引導(dǎo)語(yǔ)：蘋果公司的人力資源管理是應(yīng)全球化人力資源管理的新趨勢(shì)，完全以科學(xué)管理為核心的美國(guó)專業(yè)化的管理模式。我們一起來(lái)學(xué)習(xí)蘋果公司的人力資源管理有哪些顯著特點(diǎn)？
蘋果公司的人力資源管理有哪些顯著特點(diǎn)
蘋果公司的產(chǎn)品賺足人們的眼球。但今天，我們要從另一個(gè)角度來(lái)看蘋果公司——關(guān)于它的人力資源管理。蘋果公司的人力資源管理是應(yīng)全球化人力資源管理的新趨勢(shì)，完全以科學(xué)管理為核心的美國(guó)專業(yè)化的管理模式。
具體來(lái)講，它有以下顯著特點(diǎn)：
一 、人力資源的專業(yè)化和制度
蘋果公司運(yùn)用的是專業(yè)的iHR人力資源管理系統(tǒng)。
iHR人力資源管理系統(tǒng)是基于先進(jìn)的軟件系統(tǒng)和高速、大容量的硬件基礎(chǔ)上的新型人力資源管理模式。通過(guò)集中式的人事核心信息庫(kù)、自動(dòng)化的信息處理、員工自助服務(wù)桌面、內(nèi)外業(yè)務(wù)協(xié)同以及信息共享，從而達(dá)到降低管理成本、提高管理效率、改進(jìn)員工服務(wù)模式，以及提升組織人才管理的戰(zhàn)略地位等目的。差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，特別需要?jiǎng)?chuàng)新型人才。為此，蘋果公司在人力資源建設(shè)方面獨(dú)樹(shù)一幟，傾力打造了iHR人力資源管理系統(tǒng)。
1997年，喬布斯重掌蘋果公司時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)熱潮已經(jīng)興起。喬布斯敏銳地洞察到互聯(lián)網(wǎng)熱潮中蘊(yùn)含的商機(jī)。與此同時(shí)，為了扭轉(zhuǎn)虧損，喬布斯開(kāi)始大刀闊斧地改革蘋果公司的管理體制。在這樣的背景下，蘋果公司的iHR人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生。
起初，蘋果公司是在企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)(intranet)上運(yùn)行人力資源管理系統(tǒng)，替代了原來(lái)繁瑣的書(shū)面登記系統(tǒng)，取得了顯著成效。后來(lái)，隨著業(yè)務(wù)的全球擴(kuò)展，蘋果公司開(kāi)始運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)(internet)進(jìn)行人力資源管理，從而實(shí)現(xiàn)了全球范圍內(nèi)人力資源管理的網(wǎng)絡(luò)化。
二、人本管理
1、以人為本的員工幫助中心
蘋果公司專門設(shè)立員工幫助中心，處理員工的日常學(xué)習(xí)和咨詢事宜。員工在工作、學(xué)習(xí)中碰到了任何問(wèn)題，都可以隨時(shí)通過(guò)iPod、iPhone、iPad向員工幫助中心求助。接到員工的求助信號(hào)后，幫助中心將及時(shí)做出解答。員工對(duì)答復(fù)不滿意時(shí)，可以進(jìn)一步追問(wèn)，直到問(wèn)題徹底解決為止。這為員工的學(xué)習(xí)、工作、生活帶來(lái)了極大的便利。
由于員工幫助中心的高效運(yùn)作，HRM終于有比較充裕的時(shí)間來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略思考和全局規(guī)劃。另外，員工幫助中心也成為人力資源部新員工的入職培訓(xùn)基地，新員工在幫助中心可以快速的學(xué)習(xí)到人力資源部的日常工作內(nèi)容。
2、自我管理的員工福利計(jì)劃
1996年，蘋果公司首次在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)(intranet)上運(yùn)行福利登記系統(tǒng)FBE(FlexBenefis Enrollment)，替代了原來(lái)繁瑣的書(shū)面登記系統(tǒng)，向員工提供了高效、準(zhǔn)確、交互式的登記辦法。
此后，蘋果公司開(kāi)始強(qiáng)調(diào)員工的自我管理，而非依賴人力資源代表進(jìn)行管理。這一轉(zhuǎn)變使絕大多數(shù)員工逐步養(yǎng)成了習(xí)慣，把網(wǎng)站作為主要信息來(lái)源和交易場(chǎng)所，并對(duì)自己進(jìn)行福利管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。蘋果公司不斷推出新的在線應(yīng)用軟件，包括家庭狀況變化登記軟件、退休計(jì)劃登記軟件等，以強(qiáng)化員工自助操作的軟件環(huán)境。
例如，如果一名員工選擇一項(xiàng)成本較低的醫(yī)療計(jì)劃，或是改選另一項(xiàng)比較昂貴的醫(yī)療計(jì)劃，他馬上就能看到不同醫(yī)療計(jì)劃對(duì)其工資薪資的不同影響結(jié)果。
此后，蘋果公司重新設(shè)計(jì)了人力資源的FBE軟件和福利網(wǎng)站的外觀設(shè)計(jì)，有了這些改進(jìn)，登記工作就變得更加簡(jiǎn)便易行，蘋果公司的投資初見(jiàn)成效。調(diào)查結(jié)果顯示，員工對(duì)在線獲取信息、作出選擇感到滿意，員工也樂(lè)于自己上網(wǎng)選擇福利方案。
三、專業(yè)化人才培訓(xùn)制度
生產(chǎn)最有創(chuàng)意的產(chǎn)品，需要最有創(chuàng)意的員工。
為了激勵(lì)公司員工大膽創(chuàng)新，蘋果公司創(chuàng)立了“蘋果公司研究員計(jì)劃”(Apple Fellows Program)。“蘋果公司研究員”是蘋果公司給予電子科學(xué)家的最高榮譽(yù)，授予那些為蘋果公司作出杰出貢獻(xiàn)的員工。
“蘋果公司研究員”不僅僅是一項(xiàng)榮譽(yù)，同時(shí)，也意味著高額的薪酬和大量的股票期權(quán)。而且，“蘋果公司研究員”擁有自由做事的權(quán)利，可以做任何感興趣的事情，從而最大限度的激發(fā)研究員的創(chuàng)造性。
通過(guò)實(shí)施“蘋果公司研究員計(jì)劃”，蘋果公司給研發(fā)人員提供工作上、生活上的一切便利。因?yàn)樘O果公司知道，穩(wěn)住這些技術(shù)人 員，不讓他們跳槽，是蘋果公司將來(lái)研發(fā)新產(chǎn)品的關(guān)鍵。
基因嫁接：對(duì)中國(guó)公司的啟示
我國(guó)企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和成長(zhǎng)經(jīng)歷的不同，并不能完全移植蘋果公司的成功經(jīng)驗(yàn)。但蘋果公司的許多創(chuàng)新做法，可資借鑒：
●應(yīng)以特定消費(fèi)者為中心，把有限的資源集中在以消費(fèi)者為導(dǎo)向的創(chuàng)新活動(dòng)上。通過(guò)逐步積累，在創(chuàng)新上形成適合自身資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不僅可以提供用戶滿意的產(chǎn)品，而且可以較好地避開(kāi)與大企業(yè)正面競(jìng)爭(zhēng)。
●可充分借鑒蘋果公司iHR管理系統(tǒng)，運(yùn)用現(xiàn)有的智能移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，大力提高人力資源管理系統(tǒng)的針對(duì)性、時(shí)效性，不但能激發(fā)出員工參與HR管理的積極性，還能讓人感到輕松、愉快。
四、注重企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化和人力資源管理相互聯(lián)系，不可分割。企業(yè)文化作為一種企業(yè)管理模式，高度重視發(fā)揮人的作用，人力資源管理活動(dòng)的內(nèi)容中，又包括企業(yè)文化的建設(shè)。兩者相互促進(jìn)、相互制約。如果將兩者有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
在蘋果公司，員工們對(duì)于喬布斯有著絕對(duì)瘋狂的認(rèn)同。
有調(diào)查稱，蘋果員工對(duì)于喬布斯的支持率高達(dá)97%，這樣的支持力度在世界公司史上都十分罕見(jiàn)。由此可以看出，蘋果的成功與作為蘋果精神支柱和靈魂人物的喬布斯密不可分，更與他的個(gè)人魅力密不可分。這是一個(gè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者至高最偉大的成功，完美地將自己的理念融合到整個(gè)公司的企業(yè)文化中，而這正是人力資源管理的最高境界。
喬布斯很好地打造出了一個(gè)技術(shù)至上的企業(yè)文化。在蘋果內(nèi)部，絕對(duì)看不到官僚主義和嚴(yán)苛的管理?xiàng)l例。他們強(qiáng)調(diào)工程師主導(dǎo)、強(qiáng)調(diào)激情與開(kāi)放，這種文化便是蘋果作為一個(gè)創(chuàng)新型企業(yè)能獲得巨大成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
近年來(lái)，許多大型公司在員工招募中，都會(huì)考慮一個(gè)關(guān)鍵的因素，那就是應(yīng)聘者會(huì)不會(huì)對(duì)公司進(jìn)行認(rèn)同。不僅僅是對(duì)公司產(chǎn)品，而是從公司整體風(fēng)格和文化使命的認(rèn)同。因?yàn)閷I(yè)技能和業(yè)務(wù)能力是可以培訓(xùn)的東西，到哪里都能學(xué)到，只有真正認(rèn)同公司文化的人才會(huì)在公司待得久遠(yuǎn)。因此，公司文化理念的塑造應(yīng)該被管理者所重視。喬布斯曾當(dāng)眾表示，他花了半輩子時(shí)間才充分意識(shí)到人才的價(jià)值。
尤其值得欽佩的一點(diǎn)是，當(dāng)蘋果公司受到微軟、IBM強(qiáng)烈沖擊后，喬布斯并沒(méi)有因?yàn)楣镜牟痪皻舛玫魡T工。而是更加注重員工的價(jià)值，通過(guò)大力度的激勵(lì)將員工利益與公司利益捆綁到一起，凝聚了人心，從而使蘋果研發(fā)趨于穩(wěn)定并保持快速發(fā)展。蘋果有很棒的醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃，有慷慨的假期安排。員工們工作都很賣命，但是工作完成后，可以毫無(wú)壓力地享受自己的生活——這是蘋果一直宣示的理念。
除了注重激勵(lì)之外，喬布斯很看重與員工之間的溝通。他的“朋友式管理”一直被人津津樂(lè)道。在蘋果，從來(lái)都不是為了管理而管理，也從來(lái)沒(méi)什么等級(jí)觀念。因?yàn)閱滩妓棺⒅嘏c員工間保持密切的合作，他認(rèn)為，大家在一起溝通才會(huì)使思維開(kāi)闊，這也會(huì)最大限度減少內(nèi)耗。喬布斯一直致力于從蘋果內(nèi)部消除溝通障礙。這使得蘋果的團(tuán)隊(duì)凝聚力大大增強(qiáng)，整體效率也大為提高。
而在目前，真正的競(jìng)爭(zhēng)是人才競(jìng)爭(zhēng)。許多企業(yè)都在為員工的頻繁跳槽頭疼，即使加薪升職也無(wú)法挽留員工們的去意。倒不如像喬布斯一樣，打造一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法取代的環(huán)境，這樣的環(huán)境不僅關(guān)乎待遇、具體工作，更關(guān)乎管理者的魅力，以及對(duì)員工的尊重。如果企業(yè)達(dá)到這樣的高度，那么凝聚力必然會(huì)趨于完美。
反思：人力資源管理不能僅僅依賴領(lǐng)袖
不過(guò)，沒(méi)有一種管理制度是真正完美的，蘋果也不例外。喬布斯的逝世引發(fā)了蘋果股價(jià)大跌，這也讓我們從另一方面進(jìn)行反思：沒(méi)有喬布斯的蘋果，還會(huì)成為世人追捧的對(duì)象嗎?
從人力資源管理來(lái)看，企業(yè)的發(fā)展中，領(lǐng)袖的地位至關(guān)重要，但卻不能僅僅依賴領(lǐng)袖。從蘋果來(lái)看，大到企業(yè)戰(zhàn)略定位，中到產(chǎn)品創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)手段，小到產(chǎn)品的研發(fā)和市場(chǎng)推廣以及人才招聘，喬布斯都要親身參與。而如果一個(gè)企業(yè)家，無(wú)論是戰(zhàn)略層面還是執(zhí)行層面，甚至到了操作層面都要親自參與的話，無(wú)疑會(huì)削弱下級(jí)的管理能力。
因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)建立自己的人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制體系，培養(yǎng)起優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，把精英們從繁雜的企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的日常事務(wù)中解救出來(lái)，讓制度管理取代人的管理。
[知識(shí)拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績(jī)最好?情商最高?都不是。
我們認(rèn)為，最好的人有以下三點(diǎn)：
第一，跟百度崇尚的“簡(jiǎn)單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當(dāng)這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會(huì)大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。
這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手格局都會(huì)發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì)，更是他對(duì)未來(lái)新環(huán)境的快速認(rèn)知、理解、和應(yīng)對(duì)的能力。這樣，無(wú)論我們面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)等，我們都能夠快速地去應(yīng)對(duì)。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們?cè)?jīng)爭(zhēng)論過(guò)，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團(tuán)隊(duì)。最后我們認(rèn)為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營(yíng)造一個(gè)永遠(yuǎn)不斷上進(jìn)和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學(xué)習(xí)，而且能夠快速學(xué)習(xí)，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說(shuō)的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因?yàn)榘俣仁羌夹g(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對(duì)百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。當(dāng)公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必然會(huì)受到影響。
阿里擅長(zhǎng)的是運(yùn)營(yíng)，騰訊擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品，百度擅長(zhǎng)的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說(shuō)給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會(huì)充分利用空間成長(zhǎng)和發(fā)揮，另一類人就會(huì)受到限制，魚(yú)與熊掌不可兼得。
03、看最后的結(jié)果
看最后的結(jié)果，百度是一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的公司，任何高績(jī)效公司都會(huì)追求結(jié)果導(dǎo)向，就是以結(jié)果來(lái)說(shuō)話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過(guò)去一兩年里，百度強(qiáng)調(diào)2+X模式的績(jī)效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值來(lái)衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達(dá)50個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會(huì)有獎(jiǎng)金。
百度強(qiáng)調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來(lái)說(shuō)話。
我們也曾討論過(guò)，要不要給員工提供無(wú)息的房貸?這在百度討論過(guò)很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當(dāng)你去做一個(gè)無(wú)息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)去享受和擁有這種機(jī)會(huì)。而在百度，我們強(qiáng)調(diào)的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過(guò)差異化的管理方式，人才會(huì)自驅(qū)，自動(dòng)脫穎而出。
04、兩張內(nèi)部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺(tái)了搜索之后，百度陸續(xù)出臺(tái)了幾項(xiàng)人才政策和機(jī)制，再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。在過(guò)去，不同層級(jí)的人沒(méi)有晉升年限的限制。
現(xiàn)在，在一線員工，如果你在規(guī)定的年限內(nèi)，晉升的層次沒(méi)有達(dá)到公司的要求，我們會(huì)自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)，如果第二次你沒(méi)有得到晉升，那就會(huì)被OUT。公司會(huì)有一個(gè)專門的淘汰的名單。
當(dāng)然，公司也有一個(gè)潛力股計(jì)劃，如果你成長(zhǎng)的非常快速，超過(guò)公司大多數(shù)人，你就會(huì)進(jìn)入到潛力股名單。公司會(huì)給你最多的發(fā)展的資源、機(jī)會(huì)和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績(jī)效：強(qiáng)制分布
強(qiáng)制分布在很多公司里都會(huì)去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰(zhàn)時(shí)，我們是怎么做的呢?加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。不是為了保護(hù)人才就減免強(qiáng)制分布，而是加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。如果說(shuō)人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來(lái)百度中間的空間在70-80%，通過(guò)調(diào)整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵(lì)更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會(huì)被淘汰。每年，績(jī)效在最后一檔的人是要自動(dòng)淘汰的;如果兩年之內(nèi)，你都處于績(jī)效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過(guò)績(jī)效不斷地去淘汰人。當(dāng)然，如果你的績(jī)效，連續(xù)在第一檔和第二檔，我們會(huì)有專門的績(jī)優(yōu)獎(jiǎng)，授予一定的百度股票，激勵(lì)他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會(huì)對(duì)文化進(jìn)行360度的評(píng)估，來(lái)看這些人在文化的表現(xiàn)上是怎樣的，如果沒(méi)有達(dá)到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說(shuō)，如果你沒(méi)有達(dá)到一個(gè)水平，是沒(méi)有機(jī)會(huì)被晉升、被加薪、被獲得更高的獎(jiǎng)勵(lì)。所以，文化、晉升和業(yè)績(jī)是我們突出促進(jìn)差異化，讓人才脫穎而出的三個(gè)最重要的機(jī)制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內(nèi)部也討論過(guò)，老人文化和新人文化的問(wèn)題。老人會(huì)忠心耿耿，但是，當(dāng)他的能力和激情開(kāi)始走下坡路的時(shí)候，我們是選擇留住這些老人，還是以績(jī)效為導(dǎo)向?
以績(jī)效為導(dǎo)向吧，他們?cè)?jīng)跟我一起拼搏過(guò);留下來(lái)吧，他的能力和激情又達(dá)不到公司要求的水準(zhǔn)。我們當(dāng)然還是選擇以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機(jī)制，來(lái)使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車
在百度，我們有一個(gè)做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經(jīng)驗(yàn)還沒(méi)有達(dá)到崗位水平的人，去擔(dān)當(dāng)這個(gè)崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個(gè)相應(yīng)的晉升，以此激勵(lì)他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說(shuō)：“在我眼中，任何一個(gè)業(yè)務(wù)是不分級(jí)的，只要你能做到，上億級(jí)的用戶量等等，這樣一個(gè)在業(yè)界有顯著成就的指標(biāo)，我都會(huì)認(rèn)為你的業(yè)務(wù)做大了，會(huì)給你相應(yīng)的認(rèn)可和激勵(lì)。”所以，在百度，沒(méi)有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù)，只要你能把事情做成，就都會(huì)得到認(rèn)可，這就是小車?yán)纱筌嚒?/p>
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業(yè)績(jī)是不是比別人更好?通過(guò)這樣的橫向比較，讓每個(gè)人都感受到，自己在這個(gè)組織里面發(fā)展和成長(zhǎng)的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動(dòng)選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過(guò)這種方式，讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來(lái)的人真的就是“逆水行舟、不進(jìn)則退”。
10、從聰明到優(yōu)秀
聰明人是不是優(yōu)秀人?在百度，過(guò)去我們一直招最好的人，就是我們認(rèn)為很聰明、能夠快速學(xué)習(xí)的人，但這并不代表，他就是優(yōu)秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認(rèn)為優(yōu)秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因?yàn)樘焐苈斆鳎枰魂P(guān)心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實(shí)當(dāng)公司變大的時(shí)候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中不斷的成長(zhǎng)、快速的提升。我們內(nèi)部非常強(qiáng)調(diào)從聰明到優(yōu)秀，也就是說(shuō)，你不僅僅先天性要好，而是當(dāng)你和一群聰明人在一起的時(shí)候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
11、體制外機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新
當(dāng)公司到了一定規(guī)模，如何讓企業(yè)保持創(chuàng)新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來(lái)?我們也會(huì)擔(dān)心另外一件事：一線員工是會(huì)不斷地出現(xiàn)很多新想法，但是我們覺(jué)得不靠譜，而公司資源是有限的。
于是就出現(xiàn)很多矛盾。員工說(shuō)，公司不重視創(chuàng)新，不重視一線員工的呼聲和好的意見(jiàn)。當(dāng)然，公司會(huì)覺(jué)得員工這些想法有的不切實(shí)際，對(duì)我們沒(méi)有價(jià)值和幫助。
在百度，過(guò)去的4年間，從2011年開(kāi)始，我們做了一個(gè)新的嘗試。你可以在年初提報(bào)一個(gè)想法，說(shuō)我們要做一個(gè)什么東西，有什么樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)，用一年時(shí)間去達(dá)成。然后公司就會(huì)去做一個(gè)評(píng)估，如果覺(jué)得方式可行，你就可以組建一個(gè)10人的小團(tuán)隊(duì)去嘗試。
每年夏天，百度會(huì)進(jìn)行內(nèi)部評(píng)選。只要你對(duì)公司遠(yuǎn)超預(yù)期的貢獻(xiàn)，就能夠得到一個(gè)等值100萬(wàn)美元的百度股票的獎(jiǎng)勵(lì)。這就是所謂的體制外機(jī)制。因?yàn)槟阍谝粋�(gè)正常運(yùn)作的組織體制內(nèi)，你是不允許來(lái)做這件事情的，因?yàn)槟阌凶约旱臉I(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)績(jī)要求。
每年八九月份，百度大廈門口的廣場(chǎng)，就會(huì)舉行盛大的派對(duì)，對(duì)這些優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行頒獎(jiǎng)，以表彰他們對(duì)百度的貢獻(xiàn)。過(guò)去4年，一共有11個(gè)團(tuán)隊(duì)獲獎(jiǎng)，我們?cè)谠u(píng)選中沒(méi)有封頂。第一年，只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)獲獎(jiǎng)。當(dāng)時(shí)，按照標(biāo)準(zhǔn)，是沒(méi)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠獲獎(jiǎng)的，于是公司為了鼓勵(lì)大家選擇了相對(duì)最好的團(tuán)隊(duì)。
到2014年，我們一共評(píng)了6個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們沒(méi)有說(shuō)一定選5支團(tuán)隊(duì)，或者3支團(tuán)隊(duì)，只要符合要求，只要是超預(yù)期的貢獻(xiàn)，我們都會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。
12、創(chuàng)新黑馬獎(jiǎng)
我們不缺點(diǎn)子，缺的是將想法和創(chuàng)意落實(shí)到行動(dòng)。還有一個(gè)人數(shù)更少、大家三三兩兩的組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果有一個(gè)好的提議，你可以做成小樣，做成一個(gè)可以呈現(xiàn)出來(lái)的東西，產(chǎn)品或者技術(shù)，展示出來(lái)。
每周五晚上，如果大家有機(jī)會(huì)參觀百度大廈，我們看到休息區(qū)里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創(chuàng)意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術(shù)或者產(chǎn)品高管，會(huì)和他們一一地去探，成果和產(chǎn)出將來(lái)會(huì)是什么樣子，并且會(huì)在周日的下午，現(xiàn)場(chǎng)評(píng)選出這一屆大賽的黑馬獎(jiǎng)，就是我們認(rèn)為最有閃光點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)是什么。
這種體制外的機(jī)制好處在于，我們往往有很多想法和點(diǎn)子，如果在部門內(nèi)去提，往往因?yàn)橘Y源有限、項(xiàng)目要排期，所以沒(méi)有辦法去配置資源。但是在這樣一個(gè)長(zhǎng)河里面，當(dāng)你有一個(gè)想法，你可以去做成一個(gè)小樣，呈現(xiàn)出來(lái)，讓我們的總監(jiān)、VP看到。這樣就能夠與業(yè)務(wù)做一個(gè)更好的結(jié)合，瞬間變成項(xiàng)目中的一部分。
好的創(chuàng)意和想法，在這樣一個(gè)場(chǎng)合下會(huì)被涌現(xiàn)，快速地脫穎而出。百度從來(lái)不缺創(chuàng)新的點(diǎn)子，我們有一個(gè)創(chuàng)新的郵箱，每天有無(wú)數(shù)郵件發(fā)到我們的首席產(chǎn)品架構(gòu)師。
新浪做了一個(gè)微博，我們是不是要做一個(gè)微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點(diǎn)子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實(shí)到具體的行動(dòng)中，而不僅僅停留在想法階段。我們內(nèi)部叫行勝于言。
通過(guò)這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現(xiàn)出來(lái)。