很多情況下，壓力產(chǎn)生的原因是一種混雜著職場和非職場的復(fù)雜關(guān)系。以下是小編為大家推薦的相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
英國經(jīng)濟學(xué)家弗蘭西斯·格林，指出了造成這種趨勢的幾個原因，其中包括：商業(yè)競爭壓力的增加、權(quán)力和控制能力的降低、工作努力程度的增加等。公司在同行中的競爭地位直接會影響員工的工作壓力指數(shù)，這種趨勢變化在近幾年尤為明顯。同時，公司管理的透明和扁平化，降低了權(quán)力的范圍，增加了公平競爭的激烈程度，這也是職場壓力的直接原因之一。而在公司激勵制度的作用下，工作業(yè)績的壓力成為員工們最明顯的壓力來源，就可想而知了。
人們總是擔(dān)心工作不保，看著昔日的同事離開，更讓員工們變得兔死狐悲，同時讓工作氣氛變得非常緊張。
顯而易見卻視而不見
在英國，一項圍繞缺勤管理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：壓力被列為白領(lǐng)工人缺勤原因之首，同時也是藍(lán)領(lǐng)工人缺勤的四大原因之一。
但是缺勤只是壓力造成的一個后果，更深層我們能看到的，是員工意愿、忠誠和敬業(yè)度的降低。壓力也是工作沖突的重要原因。
來自哈佛商業(yè)學(xué)院的管理學(xué)家約翰·科特，也有類似的發(fā)現(xiàn)。近期在他走訪的一些受到金融危機影響的公司中，他發(fā)現(xiàn)每個人都在說公司正面臨困難時期。“有人將其表述為溫和的颶風(fēng)，有人則認(rèn)為是兇猛的海嘯。但讓人出乎意外的是，很大一部分人把問題，或者說把解決問題需要采取的行動，視為‘他人之事’。”約翰·科特說。他們——市場部、高管層、工程師、政府——應(yīng)該立即采取行動。而當(dāng)問及他們自己的時候，他們做出的反應(yīng)往往帶有一絲辯解的味道，或者感到沮喪，或者感到詫異。當(dāng)人們把問題和解決辦法視為“他人之事”時，通常很少會認(rèn)為自己需要改變。
問題是很少有雇主意識到問題的嚴(yán)重性，不知道職場壓力到底是什么，它是怎樣影響他們的雇員的，更不知道如何處理它。當(dāng)然，他們自己更受到了前所未有的壓力。
約翰·科特發(fā)現(xiàn)：當(dāng)高管層被問及他們的員工面對新的、有潛在危險的挑戰(zhàn)是否有緊迫感時，回答從“有些”到“很多”不等，卻“幾乎沒有人認(rèn)為我提出的問題值得討論，哪怕討論幾分鐘也不值”。
直線經(jīng)理面對的另一個難題是：并非所有影響員工表現(xiàn)的職場壓力都來自于辦公場所。很多情況下，壓力產(chǎn)生的原因是一種混雜著職場和非職場的復(fù)雜關(guān)系。比如：債務(wù)和糟糕的人際關(guān)系，都會威脅到一個人的工作表現(xiàn)。
那么，在經(jīng)濟形勢不斷惡化時，雇主該如何降低員工的壓力呢?這個時候，直線經(jīng)理的責(zé)任，比以往任何時候都要更高了。
他們的行為對員工的影響比以往更強烈。比如：當(dāng)一個直線經(jīng)理對達(dá)成目標(biāo)感到極大壓力又沒有和他的團隊積極溝通時，團隊成員就會感到很茫然，不知道自己的表現(xiàn)是否足夠好，或者憑空擔(dān)心自己的工作不保。
用實際行動解決
事實上，這些負(fù)面影響可以避免，如果經(jīng)理愿意或者學(xué)會防止這種壓力產(chǎn)生的方法。
CIPD(英國特許人事與發(fā)展協(xié)會)經(jīng)過四年的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了以下四個重要的解決之道。
一、尊敬和負(fù)責(zé)任
這涉及到對員工的尊敬。包括：行為上的坦誠，情緒上的管理，以及對員工態(tài)度的周到體貼。比如說，當(dāng)情勢緊張的時候，經(jīng)理必須行為鎮(zhèn)靜，應(yīng)該比以往更堅定而非表現(xiàn)得搖擺不定。另一個關(guān)鍵是，制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工的表現(xiàn)給以正面而非負(fù)面的反饋，對員工的生活工作的平衡表現(xiàn)出應(yīng)有的理解。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：真誠和懇切的態(tài)度，在經(jīng)濟低迷時期變得非常重要。
二、積極的管理和溝通
這包括積極工作管理——比如：清晰的溝通工作目標(biāo)，檢視工作量，改進(jìn)工作方法。這跟合理地解決問題和果斷地做出決定一樣重要。主管還應(yīng)該保持信息的透明，即時告訴員工業(yè)務(wù)的進(jìn)展?fàn)顩r，并鼓勵員工參與。通過團隊開會和個人交流讓員工感到受關(guān)注從而減輕他們的壓力。當(dāng)工作壓力來自實現(xiàn)目標(biāo)，而很多員工對此表現(xiàn)得沒有信心時，積極的溝通和合理的績效管理就變得至關(guān)重要。
三、關(guān)注管理團隊中的個人
其實，這跟與員工開玩笑一樣簡單。在平時這可能不那么重要，但在金融危機的特殊時期，個體的感受變得異常敏感。經(jīng)理們應(yīng)該更重視面對面的談話，而非通過電子郵件或者電話來交流。一旦員工提出需要單獨談話時，經(jīng)理應(yīng)該盡可能給予積極的回應(yīng)。再強調(diào)一次，這個技巧在經(jīng)濟形勢趨緊的時候尤為重要，因為員工需要得到不同方式的支持。
四、控制和管理沖突局面
經(jīng)理人必須學(xué)會更理性地處理沖突，而一旦有員工陷入這種沖突，一定要解決掉，不能不了了之。經(jīng)理必須明白：不管錯在誰，最終他們自己才是為錯誤埋單的人。在外部壓力增加的時候，職場爭端或者以大壓小的情況會增加，經(jīng)理必須將它們扼殺在搖籃里，否則很容易釀成大錯。
與此同時，經(jīng)理人自己對壓力的理解，更應(yīng)該受到重視。約翰·科特教授指出：高層管理者認(rèn)為不需要討論壓力的一個原因是，壓力是顯而易見的。但是當(dāng)他們面對壓力時，表現(xiàn)出的只是在焦慮或憤怒驅(qū)使下做出的反應(yīng)——一種沒有產(chǎn)出、沒有成效的反應(yīng)。“僅僅是一些行為表現(xiàn)而已。我確實看到有人在大廳里幾乎是跑步前進(jìn)，但他們似乎只是在跑圈子。PPT文件演示量迅速增加，可會議正在達(dá)成什么?我實在看不明白。”約翰·科特說。
約翰·科特認(rèn)為這是對壓力的錯誤反應(yīng)。“真正的緊迫感是，堅信巨大的危險和巨大的機會并存(不僅僅是前者)。”他說，“真正的緊迫感是一系列的情感涌動，一種發(fā)自內(nèi)心的感覺，認(rèn)為我們必須在每天起床的時候就下定決心以實際行動應(yīng)對危險和機會，并取得進(jìn)步——不管進(jìn)步多么微小，都要馬上付之于行動。”
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