管理的藝術(shù)在于，在大部分情況下你都沒法在當時明確的知道自己做的事情是不是正確的。以下是小編為大家推薦的互聯(lián)網(wǎng)帶給企業(yè)的組織管理相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　阿里巴巴的上市把互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推向了一個新的高潮，關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)的影響這一話題也被炒得熱火朝天，而扁平化、去管理、去管理層、去部門化、無邊界等概念更是成為網(wǎng)絡(luò)熱詞。張先生甚至也提出了三個顛覆，認為互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆了傳統(tǒng)的管理思想。

　　互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)的組織管理帶來了巨大沖擊，但最大的改變是溝通方式上，現(xiàn)實企業(yè)中，哪怕互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，真正去管理層也是不現(xiàn)實的。

　　必須兼顧程序化決策和非程序化決策

　　企業(yè)在長期經(jīng)營過程中，因積累和沉淀，總結(jié)出來的、可以按部就班執(zhí)行的工作，可以不經(jīng)過管理層的決策、用流程和授權(quán)來解決，這些工作的決策，叫程序化決策。

　　國內(nèi)一些公司的管理層，會經(jīng)常代替流程管理，把精力用于程序化決策，增加了溝通環(huán)節(jié)和人為干預(yù)，導(dǎo)致決策效率低下，市場反應(yīng)速度緩慢，這是管理層錯用了權(quán)力，把本該不需要管理層參與的程序化決策拿過來用人管控，根本原因，是管理層沒有能力承擔(dān)公司程序化(流程化)建設(shè)重任，沒有扮演好管理人員的角色。

　　對于國內(nèi)企業(yè)，積累程序化決策、開展流程標準化建設(shè)，是積累企業(yè)管理資源、從人治向制度化管理過渡的必經(jīng)階段。而很多跨國公司，走的恰恰是跟我們相反的過程，即為了增加企業(yè)的靈活性，減少企業(yè)內(nèi)的流程化決策，讓員工擁有更大的權(quán)利去應(yīng)對市場變化。

　　然而，只要企業(yè)是由人組成的，非程序化決策、人為的決策就不可避免。管理人員的價值就無可替代。

　　分工是企業(yè)組織存在的根本

　　亞當·斯密的《國富論》，奠定了分工理論基礎(chǔ)，分工導(dǎo)致專業(yè)化，專業(yè)化帶來部門化。然而，分工到極致，工作變得枯燥、沒有挑戰(zhàn)，《摩登時代》演繹的就是這種極致。富士康的低成本制造也源于這種極致分工。但人性的覺醒，對枯燥工作的厭倦，導(dǎo)致1990年代出現(xiàn)大量的工作重組、工作擴大化，這是過度分工的逆向過程。

　　信息技術(shù)的發(fā)展帶來了個性化和更高的便利性要求，因此現(xiàn)代工業(yè)發(fā)展正向兩個趨勢邁進：一是滿足人們個性需求的小批量、定制化柔性制造;一是對基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)用品的配套化、便利化、通用化的要求，這推動了更廣泛的標準化和大批量制造。

　　你的企業(yè)，要滿足誰的需求?你該更個性化柔性制造，還是更標準化批量制造?哪些環(huán)節(jié)要標準化和效率，哪些環(huán)節(jié)要彈性和創(chuàng)新?哪些產(chǎn)品需要大規(guī)模集團軍制作，哪些客戶通過小團隊的多兵種合作滿足?

　　只要是企業(yè)，就一定存在分工，鼓吹全員對外、全員做業(yè)務(wù)的企業(yè)只是在走極端。當你的企業(yè)研發(fā)人員自己去找客戶了，生產(chǎn)人員自己去拉業(yè)務(wù)了，你的企業(yè)秩序就將失控，而失控對于很多企業(yè)來說可能是致命的。

　　不是越扁平越好

　　跨國公司早在1980年代就提出扁平化概念，1990年代成為熱點，杰克·韋爾奇通過10余年時間，把GE由原來的12個層級減少到6個層級。這是一個漫長的持續(xù)推動過程，過于激進，只會導(dǎo)致混亂。

　　扁平化的核心內(nèi)容，是減少管理層級，其中有兩個制約因素，一個是減少之后的管理層是否能在管理跨度和管理方式上滿足扁平化需求，二是基層員工是否有足夠的知識、經(jīng)驗、技能和道德水平擔(dān)當起足夠的授權(quán)。