引導(dǎo)語：企業(yè)的人力資源HR是如何提高企業(yè)的產(chǎn)值，下文有解決的方法，歡迎大家閱讀！

　　很多企業(yè)都會有很多問題：待遇差、收入低導(dǎo)致員工素質(zhì)低，導(dǎo)致產(chǎn)值低導(dǎo)致利潤少。這個怪圈的突破口不是單純的業(yè)務(wù)行為，而是人，解決這個問題最好的方法就是通過招聘與培訓(xùn)機制。人力資源師企業(yè)重要主城部分，只有人力資源或是現(xiàn)在企業(yè)的HR部門才可以解決這些問題。以下上海人力資源培訓(xùn)幫大家從以下幾點要點分析：

　　1、招聘

　　如同采購一樣，只有給出相應(yīng)的報酬才有可能招聘到企業(yè)想要的的那些人，所謂一分價錢一分貨，沒有高額報酬是很難招聘到有能力的人的�？墒菆蟪甑亩嗌僖膊⒉皇强颗哪X袋拍出來的，一定要有理論計算依據(jù)，而這個依據(jù)的基本數(shù)值應(yīng)該就是當年的目標產(chǎn)值。比如說我們今年的目標產(chǎn)值是2個億，那么我們是需要招聘有能力幫我們做到2個億的人，所以報酬的計算方式當然是按照2個億來進行反推導(dǎo)，計算出每個人部門的管理費用的具體數(shù)額，進而推導(dǎo)出崗位編制數(shù)量及薪資，在下面我會提到關(guān)于部門管理費及推導(dǎo)方法，在這里不多做贅述了。

　　2、培訓(xùn)

　　培訓(xùn)是企業(yè)幫助員工能力提升的手段，是企業(yè)給予員工最大的福利。就培訓(xùn)形式而言可分為外訓(xùn)和內(nèi)訓(xùn)兩種，但無論哪種方式，培訓(xùn)完畢之后必須針對培訓(xùn)內(nèi)容進行考核，考核要作為培訓(xùn)的一部分，沒有考核的培訓(xùn)是沒有任何作用的，考核完畢之后根據(jù)結(jié)果要做出相應(yīng)的獎懲。

　　3、外訓(xùn)

　　主要針對專業(yè)技能(如：銷售、HR、采購等)和綜合素質(zhì)(如：執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力等)2大方面進行培訓(xùn)，集體外出或者請講師到企業(yè)進行都可以。這種方式的培訓(xùn)除了使員工在專業(yè)技能方面的提高之外，最大的作用便是印證公司的管理理念、企業(yè)文化的正確性，使員工堅信程度提高。其實企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門每天都在講管理理念、企業(yè)文化，但很多員工還是會認為：老板又不是 張瑞敏、任正非，企業(yè)又不是世界500強，所以理論不一定正確呀。所謂外來的和尚會念經(jīng)，如果清華大學(xué)某教授或者某知名公司高管所講到的和本企業(yè)理念都一一吻合時，大部分員工自然心悅誠服，對于企業(yè)文化堅信程度會有所提高。但這就要求我們選擇培訓(xùn)機構(gòu)的講師一定要謹慎，諸子百家各有各的道理，如果選擇不當，老師的理論如果和企業(yè)理念背道而馳的話效果就不好了。

　　4、內(nèi)訓(xùn)

　　根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的不同，大致可分為專業(yè)技能培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)2種。

　　專業(yè)技能的內(nèi)訓(xùn)最好的方式是請各個部門主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的專長進行培訓(xùn)，企業(yè)的中層肩負著傳幫帶的作用，利用培訓(xùn)這種手段完全可以達到事半功倍的效果。另外作為培訓(xùn)講師的部門領(lǐng)導(dǎo)，為了能夠講好一堂課，是需要備課的，這個備課和授課的過程也是這個部門領(lǐng)導(dǎo)提升的過程，他甚至比接受一堂培訓(xùn)提高的更多。還有就是培訓(xùn)對象如果有剛?cè)肼毑痪玫男聠T工的話，那么無論新員工屬于哪個部門，那么作為培訓(xùn)講師的部門領(lǐng)導(dǎo)和此員工很容易形成一種師徒關(guān)系，甚至新員工會稱呼此部門領(lǐng)導(dǎo)為XX老師，這種融洽的師生關(guān)系一旦形成，便會在今后的工作當中減少溝通成本。

　　[知識拓展]

　　百度HR管理秘密

　　01、招最好的人——什么是最好的人?

　　智商最高、成績最好?情商最高?都不是。

　　我們認為，最好的人有以下三點：

　　第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。

　　也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會大大降低。

　　第二，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。

　　這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要。企業(yè)每天面臨的市場環(huán)境、競爭對手格局都會發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個人，用的不僅僅是他經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更是他對未來新環(huán)境的快速認知、理解、和應(yīng)對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應(yīng)對。

　　第三，勝任本職工作和崗位要求。

　　我們曾經(jīng)爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學(xué)習(xí)，而且能夠快速學(xué)習(xí)，不斷提升自我。

　　02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)

　　給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。

　　百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時候，產(chǎn)品團隊和運營團隊必然會受到影響。

　　阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產(chǎn)品，百度擅長的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發(fā)揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。

　　03、看最后的結(jié)果

　　看最后的結(jié)果，百度是一個結(jié)果導(dǎo)向的公司，任何高績效公司都會追求結(jié)果導(dǎo)向，就是以結(jié)果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調(diào)2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。

　　為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會有獎金。

　　百度強調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來說話。

　　我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調(diào)的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅(qū)，自動脫穎而出。

　　04、兩張內(nèi)部名單：潛力股以及淘汰名單

　　2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續(xù)出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。

　　現(xiàn)在，在一線員工，如果你在規(guī)定的年限內(nèi)，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。

　　當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非常快速，超過公司大多數(shù)人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發(fā)展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。

　　05、績效：強制分布

　　強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰(zhàn)時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。

　　原來百度中間的空間在70-80%，通過調(diào)整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內(nèi)，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。

　　百度通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續(xù)在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。

　　06、文化：360度考核

　　從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現(xiàn)上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。

　　換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業(yè)績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。

　　07、老人和新人：人才正常迭代

　　我們內(nèi)部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導(dǎo)向?

　　以績效為導(dǎo)向吧，他們曾經(jīng)跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。

　　08、小馬拉大車

　　在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經(jīng)驗還沒有達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應(yīng)的晉升，以此激勵他、表彰他。

　　我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業(yè)務(wù)是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業(yè)界有顯著成就的指標，我都會認為你的業(yè)務(wù)做大了，會給你相應(yīng)的認可和激勵。”所以，在百度，沒有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù)，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。

　　09、同事之間互相PK

　　你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業(yè)績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織里面發(fā)展和成長的壓力。

　　要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進則退”。

　　10、從聰明到優(yōu)秀

　　聰明人是不是優(yōu)秀人?在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學(xué)習(xí)的人，但這并不代表，他就是優(yōu)秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認為優(yōu)秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。

　　百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關(guān)心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實當公司變大的時候，往往不是這樣的。

　　我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內(nèi)部非常強調(diào)從聰明到優(yōu)秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。