引導(dǎo)語：人力資源發(fā)展大勢從哪方面體現(xiàn)呢？下面這篇從二十個(gè)關(guān)鍵詞全方位看人力資源發(fā)展大勢的文章，我們都應(yīng)該好好品讀與學(xué)習(xí)。
從二十個(gè)關(guān)鍵詞全方位看人力資源發(fā)展大勢
1、人力資本價(jià)值管理時(shí)代
人力資源管理經(jīng)過人事行政管理階段、人力資源專業(yè)職能管理階段、戰(zhàn)略人力資源管理階段，現(xiàn)在正邁入人力資本價(jià)值管理階段，進(jìn)入人力資本價(jià)值管理時(shí)代。
這個(gè)判斷一方面是因?yàn)橛腥A為的虛擬有限持股計(jì)劃、萬科的事業(yè)合伙人制、阿里巴巴的人力資本合伙人制等企業(yè)的最優(yōu)實(shí)踐，另一方面，也基于宏觀經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境的幾個(gè)變化：
一是創(chuàng)新與人力資本已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)繁榮和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。二是人力資本真正成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造主導(dǎo)要素，尤其是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。
2、人力資源效能管理
人力資源效能管理包含效率、效益和價(jià)值增值等內(nèi)容，在操作層面上我們提出“兩條路徑”和“十項(xiàng)舉措”。
兩條路徑：一是提高人力資源效率，提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高人力資本單位產(chǎn)出;二是提升人力資源價(jià)值創(chuàng)造能力，提升人力資源價(jià)值創(chuàng)造能量與人力資本增加值。(十項(xiàng)舉措包括：此處省略。)
3、互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)HR
互聯(lián)網(wǎng)使得人力資源管理基于數(shù)據(jù)，并用數(shù)據(jù)說話的決策方式成為可能，使人力資源價(jià)值計(jì)量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。
數(shù)據(jù)化HR體現(xiàn)在：大數(shù)據(jù)為人力資源管理提供前瞻性的分析與洞察，可對人力資源的動(dòng)態(tài)變化、未來趨勢進(jìn)行預(yù)測;為人力資源的決策與計(jì)量管理提供充分的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐;基于大數(shù)據(jù)建立人力資源共享平臺、進(jìn)行人力資源職能優(yōu)化與產(chǎn)品服務(wù)的設(shè)計(jì)與交付。
典型實(shí)踐如谷歌基于大數(shù)據(jù)平臺分析、重新定義HR的職能，基于大數(shù)據(jù)的員工管理模式。
4、以價(jià)值創(chuàng)造者為本
企業(yè)究竟以誰為本?我認(rèn)為應(yīng)該以客戶價(jià)值為本，而客戶價(jià)值來源于人的價(jià)值創(chuàng)造，因而企業(yè)同時(shí)也要以價(jià)值創(chuàng)造者為本。
以價(jià)值創(chuàng)造者為本就是要尊重人的價(jià)值創(chuàng)造，讓價(jià)值創(chuàng)造者、持續(xù)貢獻(xiàn)者獲得回報(bào);通過競爭淘汰機(jī)制讓價(jià)值創(chuàng)造者有尊嚴(yán)、有成就感,讓懶人，不創(chuàng)造價(jià)值的人有羞恥感,甚至被淘汱;機(jī)會和資源要向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜，激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造活力,提升價(jià)值創(chuàng)造能力。
5、HR業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)(三支柱模型)
在新的商業(yè)環(huán)境下，人力資源管理要推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)發(fā)展，成為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。在業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向下，人力資源管理部門的職能需要重構(gòu)�，F(xiàn)在許多企業(yè)世界級企業(yè)普遍應(yīng)用的是“三支柱模型”，即把人力資源部門分為業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)、專家中心(COE)、共享服務(wù)中心(SSC)。
6、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)驅(qū)動(dòng)
激發(fā)人才的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能量，第一是要建立創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的驅(qū)動(dòng)機(jī)制，為員工提供創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺，如海爾提倡的“員工創(chuàng)客化”。第二要尊重員工的微創(chuàng)新，尤其是非核心人員的微創(chuàng)新�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)際上是人的價(jià)值創(chuàng)造的革命，即人的價(jià)值創(chuàng)造能力和效益能夠被放大，小人物也能夠撬動(dòng)大事業(yè)、創(chuàng)造大價(jià)值,微創(chuàng)新也可能帶來顛覆式創(chuàng)新。第三企業(yè)還要加大研發(fā)投入與技術(shù)創(chuàng)新投入，充分發(fā)揮知識創(chuàng)新者的創(chuàng)新引領(lǐng)作用。
7、全面認(rèn)可激勵(lì)
全面認(rèn)可激勵(lì)是指全面、及時(shí)承認(rèn)員工對組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，并及時(shí)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)賞，從而激勵(lì)員工開發(fā)潛能、創(chuàng)造高績效。
一方面，隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)方式難以滿足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價(jià)值創(chuàng)造能量。另一方面是激發(fā)人才的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能量的需要。要構(gòu)建一個(gè)契合員工需求的、牽引員工發(fā)展的全面認(rèn)可激勵(lì)體系。讓評價(jià)無時(shí)不在、無處不在，使員工在企業(yè)所做的一切有利于工作、有利于業(yè)務(wù)和有利于個(gè)人成長的行為都能得到認(rèn)可和有教激勵(lì)。
8、員工集體行動(dòng)(群體智慧行動(dòng))
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)里的“意見領(lǐng)袖”可能不再是僅僅來自于企業(yè)高管，而是在微博、微信、社區(qū)里有影響力的小人物。他可能就是企業(yè)里的一個(gè)普通員工，卻可以影響、代表或召集一個(gè)龐大的群體，發(fā)起群體行為，如勞資集體對抗行為及集體罷工行為。對企業(yè)而言，就要學(xué)會和“意見領(lǐng)袖”有效溝通，深入了解員工價(jià)值訴求，主動(dòng)去影響員工社區(qū)，輸入正能量，防范于未然。這是從勞資關(guān)系的角度來看互聯(lián)網(wǎng)下的員工集體行動(dòng)。
9、智能機(jī)器人勞動(dòng)替代
未來發(fā)展趨勢是大量的制造企業(yè)由智能機(jī)器人進(jìn)行勞動(dòng)替代，勢必帶來勞動(dòng)組織模式的革命，進(jìn)入工業(yè)4.0時(shí)代。體現(xiàn)在：一是技術(shù)創(chuàng)新替代人力，二是靠智能機(jī)器人節(jié)約、替代人力。勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值將向知識創(chuàng)造價(jià)值過渡，勞動(dòng)者真正實(shí)現(xiàn)由體力勞動(dòng)到腦力勞動(dòng)的轉(zhuǎn)變。
工業(yè)4.0時(shí)代，操作類員工要從過去的勞動(dòng)效率高、生產(chǎn)事故少的生產(chǎn)能手向智能化、信息化、集成化、一體化的多元化技術(shù)型人才轉(zhuǎn)變。
10、勞動(dòng)合規(guī)守法成本
勞資關(guān)系的和諧與否，決定一個(gè)企業(yè)人力資源投入的效能。勞資關(guān)系緊張勢必導(dǎo)致企業(yè)勞動(dòng)力成本增加，影響勞動(dòng)者內(nèi)在的積極性，尤其是大量罷工、群體事件的出現(xiàn)，會帶來人力資本價(jià)值損耗以及資方財(cái)產(chǎn)損失。
因此未來企業(yè)在勞資關(guān)系方面，一是要從股東價(jià)值優(yōu)先策略(把勞動(dòng)者當(dāng)作成本)轉(zhuǎn)向股東價(jià)值和人力資本價(jià)值平衡的人力資源管理策略;二是從鉆法律空子的思路轉(zhuǎn)變?yōu)楹弦?guī)守法，減少企業(yè)的違法成本。
11、企業(yè)反腐廉潔自律行為
企業(yè)越做越大的同時(shí)，高管擁有的資源也越來越多，如果高管缺乏廉潔自律，不能做到“利出一孔”，堡壘就會從內(nèi)部被攻破,企業(yè)的衰落就成必然。隨著國家“反腐”浪潮浩蕩洶涌，企業(yè)反腐也越來越成為對高管行為進(jìn)行有效約束的重要手段，也是對高管廉潔自律行為的必然要求。
12、人力資源管理迭代創(chuàng)新
迭代是重復(fù)反饋的活動(dòng)，讓客戶參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與完善之中，不斷反饋和迭代完善，使產(chǎn)品和服務(wù)逐漸逼近客戶需求。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，新生代員工登上職業(yè)舞臺，新思維、新方法、新需求涌現(xiàn)，這就要求人力資源管理者要走出“閉門造車”的管理現(xiàn)狀，到員工中去、到客戶中去，不斷的挖掘員工需求，根據(jù)需求創(chuàng)新并提供相應(yīng)的人力資源產(chǎn)品或服務(wù)。
13、跨界人力資源價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息的對稱和透明，客戶、員工互動(dòng)參與、交融,無障礙表達(dá)價(jià)值訴求與期望，共同構(gòu)成了以客戶價(jià)值與人力資本價(jià)值為關(guān)鍵連接點(diǎn)的網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)。在網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)中，客戶與員工跨界,勞動(dòng)組織方式跨界，專業(yè)職能跨界, 這就需要人力資源管理具有跨界思維，向上，要承接企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)變革的需求，人力資源管理將不斷碰觸和影響企業(yè)戰(zhàn)略，并站在越來越戰(zhàn)略性的角度來管理人力資源，規(guī)劃人力資源管理活動(dòng)，引導(dǎo)人力資源管理行為,成為戰(zhàn)略伙伴和變革推動(dòng)者。
14、碎片時(shí)間管理與微HR
完整的工作和生活時(shí)間被“碎片化”是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)顯著特征，并成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，企業(yè)人力資源管理不如轉(zhuǎn)變理念和思路，在適度控制的基礎(chǔ)上,一方面，將完整工作微化，分解為碎片時(shí)間可完成，可恊同的工作，另一方面，對員工碎片時(shí)間進(jìn)行有效集成管理和模式創(chuàng)新，挖掘碎片時(shí)間的人力資源價(jià)值創(chuàng)造能量，如引導(dǎo)員工在碎片時(shí)間提合理化建議，參與微創(chuàng)新活動(dòng)，參與微改善與等等。
15、粉絲人力資本管理
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色互換，人才價(jià)值創(chuàng)造邊界與范圍也擴(kuò)展了，如企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)延伸到了價(jià)值鏈上的客戶，同時(shí)客戶也可以和員工一起進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新，形成交互式價(jià)值創(chuàng)造社區(qū)。
企業(yè)的鐵桿粉絲群既是企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)的重要參與者，也是企業(yè)業(yè)務(wù)的推動(dòng)者與品牌的推廣者，某種意義上說也是企業(yè)重要的人力資本。如何通過組織方式創(chuàng)新將粉絲納入企業(yè)的人力資本價(jià)值創(chuàng)造體系中，對粉絲的價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行評價(jià)并予以回報(bào)，將成為人力資源管理新職能。
16、灰度領(lǐng)導(dǎo)力
“灰度領(lǐng)導(dǎo)力”是指在混沌的、不確定狀態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者要告別過去那種非競爭即合作、非生即死、非黑即白等沖突式的思維和方法，而是轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能在各種復(fù)雜因素交織的運(yùn)動(dòng)中控制自己的步伐節(jié)奏、在黑與白之間能夠平滑過渡的思維方式和方法。“灰度領(lǐng)導(dǎo)力”包含五方面內(nèi)涵：愿景領(lǐng)導(dǎo)力、跨界領(lǐng)導(dǎo)力、競合領(lǐng)導(dǎo)力、跨部門和跨文化領(lǐng)導(dǎo)力、“真實(shí)”領(lǐng)導(dǎo)力。
17、人才客戶價(jià)值體驗(yàn)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代使人與人的溝通距離與成本趨于零、信息的對稱與信息的透明，使員工更能自由地表達(dá)自身的情感變化和價(jià)值訴求，并在員工社區(qū)形成共識和意見領(lǐng)袖,企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)設(shè)計(jì)與提供要更關(guān)注員工的情感需求和價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求，并增加人才對人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值體驗(yàn)。增加體驗(yàn)并不意味著更大的資金投入,而是要將人力資源產(chǎn)品更精益化、更個(gè)性化。
18、“去企業(yè)忠誠”與“非員工敬業(yè)度”
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)真正的人才主權(quán)時(shí)代，是一個(gè)員工隨時(shí)有可能炒老板魷魚的時(shí)代。雖然很多老板都試圖通過文化來解決價(jià)值觀的認(rèn)同問題、凝聚力和員工忠誠度的問題。但也必須認(rèn)識到，這個(gè)時(shí)代不再簡單強(qiáng)調(diào)組織忠誠了，而要更強(qiáng)調(diào)職業(yè)忠誠和專業(yè)忠誠。企業(yè)最大的財(cái)富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識，能夠使用多少人才，人才以用為本，不才不再是企業(yè)所有制而是價(jià)值創(chuàng)造圈歸屬制。
19、HR全球人力資源平臺
一方面，隨著中國企業(yè)越來越走向國際化，中國企業(yè)需要全球運(yùn)籌人才、全球整合人才，需要建立跨文化的全球人力資源供應(yīng)鏈和管理平臺。另一方面，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，從宏觀上講要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境(優(yōu)化制度環(huán)境)，能夠吸納全球人才，使得全球人才為我所用,使中國不僅成為全球經(jīng)濟(jì)增長中心，更成為全球優(yōu)秀人才集聚中心。
20、移動(dòng)互聯(lián)學(xué)習(xí)網(wǎng)
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，學(xué)習(xí)真正變成一種生活方式：邊走邊學(xué)、邊娛樂邊學(xué)、邊工作邊學(xué)，學(xué)習(xí)無處不在、無時(shí)不在。同時(shí)移動(dòng)互聯(lián)學(xué)習(xí)成為新時(shí)尚并呈現(xiàn)新特點(diǎn)：碎片化學(xué)習(xí)，干貨傳播，互動(dòng)共享社區(qū)，自主選擇與自邀，自媒體傳播，案例教材自產(chǎn)自銷，自播自錄學(xué)習(xí)共享，師資大家推薦一起來等等全新模式，對企業(yè)和員工而言，將面臨一場新的學(xué)習(xí)革命。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認(rèn)為，最好的人有以下三點(diǎn)：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當(dāng)這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。
這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要。企業(yè)每天面臨的市場環(huán)境、競爭對手格局都會發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢，更是他對未來新環(huán)境的快速認(rèn)知、理解、和應(yīng)對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團(tuán)、大眾點(diǎn)評等，我們都能夠快速地去應(yīng)對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經(jīng)爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團(tuán)隊(duì)。最后我們認(rèn)為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個(gè)永遠(yuǎn)不斷上進(jìn)和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學(xué)習(xí)，而且能夠快速學(xué)習(xí)，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因?yàn)榘俣仁羌夹g(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。當(dāng)公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時(shí)候，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)必然會受到影響。
阿里擅長的是運(yùn)營，騰訊擅長的是產(chǎn)品，百度擅長的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發(fā)揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結(jié)果
看最后的結(jié)果，百度是一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的公司，任何高績效公司都會追求結(jié)果導(dǎo)向，就是以結(jié)果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強(qiáng)調(diào)2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值來衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達(dá)50個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會有獎(jiǎng)金。
百度強(qiáng)調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當(dāng)你去做一個(gè)無息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機(jī)會去享受和擁有這種機(jī)會。而在百度，我們強(qiáng)調(diào)的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅(qū)，自動(dòng)脫穎而出。
04、兩張內(nèi)部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續(xù)出臺了幾項(xiàng)人才政策和機(jī)制，再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現(xiàn)在，在一線員工，如果你在規(guī)定的年限內(nèi)，晉升的層次沒有達(dá)到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個(gè)專門的淘汰的名單。
當(dāng)然，公司也有一個(gè)潛力股計(jì)劃，如果你成長的非�？焖伲^公司大多數(shù)人，你就會進(jìn)入到潛力股名單。公司會給你最多的發(fā)展的資源、機(jī)會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強(qiáng)制分布
強(qiáng)制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰(zhàn)時(shí)，我們是怎么做的呢?加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。不是為了保護(hù)人才就減免強(qiáng)制分布，而是加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調(diào)整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵(lì)更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動(dòng)淘汰的;如果兩年之內(nèi)，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當(dāng)然，如果你的績效，連續(xù)在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優(yōu)獎(jiǎng)，授予一定的百度股票，激勵(lì)他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進(jìn)行360度的評估，來看這些人在文化的表現(xiàn)上是怎樣的，如果沒有達(dá)到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達(dá)到一個(gè)水平，是沒有機(jī)會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎(jiǎng)勵(lì)。所以，文化、晉升和業(yè)績是我們突出促進(jìn)差異化，讓人才脫穎而出的三個(gè)最重要的機(jī)制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內(nèi)部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當(dāng)他的能力和激情開始走下坡路的時(shí)候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導(dǎo)向?
以績效為導(dǎo)向吧，他們曾經(jīng)跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達(dá)不到公司要求的水準(zhǔn)。我們當(dāng)然還是選擇以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機(jī)制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車
在百度，我們有一個(gè)做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經(jīng)驗(yàn)還沒有達(dá)到崗位水平的人，去擔(dān)當(dāng)這個(gè)崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個(gè)相應(yīng)的晉升，以此激勵(lì)他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個(gè)業(yè)務(wù)是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個(gè)在業(yè)界有顯著成就的指標(biāo)，我都會認(rèn)為你的業(yè)務(wù)做大了，會給你相應(yīng)的認(rèn)可和激勵(lì)。”所以，在百度，沒有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù)，只要你能把事情做成，就都會得到認(rèn)可，這就是小車?yán)纱筌嚒?/p>
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業(yè)績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個(gè)人都感受到，自己在這個(gè)組織里面發(fā)展和成長的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動(dòng)選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進(jìn)則退”。
10、從聰明到優(yōu)秀
聰明人是不是優(yōu)秀人?在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認(rèn)為很聰明、能夠快速學(xué)習(xí)的人，但這并不代表，他就是優(yōu)秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認(rèn)為優(yōu)秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因?yàn)樘焐苈斆�，往往需要被關(guān)心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實(shí)當(dāng)公司變大的時(shí)候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個(gè)過程中不斷的成長、快速的提升。我們內(nèi)部非常強(qiáng)調(diào)從聰明到優(yōu)秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當(dāng)你和一群聰明人在一起的時(shí)候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
11、體制外機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新
當(dāng)公司到了一定規(guī)模，如何讓企業(yè)保持創(chuàng)新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來?我們也會擔(dān)心另外一件事：一線員工是會不斷地出現(xiàn)很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。
于是就出現(xiàn)很多矛盾。員工說，公司不重視創(chuàng)新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當(dāng)然，公司會覺得員工這些想法有的不切實(shí)際，對我們沒有價(jià)值和幫助。
在百度，過去的4年間，從2011年開始，我們做了一個(gè)新的嘗試。你可以在年初提報(bào)一個(gè)想法，說我們要做一個(gè)什么東西，有什么樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)，用一年時(shí)間去達(dá)成。然后公司就會去做一個(gè)評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個(gè)10人的小團(tuán)隊(duì)去嘗試。
每年夏天，百度會進(jìn)行內(nèi)部評選。只要你對公司遠(yuǎn)超預(yù)期的貢獻(xiàn)，就能夠得到一個(gè)等值100萬美元的百度股票的獎(jiǎng)勵(lì)。這就是所謂的體制外機(jī)制。因?yàn)槟阍谝粋�(gè)正常運(yùn)作的組織體制內(nèi)，你是不允許來做這件事情的，因?yàn)槟阌凶约旱臉I(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)績要求。
每年八九月份，百度大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行頒獎(jiǎng)，以表彰他們對百度的貢獻(xiàn)。過去4年，一共有11個(gè)團(tuán)隊(duì)獲獎(jiǎng)，我們在評選中沒有封頂。第一年，只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)獲獎(jiǎng)。當(dāng)時(shí)，按照標(biāo)準(zhǔn)，是沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠獲獎(jiǎng)的，于是公司為了鼓勵(lì)大家選擇了相對最好的團(tuán)隊(duì)。
到2014年，我們一共評了6個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們沒有說一定選5支團(tuán)隊(duì)，或者3支團(tuán)隊(duì)，只要符合要求，只要是超預(yù)期的貢獻(xiàn)，我們都會給予獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。
12、創(chuàng)新黑馬獎(jiǎng)
我們不缺點(diǎn)子，缺的是將想法和創(chuàng)意落實(shí)到行動(dòng)。還有一個(gè)人數(shù)更少、大家三三兩兩的組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果有一個(gè)好的提議，你可以做成小樣，做成一個(gè)可以呈現(xiàn)出來的東西，產(chǎn)品或者技術(shù)，展示出來。
每周五晚上，如果大家有機(jī)會參觀百度大廈，我們看到休息區(qū)里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創(chuàng)意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術(shù)或者產(chǎn)品高管，會和他們一一地去探，成果和產(chǎn)出將來會是什么樣子，并且會在周日的下午，現(xiàn)場評選出這一屆大賽的黑馬獎(jiǎng)，就是我們認(rèn)為最有閃光點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)是什么。
這種體制外的機(jī)制好處在于，我們往往有很多想法和點(diǎn)子，如果在部門內(nèi)去提，往往因?yàn)橘Y源有限、項(xiàng)目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個(gè)長河里面，當(dāng)你有一個(gè)想法，你可以去做成一個(gè)小樣，呈現(xiàn)出來，讓我們的總監(jiān)、VP看到。這樣就能夠與業(yè)務(wù)做一個(gè)更好的結(jié)合，瞬間變成項(xiàng)目中的一部分。
好的創(chuàng)意和想法，在這樣一個(gè)場合下會被涌現(xiàn)，快速地脫穎而出。百度從來不缺創(chuàng)新的點(diǎn)子，我們有一個(gè)創(chuàng)新的郵箱，每天有無數(shù)郵件發(fā)到我們的首席產(chǎn)品架構(gòu)師。
新浪做了一個(gè)微博，我們是不是要做一個(gè)微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點(diǎn)子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實(shí)到具體的行動(dòng)中，而不僅僅停留在想法階段。我們內(nèi)部叫行勝于言。
通過這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現(xiàn)出來。