引導(dǎo)語：大平臺上的小公司、新業(yè)務(wù)，如何管理及考核?管得太細(xì)可能會管死，不管可能又會散。有沒有更有效的管理方法呢?
大公司或者大平臺收購小公司之后，如何讓原有小公司的人才在大平臺上真正創(chuàng)造價值，如初所愿?
這是一個非常現(xiàn)實的問題，它關(guān)乎收購之后人力資源是失去價值還是持續(xù)產(chǎn)生價值。
基于業(yè)務(wù)模式的管控，而非運營管控
去年，我曾遇到過一家公司的人力資源負(fù)責(zé)人，他很苦惱，源于他所在的業(yè)務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，被收購至一個傳統(tǒng)企業(yè)的旗下，這家傳統(tǒng)企業(yè)非常有名氣，以強管控及強執(zhí)行力著稱。當(dāng)這家傳統(tǒng)企業(yè)收購了這家互聯(lián)網(wǎng)公司后，集團(tuán)對它的管控仍然采用的是運營型管控的模式，即所有事宜均要向集團(tuán)匯報，且流程長，規(guī)則多，有些規(guī)則不太適合互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，比如不允許彈性工作，上班必須著正裝，上下級關(guān)系要非常明確……且人力資源任何事宜的最終審批權(quán)都在集團(tuán)。
遇到這樣的問題，請問如果是你該怎么辦?我作為局外人，不能幻滅這位HRD的夢想，于是，我建議他多和集團(tuán)溝通，并探討業(yè)務(wù)的差異性，以便能夠獲得一些授權(quán)。但情況并不像我們想象的這樣，這么大的集團(tuán)公司，官僚作風(fēng)已經(jīng)深入骨髓，讓高層授權(quán)，將管控模式進(jìn)行改變，那簡直是天方夜譚。
于是，最終結(jié)果也在預(yù)料之中，這個被并購企業(yè)的HRD無奈地離開了。而這家被并購的企業(yè)發(fā)展得半死不活，以至于很多人先后離開，本來新興的業(yè)務(wù)也成了雞肋。
我們來思考一下，這樣的大平臺收購的小公司，且業(yè)務(wù)模式存在差異的情況下，應(yīng)該如何管理呢?建議還是要給予這樣的企業(yè)更大的授權(quán)，即管控模式應(yīng)該采用戰(zhàn)略管控亦或財務(wù)管控的模式更有效，而不要因為自己的強勢，以及對所有業(yè)務(wù)統(tǒng)一的管理模式來套用。打個比喻，不同的人氣質(zhì)不同，恐怕應(yīng)該穿不同的衣服才對吧。
創(chuàng)新基因決定著“聯(lián)姻”的成敗
在我看來，無論多大的企業(yè)、多大的平臺，能容得下的還是和自己的基因比較相似的企業(yè)。什么是基因?也可以說是企業(yè)文化。
我見過一家傳統(tǒng)的制造企業(yè)，其老板年齡近60歲，但思維極度活躍，想法絕對超前，見過的世面很多，對于創(chuàng)新有著極致的追求。他不僅平易近人，而且擅于捕捉新鮮事物。
為了企業(yè)的發(fā)展需要，也為了追求所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”，這家企業(yè)收購了一個與本公司業(yè)務(wù)相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)公司，他與這家公司的創(chuàng)始人只有一面之緣，就有了后來的彼此欣賞�？上攵�，做互聯(lián)網(wǎng)圈子的創(chuàng)業(yè)者，年齡都在30歲左右，有夢想有激情有方法，但缺的就是平臺、機會和資金。而這個年齡的創(chuàng)業(yè)者，遇到了可以作為父輩甚至更上一輩的企業(yè)家的時候，是什么樣的感覺呢?不僅沒有緊張、羞澀，然后再敬仰，而是相當(dāng)投緣，他們兩人聊得異常開心，沒有年齡的隔閡，更多的感覺是彼此間的惺惺相惜。沒多久，雙方便“走到了一起”(達(dá)成收購協(xié)議)。
至今，他們的合作不到一年，由于職業(yè)病，我最近八卦地詢問了這位創(chuàng)業(yè)者和這家傳統(tǒng)制造業(yè)的老板，發(fā)現(xiàn)完全沒有出現(xiàn)像上一家那樣的無奈現(xiàn)象，因為這位老板給了年輕創(chuàng)業(yè)者很大的授權(quán)，且采取的是董事會治理的模式，只有重大事項才上董事會予以決策，其他的事務(wù)均讓他們自行決定，當(dāng)然，過程中有審計的適時介入。
由于制造業(yè)老板與并購業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人均具有創(chuàng)新的基因，且都有一顆不服輸?shù)纳线M(jìn)心，所以他們之間很快建立了信任，兩邊業(yè)務(wù)的交流也比較順暢，雖然偶有磕碰，但總體積極正向。
而這家傳統(tǒng)制造企業(yè)的HR，做法也頗有不同。一是虛心向新業(yè)務(wù)團(tuán)隊請教，了解新業(yè)務(wù)的模式和特點;二是主動協(xié)助新業(yè)務(wù)開展，用自己的能力去助力新業(yè)務(wù)的成長;三是將母集團(tuán)的一些好方法試用于新的業(yè)務(wù)，尋求更有效的管理模式。
其結(jié)果也可想而知，新業(yè)務(wù)發(fā)展得很快，使得公司在“互聯(lián)網(wǎng)+”的洪流中迅速雄起。
以正向激勵為主，輔以對賭方式
現(xiàn)在，很多大企業(yè)紛紛建立自己的孵化平臺，即愿意接受本企業(yè)的業(yè)務(wù)孵化，同時也在吸引外部的資金進(jìn)入本企業(yè)的孵化平臺。不僅如此，還不乏吸引外部的好項目。
越來越多的大企業(yè)開始成為孵化平臺，做投資者。這個時候就出現(xiàn)了新的問題，平臺上一個個的小公司、新業(yè)務(wù)，如何管理及考核?管得太細(xì)可能會管死，不管可能又會散。有沒有更有效的管理方法呢?
其實即使企業(yè)做孵化平臺或者投資方、收購方，細(xì)想起來與純市場化的PE有什么不同呢?并沒有本質(zhì)區(qū)別。那么，做細(xì)致的KPI考核似乎沒有太大意義，何不嘗試投行中擅用的對賭協(xié)議?如果小公司的業(yè)務(wù)做得好，它會得到更多的資本回報;如果做得不好，其股份將被稀釋。對賭意味著更大的管理杠桿，也意味著小公司自主管理時對自我的真實認(rèn)知。
曾有一家大企業(yè)收購了一個小公司，派駐了該企業(yè)的一位高管進(jìn)入這家小公司，這位高管一直在成熟型企業(yè)工作，進(jìn)來以后就要求做編制管理、個人考核、全員KPI等，這家公司的HRD找到我，表示很苦惱，因為業(yè)務(wù)的不確定性，以及發(fā)展的迅猛程度，無法預(yù)估人員數(shù)量，更沒時間也不可能做到全員KPI考核。我給他的建議是：快速成長型企業(yè)不要控制編制，把事做出來是關(guān)鍵;關(guān)于全員KPI考核，我建議做團(tuán)隊考核，但應(yīng)以正向激勵為主，同時輔以對賭方式，以便刺激前行，或者發(fā)現(xiàn)問題早日撤離。
好在這家小公司的高管我比較熟，與他理論了一番為何小公司的管理和大公司不同，他也頗有體會，接受了我的建議。
所以，在這樣的平臺下，如何有效激勵是很值得研究的話題。時下，大企業(yè)紛紛走向平臺化、資源化、整合化、生態(tài)化……如何讓這些并購、孵化出來的小公司在大平臺上真正發(fā)揮價值，得到永續(xù)成長，是等同于如何尋求更好創(chuàng)新的重要問題。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認(rèn)為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時考核的重點。當(dāng)這個人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。
這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要。企業(yè)每天面臨的市場環(huán)境、競爭對手格局都會發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個人，用的不僅僅是他經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更是他對未來新環(huán)境的快速認(rèn)知、理解、和應(yīng)對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團(tuán)、大眾點評等，我們都能夠快速地去應(yīng)對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經(jīng)爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團(tuán)隊。最后我們認(rèn)為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠(yuǎn)不斷上進(jìn)和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學(xué)習(xí)，而且能夠快速學(xué)習(xí)，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當(dāng)公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時候，產(chǎn)品團(tuán)隊和運營團(tuán)隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產(chǎn)品，百度擅長的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發(fā)揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結(jié)果
看最后的結(jié)果，百度是一個結(jié)果導(dǎo)向的公司，任何高績效公司都會追求結(jié)果導(dǎo)向，就是以結(jié)果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調(diào)2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻(xiàn)和價值來衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達(dá)50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當(dāng)你去做一個無息的房貸時，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調(diào)的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅(qū)，自動脫穎而出。
04、兩張內(nèi)部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續(xù)出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現(xiàn)在，在一線員工，如果你在規(guī)定的年限內(nèi)，晉升的層次沒有達(dá)到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當(dāng)然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非常快速，超過公司大多數(shù)人，你就會進(jìn)入到潛力股名單。公司會給你最多的發(fā)展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強制分布
強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰(zhàn)時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護(hù)人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調(diào)整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內(nèi)，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當(dāng)然，如果你的績效，連續(xù)在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進(jìn)行360度的評估，來看這些人在文化的表現(xiàn)上是怎樣的，如果沒有達(dá)到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達(dá)到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業(yè)績是我們突出促進(jìn)差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內(nèi)部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當(dāng)他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導(dǎo)向?
以績效為導(dǎo)向吧，他們曾經(jīng)跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達(dá)不到公司要求的水準(zhǔn)。我們當(dāng)然還是選擇以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車
在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經(jīng)驗還沒有達(dá)到崗位水平的人，去擔(dān)當(dāng)這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應(yīng)的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業(yè)務(wù)是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業(yè)界有顯著成就的指標(biāo)，我都會認(rèn)為你的業(yè)務(wù)做大了，會給你相應(yīng)的認(rèn)可和激勵。”所以，在百度，沒有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù)，只要你能把事情做成，就都會得到認(rèn)可，這就是小車?yán)纱筌嚒?/p>
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業(yè)績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織里面發(fā)展和成長的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進(jìn)則退”。