無論從事哪一行業(yè)，企業(yè)處于哪一階段，HR必須明確自己的定位。以下是小編為大家推薦的HR如何應(yīng)對企業(yè)擴張帶來的問題相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　一、背景

　　先后在四個旅游景點附近收購了四家三星級的酒店。對于新收購的酒店，集團只是派去了總經(jīng)理和財務(wù)部全班人馬，其他人員都采取本地招聘的政策。因為集團認為服務(wù)員容易招到，而且簡單培訓就可以上崗，所以只是進行簡單的面試，只要應(yīng)聘者長相順眼就可以，同時，為了降低人工成本，服務(wù)員的工資比較低。

　　二、問題

　　趙某是集團新委派的下屬一家酒店的總經(jīng)理，剛上任就遇到酒店西餐廳經(jīng)理帶著幾名熟手跳槽的事情，他急忙叫來人事部經(jīng)理商談此事，人事部經(jīng)理滿口答應(yīng)，立即解決此事。第二天，趙某去西餐廳視察，發(fā)現(xiàn)有的西餐廳服務(wù)員擺臺時把刀叉經(jīng)常擺錯，有的不知道如何開啟酒瓶，領(lǐng)班除了長得順眼和會一味傻笑外，根本不知道如何處理顧客的投訴。緊接著倉庫管理員跑來告訴趙某說發(fā)現(xiàn)丟失了銀質(zhì)的餐具，懷疑是服務(wù)員小張偷的，但現(xiàn)在已經(jīng)找不見小張了。趙某一查倉庫的賬本，發(fā)現(xiàn)很多東西都寫著丟失。趙某很生氣，要求人事部經(jīng)理解釋此事，A事部經(jīng)理辯解說因為員工流動率太大，多數(shù)員工都是才來不到10天的新手，餐廳經(jīng)理、領(lǐng)班、保安也是如此，所以做事不熟練，丟東西比較多。趙某忍不住問：“難道顧客不投訴嗎?”人事部經(jīng)理回答說：“投訴，當然投訴，但沒關(guān)系，因為現(xiàn)在是旅游旺季，不會影響生意的。”趙某對于人事部經(jīng)理的回答非常不滿意，又詢問了一些員工后，發(fā)現(xiàn)人事部經(jīng)理經(jīng)常隨意指使員工做各種事情，例如接送人事部經(jīng)理的兒子上下學、給他的妻子送飯等等。如果員工不服從，立即開除。趙某考慮再三，決定給酒店換血--重新招聘一批骨干人員，于是給集團總部寫了一份有關(guān)人力資源規(guī)劃的報告，申請高薪從外地招聘一批骨干人員，并增加培訓投入。同時人事部經(jīng)理也給集團總部寫了一份報告，說趙某預(yù)算超支，還危言聳聽造成人心惶惶，使管理更加困難，而且違背了員工本地化政策。

　　思考題：

　　1、 趙某的想法是否正確?酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員?

　　2、 趙某應(yīng)當采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題?

　　3、 酒店的人力資源規(guī)劃重點是什么?服務(wù)員是否需要進行規(guī)劃，或者等到需要時再招聘?

　　4、 趙某應(yīng)當與什么人一起完成酒店的人力資源規(guī)劃?在進行人力資源規(guī)劃的過程中，會遇到哪些問題?

　　發(fā)言人1:

　　1、不盡正確，外地可以雇傭一些骨干員工，但要控制比例，大部分員工特別是一線人員建議本地化。不過對于技巧培訓、業(yè)務(wù)培訓等員工可以從外地來聘。2、首先應(yīng)當和人事經(jīng)理處理好關(guān)系，最好把人事經(jīng)理能同自已站在一條站線上，至于人事經(jīng)理的一些過錯，比如接送兒子什么的，雖然是不對的，但目前不是最主要的矛盾，這些事情可以待公司穩(wěn)定后再做處理，處理的方法沒必要搞的非常緊張和激烈。3、服務(wù)員也需要規(guī)劃，需要儲備，而不是等需要時候再招，在這個企業(yè)中人力資源規(guī)劃重點應(yīng)該是對人的規(guī)劃，特別是重點人員的規(guī)劃。

　　發(fā)言人2:

　　看來這是人力規(guī)劃這個版塊的案例分析， 1。趙某的想法我認為不正確，酒店其實沒有必要必須從外地雇傭一批新的骨干 反而是現(xiàn)有的中層在接手之初就應(yīng)回總公司參加培訓 了解企業(yè)的管理模式與管理制度 而總公司也應(yīng)該派出各部門的骨干力量在初期參與酒店的最初規(guī)劃 以行業(yè)特點來講，我認為酒店還是本土化比較好 而對于服務(wù)員這類的初級崗位，估計連總公司也不能保證本土化 酒店本身應(yīng)該有相應(yīng)的渠道來招收服務(wù)員，比如服務(wù)職校之類的通道 2。對于現(xiàn)在酒店面臨的問題，不止是人力一個部門的問題，因為酒店的經(jīng)營不是人力部門的主要職責 從趙某的角度來講，制度的完善與執(zhí)行、各部門管理的細節(jié)都是不能忽視的 從人力這塊來講我覺得應(yīng)該制訂比較完善的培訓計劃 涉及各個層級與人員，包括管理、技能、理念等等方面 人力這塊也需加強企業(yè)文化的宣導(dǎo) 而在招聘這塊 人員的任職明顯不能配合崗位職責的要求

　　發(fā)言人3:

　　第一：對于趙的想法的評價看三個方面：符合企業(yè)的價值特點，符合當?shù)氐娜肆�資源特點.符合收購中的協(xié)議談判.然后看整個被收購體系中的人力資源素質(zhì). 在了解基礎(chǔ)之上，反看趙的處理方法.趙想換人，作為負責人，有一定的科學性，他必須對整個項目負責.但是趙存在一個根本性的策略失誤.剛上任就要調(diào)整人要增加費用.這個是收購企業(yè)中的雷區(qū).所以，人要換，不是現(xiàn)在換.而是通過先調(diào)查后從習慣以及行為上進行規(guī)范.特別是在服務(wù)行業(yè).更加重要. 在服務(wù)企業(yè)的收購中，習慣與行為的調(diào)整，是世界服務(wù)行業(yè)領(lǐng)域最容易取得收購整合成功 那么，至于該不該從外地雇請新雇員.這個是從人力資源規(guī)劃中看規(guī)劃的情況 一般，在服務(wù)企業(yè)中的收購人力資源管理有這樣的一個規(guī)律：前期首要領(lǐng)導(dǎo)加入，中期集團派駐，后期本地化 所以，看三個階段，在每個階段的策略重點以及要求不一樣.所以，要馬上調(diào)整人力資源經(jīng)理和增加費用.缺乏實際操作可能性.所以，通過集團的培訓是解決這個問題的一個方法 后面的問題也是我這個思路具體的解說.

　　發(fā)言人4:

　　1,這是一個高速發(fā)展階段的企業(yè)2,這個企業(yè)通過多種方式包括收購進行大勢擴張. 3,對于新收購的酒店企業(yè)采取了總經(jīng)理與財務(wù)外派的做法.4,對于新收購的酒店企業(yè)采取了低人工成本措施與員工本地化戰(zhàn)略. 案例中所出現(xiàn)的問題當然就與上面的背景即企業(yè)所處狀況與策略有相當大的關(guān)系. 回到案例本身,看下到底出現(xiàn)了哪些問題A,熟手即骨干老員工的離職B,員工流失率高,新進員工比率大,且員工素質(zhì)低下.C,管理混亂D,人事經(jīng)理與老總出現(xiàn)矛盾.兩者聯(lián)系來看,我覺得靜水的分析是有道理的。

　　大的前提是如何有效的整合.包括行為制度的整合.而這個企業(yè)出現(xiàn)了一個很關(guān)鍵性的失敗,才引起老總與HRM分別向上面告狀.以及出現(xiàn)如此的多的問題.關(guān)鍵性的失敗是1擴張厲害,缺乏有效的人力資源或人才支撐,應(yīng)該說企業(yè)并購行為中人力資源沒很好的參與規(guī)劃. 2,對收購企業(yè)的人力資源措施也即人力資源決策錯誤.這2個失敗直接與前面背景分析中,所表現(xiàn)出來的是有關(guān)系的.

　　發(fā)言人5:

　　1、 趙某的想法是否正確?酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員? 本案所陳述情況來看，除了人事經(jīng)理外，其他沒有涉及到部門主管，所以要先換了人事經(jīng)理。但是是否需要雇傭外地骨干的話，首先要考慮本地員工隊伍的穩(wěn)定，除非有足夠把握全部換血，過于激進的休克療法是否能夠解決現(xiàn)實問題? 2、 趙某應(yīng)當采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題? 更換人力資源負責人，但是作為總經(jīng)理不能直接插手細節(jié)工作。我還是比較贊成大家先把管理干部由總公司進行培訓。 3、 酒店的人力資源規(guī)劃重點是什么?服務(wù)員是否需要進行規(guī)劃，或者等到需要時再招聘? 最主要還是招聘和培訓。對于已經(jīng)開業(yè)的酒店基層員工的規(guī)劃，一般包括兩個方面：補缺需要和替換需要。所以注意——招募工作重點不是只對員工而是招募渠道的檢討和拓展;培訓是需要根據(jù)不同崗位和階段進行。 對于是否需要從外地招募的話，我認為考慮本地員工和外地員工的配比，因為考慮到酒店是服務(wù)行業(yè)，本地員工的語言環(huán)境和文化熟悉程度相對較能適應(yīng)。因此我實務(wù)上建議采取1/3本地，2/3外地或者對半。 另外對于管理干部的培養(yǎng)，也是要考慮好。我認為酒店業(yè)是“鐵打營盤流水兵”，不用過于擔心人員不足，事實上進入酒店業(yè)的門檻很低，招募的難度不是非常大的。另外，餐飲業(yè)其實很適合將職業(yè)院校的學生招募進行實習和培養(yǎng)。 4、 趙某應(yīng)當與什么人一起完成酒店的人力資源規(guī)劃?——應(yīng)該是用人需求部門如：客房，餐廳，商場，保安等等，但是人事部(含培訓部門)應(yīng)該是主導(dǎo)的。 那么進行人力資源規(guī)劃的過程中，會遇到哪些問題? 其實就是人力需求的估算，招募渠道的抉擇，培訓計劃的制訂考核，績效管理以及薪資福利制度完善。事實上也就是PDCA的循環(huán)。

　　對于是否需要從外地招募的話，我認為考慮本地員工和外地員工的配比，因為考慮到酒店是服務(wù)行業(yè)，本地員工的語言環(huán)境和文化熟悉程度相對較能適應(yīng)。因此我實務(wù)上建議采取1/3本地，2/3外地或者對半。另外對于管理干部的培養(yǎng)，也是要考慮好。我認為酒店業(yè)是“鐵打營盤流水兵”，不用過于擔心人員不足，事實上進入酒店業(yè)的門檻很低，招募的難度不是非常大的。另外，餐飲業(yè)其實很適合將職業(yè)院校的學生招募進行實習和培養(yǎng)。