(lái)的根本性挑戰(zhàn)。我有些驚訝，查蘭先生一向以提供完整的戰(zhàn)略性建議著稱，怎么會(huì)將人力資源的挑戰(zhàn)簡(jiǎn)化為一個(gè)治理問(wèn)題。如果要提升人力資源管理的有效性，需要對(duì)以下問(wèn)題進(jìn)行更嚴(yán)肅的審視：HR如何創(chuàng)造價(jià)值，如何培養(yǎng)HR專業(yè)人士;如何重新構(gòu)建整個(gè)HR體系。
其次，在HR治理方面，將其一分為二的建議顯然有失偏頗。HR部門(mén)的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)與業(yè)務(wù)架構(gòu)緊密結(jié)合。一個(gè)聚焦性的業(yè)務(wù)，既不能采用分割式的HR結(jié)構(gòu)，也不能是純粹的控股公司形式。在多元化的組織中，HR部門(mén)應(yīng)當(dāng)像一個(gè)專業(yè)服務(wù)公司一樣運(yùn)行。這種方法兼顧了集中(效率、規(guī)模經(jīng)濟(jì))和分散(有效性、本地響應(yīng))的好處。事實(shí)上，許多大型組織已經(jīng)將人力資源職能分為三個(gè)部分：嵌入式工作的人力資源通才(the embedded HR generalists)，與業(yè)務(wù)部門(mén)高管共同解決人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力議題;專家中心(centers of expertise)提供專業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)的分析和建議;共享服務(wù)中心(service center)處理事務(wù)性工作。如同財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)、市場(chǎng)與銷售一樣，這三個(gè)部分都在HR職能下，有效協(xié)同工作。
我提出了一套完整的方法來(lái)幫助中間的60%，這包括重新定義HR戰(zhàn)略(由外而內(nèi))，重新界定HR產(chǎn)出(人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力)，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新人力資源實(shí)踐(員工、績(jī)效、信息和工作)，更新HR專業(yè)人士的勝任力標(biāo)準(zhǔn)，圍繞決策開(kāi)展分析而不陷于無(wú)謂的數(shù)據(jù)信息當(dāng)中。
推動(dòng)一個(gè)專業(yè)職能領(lǐng)域的進(jìn)步并不容易。頂尖的20%員工并不能完全分享自己的經(jīng)驗(yàn)，末位的20%員工則受到了太多關(guān)注，中間60%的員工，如果被無(wú)意中傷，就會(huì)感到受挫和氣餒，因此我們要幫助他們做得更好。
[知識(shí)拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績(jī)最好?情商最高?都不是。
我們認(rèn)為，最好的人有以下三點(diǎn)：
第一，跟百度崇尚的“簡(jiǎn)單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當(dāng)這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會(huì)大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。
這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手格局都會(huì)發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì)，更是他對(duì)未來(lái)新環(huán)境的快速認(rèn)知、理解、和應(yīng)對(duì)的能力。這樣，無(wú)論我們面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)等，我們都能夠快速地去應(yīng)對(duì)。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們?cè)?jīng)爭(zhēng)論過(guò)，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團(tuán)隊(duì)。最后我們認(rèn)為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營(yíng)造一個(gè)永遠(yuǎn)不斷上進(jìn)和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學(xué)習(xí)，而且能夠快速學(xué)習(xí)，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說(shuō)的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因?yàn)榘俣仁羌夹g(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對(duì)百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。當(dāng)公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必然會(huì)受到影響。
阿里擅長(zhǎng)的是運(yùn)營(yíng)，騰訊擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品，百度擅長(zhǎng)的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說(shuō)給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會(huì)充分利用空間成長(zhǎng)和發(fā)揮，另一類人就會(huì)受到限制，魚(yú)與熊掌不可兼得。
03、看最后的結(jié)果
看最后的結(jié)果，百度是一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的公司，任何高績(jī)效公司都會(huì)追求結(jié)果導(dǎo)向，就是以結(jié)果來(lái)說(shuō)話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過(guò)去一兩年里，百度強(qiáng)調(diào)2+X模式的績(jī)效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值來(lái)衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達(dá)50個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會(huì)有獎(jiǎng)金。
百度強(qiáng)調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來(lái)說(shuō)話。
我們也曾討論過(guò)，要不要給員工提供無(wú)息的房貸?這在百度討論過(guò)很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當(dāng)你去做一個(gè)無(wú)息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)去享受和擁有這種機(jī)會(huì)。而在百度，我們強(qiáng)調(diào)的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過(guò)差異化的管理方式，人才會(huì)自驅(qū)，自動(dòng)脫穎而出。
04、兩張內(nèi)部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺(tái)了搜索之后，百度陸續(xù)出臺(tái)了幾項(xiàng)人才政策和機(jī)制，再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。在過(guò)去，不同層級(jí)的人沒(méi)有晉升年限的限制。
現(xiàn)在，在一線員工，如果你在規(guī)定的年限內(nèi)，晉升的層次沒(méi)有達(dá)到公司的要求，我們會(huì)自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)，如果第二次你沒(méi)有得到晉升，那就會(huì)被OUT。公司會(huì)有一個(gè)專門(mén)的淘汰的名單。
當(dāng)然，公司也有一個(gè)潛力股計(jì)劃，如果你成長(zhǎng)的非常快速，超過(guò)公司大多數(shù)人，你就會(huì)進(jìn)入到潛力股名單。公司會(huì)給你最多的發(fā)展的資源、機(jī)會(huì)和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績(jī)效：強(qiáng)制分布
強(qiáng)制分布在很多公司里都會(huì)去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰(zhàn)時(shí)，我們是怎么做的呢?加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。不是為了保護(hù)人才就減免強(qiáng)制分布，而是加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。如果說(shuō)人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來(lái)百度中間的空間在70-80%，通過(guò)調(diào)整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵(lì)更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會(huì)被淘汰。每年，績(jī)效在最后一檔的人是要自動(dòng)淘汰的;如果兩年之內(nèi)，你都處于績(jī)效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過(guò)績(jī)效不斷地去淘汰人。當(dāng)然，如果你的績(jī)效，連續(xù)在第一檔和第二檔，我們會(huì)有專門(mén)的績(jī)優(yōu)獎(jiǎng)，授予一定的百度股票，激勵(lì)他更好的拼搏和奮斗。