引導(dǎo)語(yǔ)：下面是HR實(shí)戰(zhàn)寶典的相關(guān)知識(shí)點(diǎn)，需要的HR或者高管，趕緊來(lái)學(xué)習(xí)吧。
HR九段晉級(jí)
就拿招聘這一項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，都是HR經(jīng)理，結(jié)果不同，價(jià)值不同，獲得的報(bào)酬也將不同，他們的人生也會(huì)不同。
一段HR：“發(fā)信息，等消息”
一段HR經(jīng)理做的事情是“發(fā)信息，等消息”。把招聘信息發(fā)出去，然后等待應(yīng)聘的簡(jiǎn)歷或消息，發(fā)布的渠道也許是網(wǎng)站、也許是人才市場(chǎng)，也許是獵頭 公司，反正是發(fā)出去了，把發(fā)出去當(dāng)成結(jié)果，那么，這樣的HR經(jīng)理一個(gè)月你給多少錢(qián)?1000元差不多了。所以，發(fā)出信息不是結(jié)果，有效簡(jiǎn)歷或消息的回復(fù)才 是結(jié)果。
二段HR：“緊跟蹤，做分析”
二段HR經(jīng)理發(fā)出信息，還要“緊跟蹤，做分析”。每天搜索網(wǎng)上應(yīng)聘的簡(jiǎn)歷，注意收集來(lái)的招聘信息數(shù)量多少，質(zhì)量高不高，以判斷招聘渠道的有效性，如果投遞簡(jiǎn)歷的很少，質(zhì)量不高，就應(yīng)當(dāng)立即采取措施，立即做出調(diào)整。
同時(shí)，要主動(dòng)出擊，親自到人才市場(chǎng)調(diào)查，與人力資源專家、同行了解人才招聘的特定渠道，直到找適合本公司、本崗位的快速渠道，最大程度地獲得高 質(zhì)量的應(yīng)聘信息;對(duì)公司重要人才的招聘，要到這些人才聚集的地方或通過(guò)與獵頭公司合作，親自去招聘，二段HR經(jīng)理將高質(zhì)量的應(yīng)聘量作為自己的結(jié)果。所以， 回復(fù)不是結(jié)果，高質(zhì)量、有速度的回復(fù)才是結(jié)果。二段HR經(jīng)理給多少月薪呢?3000元可以了。 三段HR：“憑經(jīng)驗(yàn)，做判斷”
三段HR經(jīng)理“憑經(jīng)驗(yàn)，做判斷”。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)、沒(méi)有方案、沒(méi)有流程，大致有個(gè)面試提綱或領(lǐng)導(dǎo)的要求，然后就去面試應(yīng)聘者，與應(yīng)聘者隨心所欲地聊 天、談話，然后憑借自己豐富的經(jīng)驗(yàn)，做出是否可以推薦的結(jié)論。面試過(guò)程本身成了結(jié)果，面試的質(zhì)量卻無(wú)法保證，面試的方法也不可能傳承。所以，面試本身不是 結(jié)果，保證質(zhì)量并且質(zhì)量穩(wěn)定才是結(jié)果。三段HR經(jīng)理給多少月薪呢?5000元不少了。 四段HR：“做標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)考核”
四段HR經(jīng)理“做標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)考核”。根據(jù)崗位要求，與用人部門(mén)共同制定崗位應(yīng)試標(biāo)準(zhǔn)、招聘方法和流程，提出資格、文化與業(yè)務(wù)考核操作方案，當(dāng)有一 定數(shù)據(jù)積累時(shí)，組織開(kāi)發(fā)出本公司人才招聘信息化系統(tǒng)，做招聘的工業(yè)化。但是，這樣做的結(jié)果是用人部門(mén)見(jiàn)到的只是一張看上去很合格的報(bào)告，而對(duì)應(yīng)聘者了解并 不深刻。所以，提交報(bào)告不是結(jié)果，讓下一道程序的考核人了解應(yīng)聘者才是結(jié)果。四段HR經(jīng)理月薪8000元蠻可以的。
五段HR：“做交底、給推薦”
五段HR經(jīng)理“做交底、給推薦”。對(duì)于通過(guò)面試的應(yīng)聘者，特別是特殊人才或重點(diǎn)人物，HR經(jīng)理在提交面試報(bào)告之后，要向用人部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)做面對(duì)面 “招聘交底”，對(duì)記載的事實(shí)與數(shù)據(jù)，做一個(gè)細(xì)致的講解，結(jié)果是讓部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)要參加復(fù)試的人員有一個(gè)更加深刻的了解，提高下一步招聘考核的質(zhì)量。對(duì)于特別重 要的應(yīng)聘者，HR經(jīng)理應(yīng)當(dāng)參加部門(mén)經(jīng)理或公司領(lǐng)導(dǎo)主持的復(fù)試，并在復(fù)試后結(jié)合初試結(jié)果提出參考意見(jiàn)。 但是，新員工入職不是結(jié)果，新員工成為公司需要的人才，通過(guò)試用期才結(jié)果。五段HR經(jīng)理月薪12000元相當(dāng)可以了。
六段HR：“做培訓(xùn)、做監(jiān)督”
六段HR經(jīng)理HR經(jīng)理的結(jié)果不是把人送到部門(mén)就算完成了，通過(guò)開(kāi)展系統(tǒng)性的培訓(xùn)，讓新員工盡快
地適應(yīng)公司的文化、業(yè)務(wù)、工作節(jié)奏，幫助新員工能 夠經(jīng)受住試用期的考驗(yàn)，努力成為正式員工;同時(shí)，要把培訓(xùn)當(dāng)成重點(diǎn)的考核機(jī)制，把定期監(jiān)督新員工在各部門(mén)的表現(xiàn)當(dāng)成平時(shí)考核機(jī)制，對(duì)于試用期間不合格、不 合適的員工，要建議用人部門(mén)立即采取措施，盡快解除勞動(dòng)合同，以避免公司與員工最后的結(jié)果是雙輸。
所以，員工培訓(xùn)與考核不是結(jié)果，通過(guò)培訓(xùn)與考核留下合格的員工才是結(jié)果。六段HR經(jīng)理18000元不為過(guò)。
七段HR：“做文化、做推動(dòng)”
七段HR經(jīng)理“做文化、做推動(dòng)”。七段HR經(jīng)理不是將自己定位于招聘主管，陷入具體的招聘業(yè)務(wù)之中，而是要將自己定義為公司文化的主要推動(dòng)者之 一，協(xié)助總經(jīng)理或主管領(lǐng)導(dǎo)做公司文化的建設(shè)與推動(dòng)，把員工的成長(zhǎng)放在首位，幫助員工做個(gè)人戰(zhàn)略規(guī)劃、提高職業(yè)化水平的，樹(shù)立公司提倡的價(jià)值觀，為團(tuán)隊(duì)輸入 強(qiáng)大的精神動(dòng)力等。所以，留下合格的員工不是結(jié)果，讓員工在公司中成長(zhǎng)進(jìn)來(lái)，為客戶、為公司、為自己創(chuàng)造更大的價(jià)值才是結(jié)果。七段HR經(jīng)理22000元的 月薪當(dāng)之無(wú)愧。
八段HR：“做戰(zhàn)略、做梯隊(duì)”
八段HR經(jīng)理“做戰(zhàn)略、做梯隊(duì)”。八段HR經(jīng)理不是“救火隊(duì)長(zhǎng)”，每天被各部門(mén)經(jīng)理、公司領(lǐng)導(dǎo)摧著要人;八段HR經(jīng)理首先對(duì)公司戰(zhàn)略理解透徹， 并能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略，制定出符合總經(jīng)理要求的人才規(guī)劃戰(zhàn)略，并執(zhí)行到底，不但要做到“要人用時(shí)有人用”，還要做到“能人走時(shí)有人頂”，為公司戰(zhàn)略實(shí)施提供 強(qiáng)大的人力資源的支持。所以，一個(gè)階段的招聘成功不是結(jié)果，把招聘當(dāng)成一種日常業(yè)務(wù)，做戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備，形成人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，優(yōu)化員工隊(duì)伍才是結(jié)果。八段 HR經(jīng)理給25000元月薪理所應(yīng)當(dāng)吧。
九段HR：“做流程、做傳承”
九段HR經(jīng)理“做流程、做傳承”。九段HR經(jīng)理不僅是公司執(zhí)行的標(biāo)兵、職業(yè)化的表率，同時(shí)也是公司的文化推動(dòng)者和人才戰(zhàn)略的實(shí)施者，本身就是戰(zhàn) 略管理者，他要考慮公司的持續(xù)性發(fā)展，所以，要做招聘工作的工業(yè)化，就是將上面做的工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、工具化，做傳承。不論誰(shuí)來(lái)接替他的工作，公司的招 聘工作依然可以高效率地運(yùn)行。九段HR經(jīng)理給月薪3萬(wàn)我們也覺(jué)得不多吧。
啟示：
從月薪1000元的HR經(jīng)理，到月薪30000元的HR經(jīng)理，同樣的崗位，為什么報(bào)酬上的差距就那么大呢?其實(shí)，“九段HR經(jīng)理”的月薪是多少并不重要，重要的是我們要讓團(tuán)隊(duì)懂得這樣一個(gè)道理，結(jié)果不同，人生不同，人生是結(jié)果的積累，結(jié)果決定人生。
搞定面試“出勤率”
現(xiàn)在求職者面試時(shí)遲到、爽約的情況多有發(fā)生，與人聊天時(shí)甚至聽(tīng)到過(guò)25：2的郁悶經(jīng)歷�？磥�(lái)這不是一家公司遇到的偶爾出現(xiàn)的問(wèn)題。作為企業(yè)HR除了感慨“誠(chéng)信危機(jī)”之外，大多情況下表現(xiàn)得很無(wú)奈。其實(shí)分析下爽約的幾種可能性，方法自然顯現(xiàn)：
原因1：求職者確實(shí)臨時(shí)有事，但不知如何告知HR。
反思：作為HR你是否留下隨時(shí)可以找得到你的電話?
方法：聯(lián)系方式建議最好留下直撥電話，而不是分機(jī)。這兩者的差別很大的呀!如果不介意也可向求職者提供你的手機(jī)號(hào)碼�？傊�，有必要保證溝通的及時(shí)性。
原因2：求職者同時(shí)接到幾家公司的面試通知，比較之后做出取舍，你所在的公司是被淘汰的那一個(gè)。 反思：被淘汰，有可能是因?yàn)榍舐氄呱胁涣私夤镜膬?yōu)勢(shì)和他的發(fā)展通道嗎?(不同公司給付的薪資差異大不是此項(xiàng)討論之列)
方法：HR可以在約見(jiàn)之前進(jìn)行簡(jiǎn)單電話面試，向求職者介紹公司優(yōu)勢(shì)和發(fā)展前景。電話面試會(huì)讓求職者感覺(jué)公司的流程比較正規(guī)、做事較嚴(yán)謹(jǐn)，花費(fèi)幾 分鐘換來(lái)求職者好感還是值得的。電話中的你也可以為公司做廣告，廣告是否成功一定程度上會(huì)影響到招聘的效率。需要提醒的是，此環(huán)節(jié)不宜過(guò)長(zhǎng)，五分八分鐘就 足夠。(公司本身弱勢(shì)明顯，要在篩選候選人簡(jiǎn)歷上下功夫，而不是與大公司一起拼實(shí)力) 原因3：求職者仍在職、求職意向并不強(qiáng)，抱著“有時(shí)間就去、去不了也無(wú)所謂”的想法。
反思：他或她，真是你目前需要的人嗎?方法：HR可在電話里簡(jiǎn)單了解求職者求職的意向，包括職位和期望薪資，從求職者的需求角度入手做功課。切 記，經(jīng)過(guò)電話面試已經(jīng)確定對(duì)方?jīng)]有意向或意向不明顯，HR就不必再約面試了。招聘如同相親，你情我愿是基礎(chǔ)。不如把精力放在真誠(chéng)應(yīng)聘的候選人那里。 原因4：求職者要求先查看企業(yè)網(wǎng)站，是否應(yīng)聘再做回復(fù)。
反思：這說(shuō)明求職者對(duì)于工作、工作環(huán)境比較在意，是好事。
方法：HR盡可能與求職者一起約定查看網(wǎng)站后回復(fù)的時(shí)間，避免無(wú)期限拖延，HR在約定時(shí)間后未得到反饋的要主動(dòng)去電詢問(wèn)結(jié)果。
原因5：求職者并無(wú)大事，只是因出發(fā)太晚、犯懶等小事未去應(yīng)聘。
反思：怎么避免這種情況發(fā)生?這種人我們還考慮錄用嗎?方法：熱心的HR提醒其路途大概所用時(shí)長(zhǎng)，另外不會(huì)將面試時(shí)間定得太早。面試都遲到的求職者，如果沒(méi)有特殊的說(shuō)明，就可以判斷并不是我們想錄用的對(duì)象。不在討論之列。
原因6：求職者事后發(fā)現(xiàn)面試地點(diǎn)太遠(yuǎn)，主動(dòng)放棄。
反思：為什么求職者接到通知后才發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題呢?
方法：發(fā)布招聘信息時(shí)，HR理應(yīng)注明公司位置。
若求職者簡(jiǎn)歷中未注明家庭住址的，在電話面試時(shí)要詢問(wèn)到，對(duì)于車(chē)程一個(gè)半小時(shí)以上的求職者HR要主動(dòng)詢問(wèn)“前來(lái)面試是否方便?是否仍考慮應(yīng)聘”，尊重求職者的選擇。
除此之外，HR還可以在下面的幾個(gè)細(xì)節(jié)處做好“約而不見(jiàn)”的防范工作：
一、聽(tīng)：電話約見(jiàn)時(shí)用耳朵判斷對(duì)方的反應(yīng)。
打通電話后HR做完自我介紹，不要急于告知面試的時(shí)間和地點(diǎn)，而要講“我們收到您發(fā)來(lái)的簡(jiǎn)歷，應(yīng)聘XX崗位”，HR說(shuō)到這里，一定要有停頓，并仔細(xì)聆聽(tīng)求職者的反應(yīng)。(下載的簡(jiǎn)歷不在此討論) 反應(yīng)一：“對(duì)不起我投了太多公司，你是哪一家麻煩您再講一遍”。
做法一：重復(fù)公司和崗位名稱后，停頓，判斷對(duì)方面試意向。參考反應(yīng)二和三。
反應(yīng)二：“好象~我沒(méi)有給你們發(fā)簡(jiǎn)歷吧?”
做法二：這類(lèi)人一般是海量投寄簡(jiǎn)歷，并不認(rèn)真閱讀任職資格，一般情況下，應(yīng)聘者的盲目性偏大，但仍不排除個(gè)別能力與崗位匹配的人選存在。首先， 向?qū)Ψ秸f(shuō)明他發(fā)送簡(jiǎn)歷的具體日期和時(shí)間(可從簡(jiǎn)歷接收郵件上輕松找到)，如對(duì)方明確表示是誤投簡(jiǎn)歷就到此為止不再約見(jiàn);其次，向?qū)Ψ胶?jiǎn)要說(shuō)明崗位的要求， 了解對(duì)方有應(yīng)聘的意向時(shí)再約見(jiàn)。
反應(yīng)三：“哦，對(duì)，我是發(fā)過(guò)簡(jiǎn)歷，您好”。
做法三：很少一部分求職者會(huì)有針對(duì)性的、慎重地選擇新公司新崗位，HR在電話中對(duì)求職提出的問(wèn)題解釋后就可約見(jiàn)了。
二、問(wèn)：主動(dòng)獵取信息，體現(xiàn)對(duì)求職者的尊重
問(wèn)題一：如果簡(jiǎn)歷上未注明住址，HR要問(wèn)清(大概位置即可，不需具體到門(mén)牌號(hào)，避免求職者反感)，如果離公司較遠(yuǎn)要問(wèn)求職者“是否考慮前來(lái)應(yīng)聘”。
問(wèn)題二：如果簡(jiǎn)歷上未注明期望薪資，HR要問(wèn)清。金額相差較多時(shí)要問(wèn)求職者“是否可以接受”，不然面試了也是白搭。這里強(qiáng)調(diào)一下，提及工資最好以“稅前”為標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榇蠹覍?duì)“稅后”有不同的理解容易有歧義。
問(wèn)題三：面試的時(shí)間，最少提前一天通知。具體的時(shí)間可由HR確定也可由求職者選擇，問(wèn)“您是否方便?”或“您何時(shí)方便?”。除非面試考官中有其他部門(mén)同事或者有職位較高的領(lǐng)導(dǎo)。
三、說(shuō)：對(duì)于求職者提出的問(wèn)題，只要不涉及公司和崗位機(jī)密盡量向其做出解釋，體現(xiàn)HR耐心、周到、NICE的那一面。
四、確認(rèn)：在前面三步結(jié)束后，請(qǐng)求職者來(lái)確認(rèn)(而不是HR)。
通常情況下，HR介紹面試地點(diǎn)、乘車(chē)路線后會(huì)重復(fù)一遍，確保求職者準(zhǔn)確記錄。我在這里提醒一下，這個(gè)環(huán)節(jié)完全可以反過(guò)來(lái)做，HR說(shuō)“請(qǐng)您重復(fù)一 下位置我來(lái)幫你核對(duì)”，我們可以根據(jù)記錄情況馬上做出判斷：住址沒(méi)有記好、或者根本無(wú)心記錄的求職者，可以直接被PASS掉了。
以上幾種方法，適合于中端、低端崗位的求職者。高端職位應(yīng)聘者跳槽相對(duì)謹(jǐn)慎，然而一旦約定面試后也很少爽約。
績(jī)效考核的六大誤區(qū)
一個(gè)有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系，必須反映每個(gè)企業(yè)獨(dú)特的行業(yè)動(dòng)態(tài)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理方式。 盡管企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)體系的運(yùn)用和重視都得到了不斷的加強(qiáng)，但是許多國(guó)內(nèi)外公司還會(huì)在如何建立和管理好其績(jī)效考核指標(biāo)體系中遇到困難。在本 文中，我們將探討企業(yè)在選擇績(jī)效考核指標(biāo)和設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)常誤闖的六大誤區(qū)，并探討如何避免系列在績(jī)效考核管理方面常常存在的問(wèn)題。
誤區(qū)一：如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用某幾項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)，我們公司也必須跟著使用。
績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的各種內(nèi)部和外部因素來(lái)加以選擇。如果公司只是簡(jiǎn)單地使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用的“市場(chǎng)慣例”或所謂的“標(biāo)桿”指標(biāo)，那么就無(wú)法解決其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)所固有的差異(例如企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)戰(zhàn)略)或者經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(例如增長(zhǎng)和成本管理)等問(wèn)題。
在公司業(yè)務(wù)的生命周期中，每個(gè)階段都有其各自的考核重點(diǎn)。初創(chuàng)起步或者尋求在新領(lǐng)域發(fā)展的企業(yè)，其戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)與已具規(guī)模企業(yè)迥然不同。 因此，在剛剛起步的公司中，與增長(zhǎng)相關(guān)的指標(biāo)通常在績(jī)效考核指標(biāo)體系中發(fā)揮更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投資回報(bào)率的考核指標(biāo)就會(huì)更加 重要。
誤區(qū)二：平衡記分卡是績(jī)效考核的最佳框架。
平衡記分卡一直在中國(guó)受到重視和運(yùn)用。它是根據(jù)一系列因素來(lái)考核業(yè)績(jī)，通常用于描繪績(jī)效結(jié)果的整體情況，比通過(guò)只利用一兩個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)反映 業(yè)績(jī)所得出的結(jié)果更為全面。平衡記分卡解決了決策中各要素的平衡問(wèn)題，但是，很多企業(yè)在運(yùn)用“平衡”記分卡時(shí)通常對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)和許多其他運(yùn)營(yíng)類(lèi)和戰(zhàn)略性目標(biāo) 給予同等的權(quán)重，因此可能讓企業(yè)無(wú)法正確反映它們業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。美世認(rèn)為“不平衡”的記分卡往往會(huì)更加有效。“不平衡”的記分卡是將重點(diǎn)只集中于“重 點(diǎn)”指標(biāo)，指標(biāo)的數(shù)量相對(duì)較少(特別是對(duì)于激勵(lì)體系中所用的考核指標(biāo))，讓高管清晰地了解業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)和發(fā)展方向，使他們對(duì)某些至關(guān)重要的業(yè)績(jī)負(fù)起責(zé) 任。另外，“不平衡”的記分卡也可對(duì)一些經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是逐步形成的公司提供更大的靈活性。
誤區(qū)三：凈利潤(rùn)是股東價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之一。
凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率以及凈資產(chǎn)收益率是目前國(guó)內(nèi)最常見(jiàn)的績(jī)效考核指標(biāo)。另每股收益(EPS)也是使用率比較高的指標(biāo)之一，僅次于凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和凈資產(chǎn) 收益率。凈利潤(rùn)的優(yōu)點(diǎn)是它是一易于為高管人員所理解的指標(biāo)，而且廣泛被投資者所接受，而且總是被媒體作為衡量公司是否成功執(zhí)行其經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的一個(gè)重要指標(biāo)，
所以許多公司都樂(lè)意采取凈利潤(rùn)來(lái)衡量其業(yè)績(jī)水平，并將其與高管人員的薪酬掛鉤。
盡管在國(guó)內(nèi)凈利潤(rùn)被普遍的使用著，但是此指標(biāo)還存在一些缺陷。作為績(jī)效考核指標(biāo)，凈利潤(rùn)會(huì)受到會(huì)計(jì)政策變化的影響，沒(méi)有將資本成本和公司的資本 結(jié)構(gòu)兩因素考慮在內(nèi)，以小的基數(shù)(或從負(fù)收益)來(lái)計(jì)算的增長(zhǎng)率將存在誤導(dǎo)性或者是一無(wú)太大意義的增長(zhǎng)百分比，以及凸顯了對(duì)一次性項(xiàng)目、臨時(shí)項(xiàng)目和非經(jīng)常性 項(xiàng)目有效性作出判斷的難度。每股收益以及凈資產(chǎn)收益率也存在這些缺陷。最重要的是凈利潤(rùn)不一定與股東價(jià)值創(chuàng)造有著緊密的相關(guān)性。最近國(guó)外業(yè)界似乎已經(jīng)開(kāi)始 認(rèn)識(shí)到了凈利潤(rùn)并非反映公司業(yè)績(jī)的最根本的指標(biāo)這一事實(shí)，有些國(guó)外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至認(rèn)為，太關(guān)注凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率這種短期業(yè)績(jī)實(shí)際上會(huì)對(duì)股東的長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造造成 損害。同樣，美世認(rèn)為太關(guān)注凈資產(chǎn)收益率會(huì)引起過(guò)分高的公司資產(chǎn)負(fù)債率，這實(shí)際上會(huì)有可能提高公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使其大大超出股東的承受程度。
誤區(qū)四：你使用的績(jī)效考核指標(biāo)必須讓每個(gè)人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效。
公司經(jīng)常會(huì)使用一些最簡(jiǎn)單的績(jī)效考核體系，因?yàn)樗麄兺鶕?dān)心如果體系設(shè)計(jì)太過(guò)復(fù)雜會(huì)使得考核體系難以溝通和管理。但是，在準(zhǔn)確性和復(fù)雜性之間存在明晰的權(quán)衡問(wèn)題，復(fù)雜的考核指標(biāo)包含著額外的業(yè)務(wù)信息，讓企業(yè)能夠更加準(zhǔn)確地反映其業(yè)績(jī)水平。
此外，對(duì)于考核一些特殊業(yè)務(wù)的績(jī)效時(shí)，比如在考核一處于在具有明顯周期性行業(yè)的公司時(shí)、考核并購(gòu)活動(dòng)的處理時(shí)或者考核資本利用的有效性時(shí)，采用 具有一定程度復(fù)雜性的考核指標(biāo)是必須的。采用簡(jiǎn)單的績(jī)效考核指標(biāo)無(wú)疑讓體系的管理者感到格外輕松，但是如果體系過(guò)于簡(jiǎn)單，就往往不太可能通過(guò)有效的績(jī)效考 核指標(biāo)體系來(lái)支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)股東所期望的業(yè)績(jī)。我們認(rèn)為，你應(yīng)先從設(shè)計(jì)理想型的績(jī)效考核指標(biāo)體系開(kāi)始;然后想辦法在管理上和溝通上兩方面考慮簡(jiǎn)化你的體系。 同時(shí)還需記住一點(diǎn)，指標(biāo)可能會(huì)很復(fù)雜，但如何傳達(dá)告知卻不必那么復(fù)雜。你可以將重點(diǎn)放在有助于貫徹標(biāo)準(zhǔn)的具體高管行為上，這樣就能更加清楚地傳達(dá)如何對(duì)績(jī) 效進(jìn)行測(cè)量和獎(jiǎng)勵(lì)。
誤區(qū)五：你的預(yù)算與戰(zhàn)略計(jì)劃是制定業(yè)績(jī)目標(biāo)的依據(jù)。
盡管有許多公司認(rèn)為他們的年度預(yù)算與戰(zhàn)略計(jì)劃是提供績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估的“標(biāo)準(zhǔn)”基礎(chǔ)，但如果只使用內(nèi)部考核指標(biāo)往往會(huì)導(dǎo)致低估或高估了業(yè)績(jī)的 水平，從而導(dǎo)致獎(jiǎng)金的發(fā)放與業(yè)績(jī)?nèi)狈Ω叨鹊南嚓P(guān)性。如果你的預(yù)算計(jì)劃有一定的延展性(即目標(biāo)是較難達(dá)成的)，且預(yù)算計(jì)劃是你制定績(jī)效目標(biāo)的基本依據(jù)，那么 當(dāng)員工達(dá)標(biāo)的時(shí)候，公司對(duì)他們發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)與他們所完成的業(yè)績(jī)將變得不符，也即變相少付了員工獎(jiǎng)金。另一方面，如果在制定目標(biāo)時(shí)僅參照了公司的歷史業(yè)績(jī)表 現(xiàn)，那么很可能你已將激勵(lì)打進(jìn)你的預(yù)算中——即使在不景氣的時(shí)候也不例外。
誤區(qū)六：應(yīng)當(dāng)使用相同的績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)確定所有高管的激勵(lì)。
大部分公司，特別是國(guó)有企業(yè)，在確定高管薪酬激勵(lì)時(shí)使用的都是大致相同的績(jī)效指標(biāo)，目的之一是希望所有高管有統(tǒng)一的共同目標(biāo)，從而鼓勵(lì)互相協(xié)作 與團(tuán)隊(duì)精神。但是，這種方法多適用于小型的、業(yè)務(wù)類(lèi)型比較單一的企業(yè)，而對(duì)于那些大型的、業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在體系設(shè)計(jì)時(shí)可能需要多一些差異化。需注 意的是在一大企業(yè)中，各個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略重點(diǎn)可以有天壤之別的，或者可能不同的事業(yè)部是處于不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段。通過(guò)分析不同業(yè)務(wù)團(tuán)體之間的共同點(diǎn)與不同 點(diǎn)，你可以更好地決定是在整個(gè)公司內(nèi)使用統(tǒng)一的績(jī)效考核指標(biāo)方法，還是對(duì)事業(yè)部(或業(yè)務(wù)板塊)、高管團(tuán)隊(duì)或其他部門(mén)制定一套“定制化”的績(jī)效考核指標(biāo)方 法。
績(jī)效考核指標(biāo)體系的六大秘訣：第一，明確你公司如何能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝和產(chǎn)出持續(xù)性的經(jīng)濟(jì)收益;圍繞那些因素設(shè)計(jì)你的績(jī)效考核指標(biāo)體系;第二，基于 公司目前的戰(zhàn)略和發(fā)展階段，選擇一些能準(zhǔn)確反映你希望提倡的行為和達(dá)成目標(biāo)的內(nèi)部和外部績(jī)效考核指標(biāo)。當(dāng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)有變化時(shí)，再次審核你的指標(biāo)體系的
合適 度;第三，建立一個(gè)健全的目標(biāo)設(shè)定流程。如果你公司處于的行業(yè)是能有足夠數(shù)量的比對(duì)公司來(lái)解決相對(duì)目標(biāo)設(shè)定的問(wèn)題，可以考慮在某幾項(xiàng)指標(biāo)中與比對(duì)公司的業(yè) 績(jī)水平進(jìn)行相對(duì)業(yè)績(jī)比較來(lái)評(píng)估你公司的業(yè)績(jī)水平;第四，確保你的目標(biāo)與激勵(lì)措施是合理的。當(dāng)在事業(yè)部層面上實(shí)施時(shí)，確保哪些目標(biāo)與激勵(lì)措施是鼓勵(lì)高管在互 相協(xié)作與鼓勵(lì)個(gè)人承擔(dān)責(zé)任之間有適當(dāng)?shù)钠胶?第五，確保在你的短期與長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃中，不會(huì)對(duì)同樣的績(jī)效成果進(jìn)行二次付薪——或是一年又一年地支出高額的年 終獎(jiǎng)，但卻完全沒(méi)有達(dá)到公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo);第六，明確你希望鼓勵(lì)高管具備哪些具體的行為，以及你希望達(dá)到哪些可衡量的業(yè)務(wù)成果——并保持清晰的、一致的 溝通，以幫助高管們清楚地了解公司的期望值和了解到底他們需要完成什么任務(wù)以實(shí)現(xiàn)其激勵(lì)的目標(biāo)。
員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理
職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，是指?jìng)�(gè)人發(fā)展和企業(yè)相結(jié)合，對(duì)決定員工職業(yè)生涯的主客觀因素進(jìn)行分析、總結(jié)和測(cè)定，并通過(guò)設(shè)計(jì)、規(guī)劃、執(zhí)行、評(píng)估和反饋使每位員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。
職業(yè)生涯規(guī)劃與管理包括兩個(gè)方面：一方面是員工的職業(yè)生涯發(fā)展自我規(guī)劃管理，員工是自己的主人，自我規(guī)劃管理是職業(yè)發(fā)展成功的關(guān)鍵;另一方面是組織協(xié)助員工規(guī)劃其生涯發(fā)展，并為員工提供必要的教育、培訓(xùn)、輪崗等發(fā)展的機(jī)會(huì)，促進(jìn)員工職業(yè)生涯目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
一、確定職業(yè)發(fā)展周期
每個(gè)人的職業(yè)發(fā)展都需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)階段，個(gè)人需要依據(jù)職業(yè)發(fā)展周期調(diào)整個(gè)人的知識(shí)水平和職業(yè)偏好。
盡管從原則上可以把個(gè)人的職業(yè)發(fā)展周期可以分為五個(gè)階段：成長(zhǎng)階段、探索階段、確立階段、維持階段和下降階段，但是并不是每個(gè)人的職業(yè)發(fā)展周期都是一樣的，每個(gè)人都會(huì)有自己的特點(diǎn)，員工需要根據(jù)自身的特點(diǎn)來(lái)確定自己的職業(yè)發(fā)展階段。
1、成長(zhǎng)階段：
成長(zhǎng)階段大體上可以界定在從一個(gè)人出生到14歲這個(gè)年齡段。在這一階段，個(gè)人通過(guò)對(duì)家庭成員、朋友以及老師的認(rèn)同以及與他們質(zhì)檢的相互作用，逐漸建立起了自我的概念。在這一階段的開(kāi)始，角色扮演是極為重要的。。這一階段，兒童嘗試各種不同的行為方式，而這使得他們形成了人們?nèi)绾螌?duì)不同的行為做出放映的印象，并且?guī)椭麄兘⑵鹨粋�(gè)獨(dú)特的自我概念或個(gè)性。到這一階段結(jié)束的時(shí)候，進(jìn)入青春期的青少年就開(kāi)始對(duì)各種可選擇的職業(yè)進(jìn)行帶有某種現(xiàn)實(shí)性的思考了。
2、探索階段：
探索階段大約發(fā)生在一個(gè)人的15-24歲之間。在這個(gè)時(shí)期，個(gè)人將認(rèn)真的探索各種可能的職業(yè)選擇。他們?cè)噲D將自己的職業(yè)選擇與他們對(duì)職業(yè)的了解以及通過(guò)學(xué)校教育、休閑活動(dòng)和工作等途徑中所獲得的個(gè)人興趣和能力匹配起來(lái)。在這一極端的開(kāi)始時(shí)期，他們往往做出一些帶有試驗(yàn)性質(zhì)的較為寬泛的職業(yè)選擇。然而，隨著個(gè)人對(duì)所選擇職業(yè)以及對(duì)自我的進(jìn)一步了解，他們的這種最初選擇往往被重新界定。到了這一階段結(jié)束的時(shí)候，一個(gè)看上去比較恰當(dāng)職業(yè)就已經(jīng)被選定，他們也已經(jīng)做好了開(kāi)始工作的準(zhǔn)備。
3、確立階段：
確立階段大約發(fā)生在一個(gè)人的24-44歲之間的年齡段上，它是大多數(shù)人工作生命周期中的核心部分。有些時(shí)候，個(gè)人在這期間能夠找到合適的職業(yè)并水質(zhì)全力以赴的投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各種活動(dòng)之中。人們通常愿意在早早的就將自己鎖定在某一已經(jīng)選定的職業(yè)上。然而，在大多數(shù)情況下，在 一階段人們?nèi)匀辉诓粩鄧L試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的個(gè)很重能力和思想。
4、維持極端：
到了45-65歲，許多人就很簡(jiǎn)單的進(jìn)入了維持階段。在這個(gè)階段的后期，人們一般都已經(jīng)在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)精力主要就放在保有這一位置上了。
5、下降階段：
當(dāng)退休臨近的時(shí)候，人們就不得不面臨職業(yè)生涯中的下降階段。在這一階段上，許多人都不得不面臨這樣一種前景：接受權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實(shí)，學(xué)會(huì)接受一種新角色，學(xué)會(huì)成為年輕人的良師益友。再接下去，就是幾乎每個(gè)人都不可避免的要面對(duì)的退休。這時(shí)，人們所面臨的選擇就是如何去打發(fā)原來(lái)用在工作上的時(shí)間。
二、確定職業(yè)生涯路線
員工進(jìn)行職業(yè)生涯分析的時(shí)候首先要問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：
我想往哪一路線發(fā)展?
我適合往哪一路線發(fā)展?
我可以往哪一路線發(fā)展?
經(jīng)過(guò)上述分析，員工就可以明白他的目標(biāo)取向、能力取向和機(jī)會(huì)取向，進(jìn)而對(duì)個(gè)人的職業(yè)生涯道路進(jìn)行一個(gè)綜合的分析和評(píng)估，最終確定自己的職業(yè)生涯路線圖。
職業(yè)生涯路線分析過(guò)程圖
三、協(xié)調(diào)規(guī)劃員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和組織發(fā)展目標(biāo)
前面我們提到，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理包括兩個(gè)方面：一方面是員工的職業(yè)生涯發(fā)展自我規(guī)劃管理，自我規(guī)劃管理是職業(yè)發(fā)展成功的關(guān)鍵。有了一個(gè)比較明晰的自我規(guī)劃以后，公司還應(yīng)該組織協(xié)助員工，規(guī)劃其生涯發(fā)展，以符合整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。只有將員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和組織發(fā)展的目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，才能最大程度的發(fā)揮職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略意義。
四、職業(yè)生涯的組織規(guī)劃管理
員工職業(yè)生涯規(guī)劃的過(guò)程涉及員工、直接上級(jí)主管以及人力資源管理部門(mén)。在不同的階段他們的工作內(nèi)容以及各自承擔(dān)的責(zé)任和發(fā)揮的作用不盡一致，員工是這個(gè)管理過(guò)程的主體，上級(jí)主管起著控制過(guò)程的節(jié)點(diǎn)并推動(dòng)整個(gè)規(guī)劃過(guò)程的作用，人力資源管理部門(mén)作為職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的專職部門(mén)，負(fù)有組織實(shí)施和監(jiān)督總結(jié)的責(zé)任。 角色項(xiàng)目
目的
員工的角色
主管的角色
人力資源管理 部門(mén)的角色 ·職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)
·分析員工生涯目標(biāo)
職業(yè)生涯目標(biāo)
確定職業(yè)生涯努力方向?qū)崿F(xiàn)人上的理想
·剖析自己 ·分析有關(guān)因素 ·規(guī)劃自我發(fā)展目標(biāo)
·為員工提供有關(guān)信息。 ·協(xié)助員工剖析自己 ·幫助員工確定目標(biāo)
的可行性 ·協(xié)調(diào)過(guò)程
配合與選用
配合組織發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展方向，晉升優(yōu)秀員工
·提供自己的真實(shí)資料 ·爭(zhēng)取獲得晉升
·界定某一工作所需的技能、知識(shí)和其它特殊條件 ·甄選候選人，提出建議
·指導(dǎo)與分析 ·對(duì)主管和員工提出忠告
·對(duì)候選人進(jìn)行考核、面試
·監(jiān)督和評(píng)價(jià)各種評(píng)
績(jī)效評(píng)估
創(chuàng)造良好的員工達(dá)到最好績(jī)效，提高工作滿意度
·自我評(píng)估 ·請(qǐng)求和接受回饋
·提供回饋和教導(dǎo) ·以正式或非正式的方式進(jìn)行評(píng)估
估量表，使其達(dá)到一致性和公平 ·訓(xùn)練主管人員和評(píng)估員工
·提供有關(guān)職業(yè)生涯發(fā)展方面的參閱資
·負(fù)起自我生涯發(fā)展的責(zé)
個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展
創(chuàng)造良好的環(huán)境，溝通生涯興趣和生涯目標(biāo)
任
·尋找和獲得有關(guān)自我和生涯趨向的真實(shí)信息 ·界定和溝通興趣 ·完成發(fā)展性的計(jì)劃
·組織并指導(dǎo)有關(guān)職業(yè)生涯發(fā)展問(wèn)題的討論 ·提供真實(shí)的反饋信息 ·提供有關(guān)生涯發(fā)展方面參閱資料
·鼓勵(lì)和支持員工的生涯發(fā)展
料及信息 ·訓(xùn)練主管人員如何帶領(lǐng)員工詩(shī)集 ·為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供訓(xùn)練、教育的機(jī)會(huì)
·及時(shí)通報(bào)職位空缺情況
·制定并公布有關(guān)職位的標(biāo)準(zhǔn)及要求
每年對(duì)員工的工作
職業(yè)生涯發(fā)展評(píng)估
能力及其潛能進(jìn)行評(píng)估，使其與公司的發(fā)展需求相結(jié)合，并確保組織效能持續(xù)增長(zhǎng)
進(jìn)行自我認(rèn)識(shí)和自我評(píng)估，研究分析自我發(fā)展存在的問(wèn)題
·根據(jù)當(dāng)前的績(jī)效、潛能和興趣評(píng)價(jià)員工 ·與其它主管溝通信息 ·確認(rèn)機(jī)會(huì)和問(wèn)題 ·推動(dòng)員工生涯規(guī)劃的實(shí)施
·對(duì)調(diào)整方案進(jìn)行備
職業(yè)生涯調(diào)適
使工作、生活、生涯目標(biāo)能密切的融合
·接受評(píng)估意見(jiàn) ·必要時(shí)調(diào)整工作生涯目標(biāo)
根據(jù)評(píng)估結(jié)果，提出調(diào)整意見(jiàn)并實(shí)施案
·協(xié)助主管完成員工的工作或生涯目標(biāo)的調(diào)適
·訓(xùn)練主管人員如何對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展評(píng)估
企業(yè)實(shí)施ERP之前的必修課——業(yè)務(wù)流程重組
ERP這個(gè)詞，多數(shù)企業(yè)管理者并不陌生。迄今為止，也有很多大中型企業(yè)實(shí)施了ERP，但是成功的卻寥寥無(wú)幾。大家常說(shuō)，ERP實(shí)施失敗企業(yè)是“各有各的死法”，其中很多企業(yè)是在沒(méi)有做好充分準(zhǔn)備的情況下倉(cāng)促上馬ERP項(xiàng)目，失敗是注定的。筆者認(rèn)為，企業(yè)在決定實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，首先應(yīng)該弄明白三個(gè)
問(wèn)題： 我們真正了解ERP嗎? 我們上ERP的動(dòng)機(jī)、目標(biāo)是什么? 我們的管理基礎(chǔ)怎么樣?
ERP，是Enterprise Resource Planning的縮寫(xiě)，即企業(yè)資源計(jì)劃。是一種借助信息化平臺(tái)的先進(jìn)管理工具，同時(shí)也是一種先進(jìn)的管理思想;它是運(yùn)用信息化技術(shù)，結(jié)合適合于企業(yè)自身特點(diǎn)的管理方法，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行計(jì)劃、調(diào)配、控制，從而使企業(yè)管理達(dá)到高效、可控的目的。
ERP的成功實(shí)施能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)企業(yè)的動(dòng)態(tài)控制和各種資源的集成與優(yōu)化利用，提升基礎(chǔ)管理水平，極大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但國(guó)內(nèi)實(shí)施ERP的企業(yè)大部分遠(yuǎn)未達(dá)到實(shí)施前的預(yù)期目標(biāo)，原因何在?
首先，在引進(jìn)ERP之前必須認(rèn)識(shí)到：ERP作為先進(jìn)的企業(yè)管理軟件系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)的管理提升僅僅是提供積極地輔助作用，不要認(rèn)為ERP無(wú)所不能，或認(rèn)為僅憑ERP系統(tǒng)就可以提高企業(yè)管理水平。ERP實(shí)施后可以實(shí)現(xiàn)物流、信息流和資金流的三流合一，這是建立在企業(yè)能夠按系統(tǒng)設(shè)計(jì)要求及時(shí)、準(zhǔn)確、全面錄入相關(guān)信息的基礎(chǔ)上的。ERP系統(tǒng)本身非常復(fù)雜和龐大，涉及企業(yè)較多的人力、物力、財(cái)力，實(shí)施時(shí)間較長(zhǎng)，而且對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理要求很高，所以實(shí)施過(guò)程中的不確定因素很多，這就是為什么ERP實(shí)施很困難的重要原因之一。企業(yè)管理是多方面的、復(fù)雜的，任何管理工具僅僅是種管理工具而已，也僅僅是一種管理工具而已，我們不能期待有一種“神奇”的管理工具可以包打天下，創(chuàng)造奇跡。ERP也不例外，必須配合相應(yīng)的管理制度與管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，才能真正發(fā)揮它的預(yù)期效用。
其次，絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施ERP失敗的原因是自身的管理基礎(chǔ)差。實(shí)際上，國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)內(nèi)部管理基礎(chǔ)都存在或多或少的問(wèn)題，運(yùn)作管理尚欠規(guī)范，實(shí)施ERP時(shí)需要進(jìn)行大量工作的BPR(業(yè)務(wù)流程重組)。這不僅會(huì)增加項(xiàng)目實(shí)施的難度，也可能影響到企業(yè)業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。同時(shí)，大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)集成的信息系統(tǒng)，因而無(wú)法系統(tǒng)整理、分析公司各部門(mén)對(duì)信息的需求，加上信息管理手段落后、人才匱乏，缺乏大型信息系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，都是制約項(xiàng)目實(shí)施的重要因素。
“皮之不存，毛將焉附”?從某種意義上講，ERP系統(tǒng)是企業(yè)業(yè)務(wù)流程固化的一個(gè)工具，通過(guò)實(shí)施BPR，企業(yè)可以清醒地認(rèn)識(shí)自己是不是已經(jīng)具備立即上馬ERP的條件，若存在不足，則及時(shí)修正，這樣可以為ERP的實(shí)施節(jié)省時(shí)間和精力，也就是在企業(yè)提前做好了BPR，是建立ERP體系的基礎(chǔ)條件，同時(shí)可以為需要大量投入的ERP項(xiàng)目縮短實(shí)施周期，節(jié)省費(fèi)用，減少項(xiàng)目的不確定因素，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。
因此，鑒于ERP項(xiàng)目的復(fù)雜性和影響程度，筆者建議，在實(shí)施ERP前，企業(yè)先進(jìn)行一次業(yè)務(wù)流程重組。 業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)的概念，是由美國(guó)MIT的Hammer教授在1990年首先提出的，但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒(méi)有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形成不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來(lái)選擇實(shí)施不同類(lèi)型的BPR。
企業(yè)每天都在運(yùn)轉(zhuǎn)，就有運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)則，但在在很多企業(yè)的實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)不少員工對(duì)自己所做業(yè)務(wù)的流程不能準(zhǔn)確描述。原因是多方面的：企業(yè)沒(méi)有明確規(guī)定;企業(yè)有相關(guān)規(guī)定，但只是描述了局部事項(xiàng)，沒(méi)有形成流程;企業(yè)有明確規(guī)定，但實(shí)際中沒(méi)有完全執(zhí)行······為此導(dǎo)致員工只能按照習(xí)慣和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)辦事。 通過(guò)流程梳理，可以明晰企業(yè)的現(xiàn)有流程狀況，明確業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，每項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任人、工作開(kāi)始的指令及需要具備的條件、工作的開(kāi)展方式、工作的成果文件、信息流向以及各項(xiàng)活動(dòng)間的流轉(zhuǎn)關(guān)系等，將潛在的流程顯性化、規(guī)范化和固化。與此同時(shí)，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、完善企業(yè)缺失的功能、彌補(bǔ)漏洞以及引導(dǎo)流程管理的思想，為進(jìn)一步的管理提升做好準(zhǔn)備。
實(shí)施BPR，是對(duì)現(xiàn)行業(yè)務(wù)運(yùn)行方式的再思考和再設(shè)計(jì)。在傳統(tǒng)管理模式下，勞動(dòng)分工使各部門(mén)具有特定的職能，同一時(shí)間只能由一個(gè)部門(mén)完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的一部分。職能部門(mén)已專業(yè)分工，在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)利益中心，部門(mén)之間的邊界極為明顯，在一項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)部門(mén)時(shí)，若發(fā)生利益沖突，各部門(mén)將把公司的利益
放在一邊而維護(hù)自己的利益。為此，協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了企業(yè)的大量精力。為了加強(qiáng)內(nèi)部管理，企業(yè)要建立大量的制度和審批手續(xù)，層層審批、眾多領(lǐng)導(dǎo)簽字制，大大降低了企業(yè)的運(yùn)行效率，也是推卸責(zé)任的最好方式。而且遺憾的是，在那些大量的制度中，幾乎沒(méi)有旨于更好更快地向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的條款。每個(gè)員工只取悅于自己的上級(jí)，因?yàn)樯纤菊莆諉T工的地位、薪酬，每個(gè)員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢領(lǐng)導(dǎo);一些員工追求的是當(dāng)官，一旦升遷，地位、名譽(yù)、薪酬均將舊大為改觀;否則人微言輕，一切名義待遇無(wú)從談起，在此情況下，員工要么跳槽，要么混日子。BPR可以打破職能部門(mén)的界限，由一個(gè)人或一個(gè)工作組來(lái)完成業(yè)務(wù)的所有步驟，圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)人員的工作。通過(guò)“5W+2H”業(yè)務(wù)流程問(wèn)題診斷工具(5W與2H的含義是：What-做什么，要達(dá)成什么樣的目標(biāo); Why-為什么，做這樣的計(jì)劃有什么作用和意義;When-什么時(shí)候開(kāi)始，預(yù)計(jì)什么時(shí)候結(jié)束;Where-在什么地點(diǎn)、什么環(huán)境下做這樣的計(jì)劃;Who-誰(shuí)執(zhí)行、誰(shuí)負(fù)責(zé)這樣一項(xiàng)計(jì)劃;How-采取什么步驟、措施，怎樣完成這樣一項(xiàng)計(jì)劃;How much-投入多少、預(yù)算多少錢(qián))并結(jié)合流程設(shè)計(jì)方法，就可以重組出適合企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)、效率、風(fēng)險(xiǎn)可控要求，且具備企業(yè)信息化基礎(chǔ)平臺(tái)搭建功能的流程。
當(dāng)然，BPR項(xiàng)目也是一項(xiàng)比較復(fù)雜的工程，涉及企業(yè)方方面面的工作，需要企業(yè)投入較大的人力，持續(xù)時(shí)間也較長(zhǎng)。特別是需要企業(yè)業(yè)務(wù)骨干的深度參與以及公司上下一致地通力配合與支持。BPR項(xiàng)目一般都是從了解企業(yè)自身入手，先進(jìn)行現(xiàn)狀流程梳理，然后對(duì)現(xiàn)狀流程進(jìn)行深入刨析――找問(wèn)題、原因及對(duì)策，最后進(jìn)行方案設(shè)計(jì)和論證。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，企業(yè)可以對(duì)員工導(dǎo)入先進(jìn)的管理理念，使員工了解自身每項(xiàng)工作的意義，幫助企業(yè)審視自身管理并發(fā)現(xiàn)其中存在的問(wèn)題，提升企業(yè)的管理水平。
平衡計(jì)分卡實(shí)施概要
哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授卡普蘭(Robert Kaplan)與諾朗諾頓研究所諾頓(David Norton)在1992年2月于《哈佛商業(yè)評(píng)論》共同發(fā)表題為《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度》(Balanced Scorecard)的論文，提出一套全新的企業(yè)績(jī)效管理方法，平衡計(jì)分卡(BSC)推出立即引起企業(yè)巨大的反響，在2000前后這股熱潮也波及到國(guó)內(nèi)，作為最早研究平衡計(jì)分卡的專業(yè)咨詢公司之一，盛高咨詢成功幫助包括國(guó)內(nèi)大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)、軍工企業(yè)、上市公司、中小民營(yíng)企業(yè)等多家企業(yè)利用平衡計(jì)分卡(BSC)建立了績(jī)效管理系統(tǒng)。
平衡計(jì)分卡(BSC)簡(jiǎn)而言之是一套評(píng)價(jià)企業(yè)的綜合計(jì)分指標(biāo)體系，是以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，形成評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的指標(biāo)，并不斷檢查審核這一過(guò)程，以績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成既定運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。
平衡計(jì)分卡(BSC)的建立和推進(jìn)包括三個(gè)系統(tǒng)：戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、目標(biāo)與指標(biāo)體系和計(jì)劃和報(bào)告系統(tǒng)。