引導(dǎo)語：下面是一篇HR實戰(zhàn)--薪酬設(shè)計不能一成不變的優(yōu)秀文章，希望可以給HR提供借鑒與幫助。

　　HR實戰(zhàn)--薪酬設(shè)計不能一成不變

　　BC項目已經(jīng)進入薪酬階段了，璐穎又開始緊張而忙碌地在收集數(shù)據(jù)，整理數(shù)據(jù)，看資料，寫方案，看著她時而困惑，時而喜悅，時而沉思，我也挺替她捏把汗的。

　　雖然璐穎做薪酬已經(jīng)很熟悉了，可是每次遇到新的項目，她還是會重新思考如何設(shè)計方案才能更加符合該企業(yè)的特點，而她的強項，就是創(chuàng)新，每次都會有新的思路，新的想法，所以，方案設(shè)計出來往往都能得到客戶的滿意，這也是我非常欣賞她的地方。

　　然而，我也看過別人做的方案，也跟別的咨詢同行聊過，發(fā)現(xiàn)，很多人設(shè)計薪酬時，往往是按照固有的模式進行設(shè)計，很少進行調(diào)整，也很少針對具體公司的情況，有針對性地設(shè)計方案，結(jié)果呢，往往造成了方案不適用的結(jié)果，因此，我認為，薪酬設(shè)計，必須符合公司的需要，不能一成不變。

　　因此，我總結(jié)了以下幾個關(guān)鍵點：

　　1，崗位評估應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整工具，根據(jù)企業(yè)特點建立職等架構(gòu)。很多咨詢公司或HR從業(yè)人員，進行崗位評估，建立職等架構(gòu)，往往習(xí)慣采用一套工具，并且將一個工具應(yīng)用到所有企業(yè)上，其實，我一直不太認同這種觀點，因為，崗位評估工具的設(shè)計，必須針對企業(yè)的特點，否則，往往會造成評估工具在一定程度上，不能很好地適應(yīng)企業(yè)的需要，如果可以對工具進行適當(dāng)調(diào)整，對部分評估因素進行修改，使其更加符合該企業(yè)的需要，這樣可以提高崗位評估的操作性，便于評估結(jié)果更好用。同時，職等架構(gòu)的建立，許多公司也是統(tǒng)一的模式，例如，嚴格按照16等級，認為所有公司都可以建立16等級的職等架構(gòu)，其實，我認為，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部崗位數(shù)不算多的時候，就可以進行調(diào)整，這樣更加符合企業(yè)的實際需要，完全沒有必要死守著16個職等。

　　2，薪酬模式也應(yīng)根據(jù)客戶企業(yè)需要，不能一味的采取統(tǒng)一的薪酬模式。很多公司設(shè)計薪酬，往往永遠都是一套模式“吃遍天”，其實，很多時候，根本不需要采用該模式的企業(yè)，也采用該模式，造成薪酬更加復(fù)雜，不便于操作，如果在薪酬設(shè)計時，改變這種一成不變的薪酬模式，反而可能可以得到更好的效果。

　　3，薪酬數(shù)據(jù)表設(shè)計，更需要根據(jù)客戶企業(yè)的需要。不同行業(yè)，不同企業(yè)，其薪酬數(shù)據(jù)有很大差異，各薪級、薪檔之間差距也不一樣，有的企業(yè)要求拉大差距，有的企業(yè)希望減小差距，那么此時，就一定要理解該企業(yè)的特點，從而有針對性的設(shè)計薪酬差距，更便于企業(yè)接受，也能夠使方案能夠得以有效實施。

　　4，績效獎金的設(shè)計，更應(yīng)該靈活多樣。我們設(shè)計績效獎金時，也有很多種方法，也不能永遠采用一套模式，應(yīng)該根據(jù)不同企業(yè)類型、所處的發(fā)展階段，設(shè)計不同的績效獎勵方式，例如，處于發(fā)展初期的企業(yè)，為了更有利于促進銷售人員的積極性，往往采用提成的方式更有激勵性，而處于成長期的企業(yè)，為了進一步提高對銷售人員的積極性，還可以設(shè)計超額獎金，處于穩(wěn)步發(fā)展的企業(yè)，則可以設(shè)計固定的績效獎金，以確保銷售人員的安全感，保持市場的穩(wěn)步發(fā)展。

　　所以，薪酬設(shè)計，雖然很多時候有規(guī)律可循，大體上可以采用同一種薪酬模式進行設(shè)計，但一定要研究企業(yè)的特點，多方面思考如何設(shè)計薪酬體系才能更加滿足企業(yè)的需要，從而使設(shè)計出來的薪酬方案更加有效地達到激勵員工的目標。

　　[知識拓展]

　　HR實戰(zhàn)：將招來的人才融入“自家”

　　員工企業(yè)文化

　　“物以類聚，人以群分”，文化與價值標準的認同是人才與企業(yè)合作的基礎(chǔ)。如何將招聘來的“通用型”人才轉(zhuǎn)變成企業(yè)需求的、“含金量”高的職業(yè)員工呢?文化融合培訓(xùn)就是企業(yè)職業(yè)員工的“煉金爐”。

　　將新員工打上企業(yè)文化的“烙印”

　　當(dāng)跨國醫(yī)藥企業(yè)文化與價值觀通過培訓(xùn)融入員工的思想后，那么，在工作中，不用交換名片，也不用談及產(chǎn)品，不少公司的醫(yī)藥代表就能很容易被辨認出來。在面臨困難時，如果一位醫(yī)藥代表表現(xiàn)得非常樂觀，總能從積極的方面去考慮，性格正向性高，那么他很可能是楊森人;如果一位醫(yī)藥代表舉止文雅，經(jīng)常談及新產(chǎn)品和新領(lǐng)域，或時常引經(jīng)據(jù)典，引用一些中國歷史典故，他很可能供職于諾華公司……當(dāng)一個企業(yè)的核心理念、行為風(fēng)格和企業(yè)文化真正滲透到員工的思想和行為中，企業(yè)中每一位員工的言談話語、舉止神態(tài)就有著該公司的“烙印”，而完成“烙記”的最根本途徑為培訓(xùn)。

　　在企業(yè)遇到困難時，共同的信仰將產(chǎn)生巨大的力量，它將使企業(yè)獲益無窮。葛蘭素史克培訓(xùn)專員翁娣萍回憶說，當(dāng)年史克遭遇“PPA事件”時，銷售一線員工與公司管理層幾乎是在同一時間通過媒體得到消息的。在來不及請示公司的情況下，所有銷售一線銷售人員不約而同地對客戶做出了同樣的承諾：公司絕不會讓客戶的利益受損失。在回到公司后，所有員工在職工食堂中高唱“團結(jié)就是力量”，準備共同面對公司危機。正是企業(yè)的凝聚力令后來上市的新康泰克很快就收復(fù)了部分損失的市場。企業(yè)平時的培訓(xùn)已將一些理念深深地根植于員工思想，因此在面臨突發(fā)事件時，共同的信念決定其行動，最終得以共渡難關(guān)。

　　靈活傳遞企業(yè)文化

　　企業(yè)文化知識培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括：1、公司如何對待員工的主要思想與配套措施，如公司如何對待員工，有哪些福利措施，為員工實現(xiàn)個人價值創(chuàng)造了哪些環(huán)境，個人在公司的發(fā)展前景等;2、突出公司的文化愿景、戰(zhàn)略及核心價值觀;3、向員工宣傳發(fā)生在企業(yè)的有名的故事與案例，讓大家在一種身臨其境的過程中學(xué)習(xí)公司的文化;4、文化對公司發(fā)展的重要性及與公司文化保持一致的方法與重要性;5、公司員工的行為準則。

　　企業(yè)文化像是一種企業(yè)成長的土壤，土壤越肥沃，企業(yè)也就成長得越來越健康。因此，新員工接受企業(yè)文化，能夠充分適應(yīng)甚至傳遞企業(yè)文化，是對企業(yè)至關(guān)重要的一環(huán)。

　　在這一點上，迪斯尼對新員工宗教式的企業(yè)文化灌輸可以說別具一格、卓有成效。對于迪斯尼來說，對員工培訓(xùn)的首要目的是傳遞它的“企業(yè)宗教”。不管是新聘任的副總裁還是入口處售票的業(yè)余兼職短工，每一個員工都要接受企業(yè)文化訓(xùn)練課，充分了解迪斯尼的歷史傳統(tǒng)、成就、經(jīng)營宗旨與方法、管理理念和風(fēng)格。 　　在幾天的培訓(xùn)中，所有新聘員工需要馬上學(xué)會下列新的迪斯尼語言：員工是“演員”;顧客是“客人”;一群人是“觀眾”;一班工作是一場“表演”;一個職位是一個“角色”;一個工作說明是一個“腳本”;一套制服是一套“表演服裝”;人事部是“制作部”;上班是“上臺表演”;下班是“下臺休息”等。新員工培訓(xùn)一般安排在特別設(shè)計的、貼滿創(chuàng)始人沃特•迪斯尼肖像和他最出名的角色(例如米老鼠、白雪公主和七個小矮人等)招貼畫的訓(xùn)練室里進行。經(jīng)過精心挑選的培訓(xùn)導(dǎo)師用認真編寫的腳本和特殊語言，通過反復(fù)提問及回答的方式來強化新員工加深對迪斯尼的認識。