引導語：未來中國的人力資源管理員的發(fā)展是如何的呢？它成本會不會很低，中國制造業(yè)成本為何直逼美國？下面的一篇文章，幫助大家解答疑惑。

　　中國企業(yè)雖然在加快機器替代勞動力的步伐，但工廠的管理思維還停留在原有階段，如果不立即調(diào)整，就會成為“夾心餅干”，不僅與越南、印度制造業(yè)相比沒有競爭優(yōu)勢，與美國相比制造業(yè)也沒有競爭優(yōu)勢。我感覺，以美國制造業(yè)的經(jīng)歷，凡是必須以人力為主的行業(yè)，如服裝行業(yè)、加工組裝行業(yè)，中國都將逐步喪失競爭優(yōu)勢，遲早會轉(zhuǎn)移出去。我參觀的企業(yè)，基本上是人機結(jié)合的。

　　中國制造業(yè)的改造，不是簡單的以機器替代人的工作，而是整個管理思想體系的變化。如果不是參觀獲得第一印象，僅憑道聽途說還真不容易相信。

　　我們此次參與調(diào)研的企業(yè)董事、監(jiān)事、高管，在歸途中就立即展開布署，改變管理思路，進行流程再造。因為簡單的核算，就能產(chǎn)生巨大收益。

　　中美制造業(yè)的思維差異

　　歸納起來，中美工廠管理大致有以下幾個差異：

　　第一，工序作業(yè)與流程作業(yè)的區(qū)別。

　　在中國，一個工序就是一個崗位，一個蘿卜一個坑。工人基本不動，生產(chǎn)線在流動。人員密集程度由工序決定。這是中國工廠管理的基本特點。

　　在美國，一個流程一個崗位，一個工人負責全部流程。生產(chǎn)線在流動，工人也在流動。一個工人可以負責一條生產(chǎn)線，甚至可以負責一個工廠。

　　中國工廠即使用機器替代勞動力，也是簡單的工序替代。機器增加了，但對人員的依賴性仍然很大。

　　正因如此，中國的制造成本是由工人數(shù)量決定的，美國的工人工資雖然很高，但占成本比例卻很低。

　　我們簡單核算了美國與中國一家同等規(guī)模企業(yè)的制造成本，美國竟然只有中國的一半。

　　第二，設備差異不是核心，分工理念才是核心。

　　我們考察的工廠，既有上世紀70年代的老工廠，也有剛投產(chǎn)的新工廠。從設備先進程度講，美國有些工廠不一定有優(yōu)勢，有些中國工廠的先進化程度、自動化程度也很高。但是，仍然不如美國工廠，我認為美國是分工理念的差異決定的。

　　中國的專業(yè)分工非常細，甚至細化到工序，決定的因素變成了熟練程度，而非專業(yè)水平。美國工人的分工是流程分工，一個流程必須全部熟悉。我們見到美國工人的文化水平也不是非常高。

　　第三，大量非核心工作外包。

　　中國工廠的配套人員比例很高，有些配套人員是為了應付不時之需，平時并沒有多少工作，緊急時刻人還不夠用。美國工廠非核心工作基本外包，外包公司其實更專業(yè)，效率也更高。所以，在美國工廠是很難看到非核心人員的。中國工廠的非核心人員配備，不僅一個廠要配套，甚至很多部門為了使用方便，部門內(nèi)部也在配，形成極大的浪費。

　　第四，產(chǎn)業(yè)鏈分工穩(wěn)定，交易成本低。

　　我們見到的美國工廠，多數(shù)沒有銷售員，即使有人數(shù)也很少，或者兼職，或者老板就是銷售員。產(chǎn)業(yè)鏈分工明確、交易非常穩(wěn)定，多數(shù)是長期合同，大家都把精力放在確保品質(zhì)穩(wěn)定上。

　　美國有很多產(chǎn)業(yè)輔導的企業(yè)(或稱咨詢公司)，他們對于產(chǎn)業(yè)鏈的研究非常精細，可以提供完整的產(chǎn)業(yè)鏈配套咨詢服務。

　　第五，工廠基本只有一級管理。

　　中國的工廠，管理層次很多。因為管理層次是由人數(shù)決定的。美國的工廠，基本上都是一層管理，或者管理者就是一個人。所以，美國幾個人的工廠非常多。

　　相反，中國工廠人員都非常多，職能部門分工極細，每個部門都有管理者，所以，中國工廠的非生產(chǎn)人員是非常多的。分工細，就需要管理人員協(xié)調(diào)，只要需要協(xié)調(diào)，管理就細化了。

　　第六，嚴格的流程化作業(yè)非常高效。

　　參觀工廠時，美方講流程的時候比較多，所以我們經(jīng)常會問一些很中國化的問題。

　　流程穩(wěn)定的好處就是有序，不像中國那樣，大家在亂忙。我們參加美方會議時，有些議程不愿參加，這就打亂了美方的流程。

　　第七，電腦用于工廠控制與管理。

　　我本科是學自動化控制的，中國也有很先進的企業(yè)用電腦控制自動化生產(chǎn)，但美國電腦用于生產(chǎn)管理和控制已經(jīng)常態(tài)化，非常重視數(shù)據(jù)分析。從這點看，雖然美國沒有提工業(yè)4.0，但比我們起步要早。

　　第八，企業(yè)并購頻繁。

　　中國工廠，自建的多。在美國，我們見到的工廠，多數(shù)有被并購的歷史，有數(shù)百年歷史的被并購就更多。

　　中國制造處于改變的臨界點

　　過去我一直想不通一個問題，中國人不少干活，甚至加班加點，為什么勞動生產(chǎn)率并不高呢?

　　過去，人是中國制造業(yè)的主角，設備是配角。中國工廠的管理，濫用了人力成本優(yōu)勢。

　　濫用人力優(yōu)勢的結(jié)果是什么?一是人員太多;二是因為人員太多帶來分工過細、流程過于復雜，管理層次過多，KPI的復雜程度太高。這些曾經(jīng)被我們稱為現(xiàn)代管理手段的東西，其實都是應該拋棄的，它是管理的異化。

　　中國制造現(xiàn)在已經(jīng)處于臨界點，這是人力成本與機器替代的臨界點。在這個臨界點過渡得好，中國制造的優(yōu)勢是可以保持的，否則，就真的是“夾心餅干”了。

　　中國制造怎么改變?我有幾點體會：

　　一是流程再造。就是拋棄原來以人為主的流程，或者簡單的機器替代工序的流程。我感覺流程再造可以節(jié)省大量成本。

　　二是設備匹配。剛才講了，雖然引進了設備，但不是簡單替代工序，應該形成設備在整個流程的匹配。設備不一定要很先進，但一定要靠設備進行流程，人在其中只是起簡單作用。

　　三是極大地精簡管理人員、配套人員、職能部門人員，解決分工過細的問題，解決管理流程過于復雜的問題，解決KPI考核讓人摸不著頭腦的問題。只要人員減少了，管理的結(jié)果導向才容易實現(xiàn)。

　　一句話，讓中國管理簡單化。

　　四是中國產(chǎn)業(yè)鏈配套的優(yōu)勢仍然存在。雖然人員成本上升了，但產(chǎn)業(yè)半徑的優(yōu)勢還有，要利用這僅有的優(yōu)勢，迅速完成中國制造業(yè)的改變。

　　五是把以業(yè)務員為主的不穩(wěn)定的交易，變成以品質(zhì)為主的穩(wěn)定交易。中國企業(yè)，銷售員占比太高，銷售成本太高，擠占了成本，讓工廠缺乏了控制品質(zhì)的成本空間。這需要一個良性循環(huán)的過程。

　　我研究生的研究方向是生產(chǎn)管理，過去也做過生產(chǎn)管理，與中國的生產(chǎn)管理之復雜相比，美國工廠的管理是非常簡單的。