引導(dǎo)語：在現(xiàn)代企業(yè)中人力資源管理者需要思考哪些問題？這些問題存在的根源是什么？
一、傳統(tǒng)人力資源管理及其存在的問題
所謂人力資源管理，是指對(duì)人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等方面進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮和控制，使人的強(qiáng)能得以充分發(fā)揮，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。根據(jù)企業(yè)管理活動(dòng)周期，可以分為人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效考核、薪酬管理激勵(lì)管理等幾大模塊。
從企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)律中可以知道，在資本的轉(zhuǎn)換與增殖過程中，人的作用始終是第一位的，是所有管理模塊得以聯(lián)系起來的紐帶，使得所有的管理活動(dòng)有機(jī)組合成一個(gè)完整的管理體系。但是我國傳統(tǒng)的人力資源管理存在著很多問題，主要集中在這幾個(gè)方面。
(一)管理理念落后，仍處在“人事管理”的階段。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已使人力資源管理職能從傳統(tǒng)的“人管人”發(fā)展到了“以人為本”的開發(fā)上來了，而很多管理者仍將人力資源管理與“人事管理”混為一談，并且很多企業(yè)內(nèi)的人力資源管理仍沿襲過去的考勤、獎(jiǎng)懲和工資分配等純管理約束機(jī)制，更本沒有將管理智能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來，同時(shí)也缺乏探究和培養(yǎng)企業(yè)人才的長(zhǎng)期計(jì)劃。
(二)企業(yè)堅(jiān)持“實(shí)用”，不愿“等才、養(yǎng)才”
許多企業(yè)在招聘時(shí)都會(huì)打出一條要求：有X年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。他們不愿在高校內(nèi)招聘，因?yàn)樗麄儾幌霝楫厴I(yè)生付“養(yǎng)才”的成本，更害怕花大量的時(shí)間與財(cái)力培養(yǎng)的人才將來會(huì)跳槽，自己竹籃打水一場(chǎng)空。
(三)視人才為“蠟燭”的“竭澤而漁”的策略。
很多管理者認(rèn)為員工就應(yīng)該像蠟燭一樣為企業(yè)釋放光和熱，卻不給他們充電學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，只有對(duì)員工的消耗而沒有與員工的長(zhǎng)期利益共享，也不對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展做長(zhǎng)期的規(guī)劃。不給人才提供學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)卻要求人才十八般武藝樣樣精通，這樣的企業(yè)只會(huì)誤人誤己，招不到真正的人才。
(四)缺乏靈活的激勵(lì)手段，不會(huì)用感情留才
多數(shù)企業(yè)只注重對(duì)員工的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，卻忽視員工的情感訴求和精神歸宿的需要，使員工工作壓力大，感覺沒有成長(zhǎng)空間和前途，甚至跳槽。管理者應(yīng)該更多的給予員工積極的配合而非純粹的利用，這是任何管理者都不能忽視的。
(五)績(jī)效考核流于形式，與激勵(lì)措施脫鉤
對(duì)績(jī)效考核方面認(rèn)識(shí)的缺乏使管理者對(duì)于如何有效促進(jìn)企業(yè)效率茫然無措。主要表現(xiàn)在：?jiǎn)畏矫娉雠_(tái)企業(yè)制度，缺少員工參與度;考核指標(biāo)與員工實(shí)際效率不對(duì)等;管理后動(dòng)中缺少組織文化的正面支持;組織結(jié)構(gòu)與崗位動(dòng)蕩頻度太大等。
二、現(xiàn)代人力資源管理的時(shí)代要求
現(xiàn)代人力資源管理要求管理者更多的為員工考慮。將企業(yè)的員工視為非常重要的資源，是企業(yè)價(jià)值的重要體現(xiàn)，人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要推動(dòng)力。其常規(guī)工作包括制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃、協(xié)助企業(yè)進(jìn)行改組和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)、提供公司合并和收購方面的建議、參與提供業(yè)務(wù)信息與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、制訂人才保留計(jì)劃、幫助業(yè)務(wù)人員提升解決難題的能力等等。
所有這一切歸結(jié)到一點(diǎn)就是“以人為本”的管理理念。近年來越來越多的企業(yè)響應(yīng)" 以人為本" 的管理，從管理角度上講，以人為本是一種企業(yè)員工管理思想，這種思想強(qiáng)調(diào)員工在管理活動(dòng)中的參與意識(shí)和參與行為。以人為本是說企業(yè)的管理方式著眼于作為“人”的員工個(gè)人以及群體的本性需要，或者說是將企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)作為滿足人需要的根本。由于作為人力資本載體的人不僅僅具有生產(chǎn)性，同時(shí)還具有社會(huì)性，對(duì)企業(yè)中的人應(yīng)當(dāng)視為人之“本身”，而不僅僅是作為一種資源，而是將人作為第一要素，作為第一生產(chǎn)力。所以，“以人為本”就是創(chuàng)造員工滿意度。員工是運(yùn)用資源或者資本來創(chuàng)造和滿足消費(fèi)者需求的人，員工的滿意度在非常大的程度上決定了顧客滿意度。從某種意義上說，創(chuàng)造員工滿意度是創(chuàng)造讓員工積極發(fā)揮績(jī)效的基本條件。以人為本就是以人為中心，把人擺在第一位。具體說就是把企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)、著眼點(diǎn)、落腳點(diǎn)放在充分調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性上，最大限度地挖掘人的潛在能力，追求人的全面發(fā)展。企業(yè)人力資源管理要充分體現(xiàn)對(duì)人的關(guān)懷，滿足人的基本權(quán)利和需求，使大多數(shù)員工能夠不斷分享企業(yè)發(fā)展和改革的成果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和人的全面發(fā)展的基本目標(biāo)。
以人為本的人力資源管理具備以下幾個(gè)特點(diǎn)：
(1)把人力當(dāng)成組織中最具有活力、能動(dòng)性、創(chuàng)造性的要素。人是組織中得以存在和發(fā)展的第一的決定性的資源。
(2)把人力當(dāng)成是資本而不是成本，負(fù)擔(dān)。
(3)將人力資源的開發(fā)放在首位，把開發(fā)人的潛能不斷提高員工的素質(zhì)貫穿于整個(gè)人力資源管理中。
(4)以人為本的人力資源管理是一種組織戰(zhàn)略，不僅有戰(zhàn)略目標(biāo)，還會(huì)隨著組織戰(zhàn)略的變革不斷變革和創(chuàng)新。
三、結(jié)束語
不管實(shí)際的管理狀況如何，“以人為本”的管理理念終將成為時(shí)代的要求。它要求企業(yè)在管理人力資本時(shí)，必須學(xué)會(huì)尊重人、團(tuán)結(jié)人、培養(yǎng)人，否則就會(huì)成為一個(gè)人才不斷逃離的樊籬。從根本意義上說，“以人為本”不僅僅是一種手段，而且更是一種目的!一切公司和組織都不應(yīng)只把員工當(dāng)成賺錢的工具，而應(yīng)該站在員工的立場(chǎng)真正多為他們做些考慮;一切不重視人力資源管理新發(fā)展趨勢(shì)的企業(yè)勢(shì)必將在21世紀(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮中被淘汰出局。
[知識(shí)拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績(jī)最好?情商最高?都不是。
我們認(rèn)為，最好的人有以下三點(diǎn)：
第一，跟百度崇尚的“簡(jiǎn)單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當(dāng)這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會(huì)大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。
這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手格局都會(huì)發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì)，更是他對(duì)未來新環(huán)境的快速認(rèn)知、理解、和應(yīng)對(duì)的能力。這樣，無論我們面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)等，我們都能夠快速地去應(yīng)對(duì)。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們?cè)?jīng)爭(zhēng)論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團(tuán)隊(duì)。最后我們認(rèn)為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個(gè)永遠(yuǎn)不斷上進(jìn)和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學(xué)習(xí)，而且能夠快速學(xué)習(xí)，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因?yàn)榘俣仁羌夹g(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對(duì)百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。當(dāng)公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)必然會(huì)受到影響。
阿里擅長(zhǎng)的是運(yùn)營，騰訊擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品，百度擅長(zhǎng)的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會(huì)充分利用空間成長(zhǎng)和發(fā)揮，另一類人就會(huì)受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結(jié)果
看最后的結(jié)果，百度是一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的公司，任何高績(jī)效公司都會(huì)追求結(jié)果導(dǎo)向，就是以結(jié)果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強(qiáng)調(diào)2+X模式的績(jī)效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值來衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達(dá)50個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會(huì)有獎(jiǎng)金。
百度強(qiáng)調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當(dāng)你去做一個(gè)無息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)去享受和擁有這種機(jī)會(huì)。而在百度，我們強(qiáng)調(diào)的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會(huì)自驅(qū)，自動(dòng)脫穎而出。
04、兩張內(nèi)部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺(tái)了搜索之后，百度陸續(xù)出臺(tái)了幾項(xiàng)人才政策和機(jī)制，再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。在過去，不同層級(jí)的人沒有晉升年限的限制。
現(xiàn)在，在一線員工，如果你在規(guī)定的年限內(nèi)，晉升的層次沒有達(dá)到公司的要求，我們會(huì)自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)，如果第二次你沒有得到晉升，那就會(huì)被OUT。公司會(huì)有一個(gè)專門的淘汰的名單。
當(dāng)然，公司也有一個(gè)潛力股計(jì)劃，如果你成長(zhǎng)的非常快速，超過公司大多數(shù)人，你就會(huì)進(jìn)入到潛力股名單。公司會(huì)給你最多的發(fā)展的資源、機(jī)會(huì)和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績(jī)效：強(qiáng)制分布
強(qiáng)制分布在很多公司里都會(huì)去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰(zhàn)時(shí)，我們是怎么做的呢?加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。不是為了保護(hù)人才就減免強(qiáng)制分布，而是加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調(diào)整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵(lì)更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會(huì)被淘汰。每年，績(jī)效在最后一檔的人是要自動(dòng)淘汰的;如果兩年之內(nèi)，你都處于績(jī)效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績(jī)效不斷地去淘汰人。當(dāng)然，如果你的績(jī)效，連續(xù)在第一檔和第二檔，我們會(huì)有專門的績(jī)優(yōu)獎(jiǎng)，授予一定的百度股票，激勵(lì)他更好的拼搏和奮斗。