所謂的職級(jí)，就是把崗位分成一般員工、主管、經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等幾個(gè)層次，每個(gè)層次有不同的薪酬。以下是小編為大家推薦的如何打造業(yè)務(wù)型人力資源管理相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　“HR有一個(gè)誤區(qū)，過(guò)于強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)性，但脫離了經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)。”2004年下半年到華龍日清集團(tuán)出任人力資源總監(jiān)的虞翔一上任就發(fā)現(xiàn)了這樣的問(wèn)題。比如制定薪酬，只是從控制費(fèi)用的角度出發(fā)，但很明顯的結(jié)果就是低工資請(qǐng)來(lái)的人低效率。當(dāng)時(shí)給深圳新招的銷(xiāo)售人員定的工資只有1000多元錢(qián)，結(jié)果營(yíng)業(yè)部長(zhǎng)向總部抱怨，招來(lái)的人總是很快就走掉。

　　“后來(lái)才發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這些人是剛到深圳的，只以我們公司為一個(gè)過(guò)渡，發(fā)現(xiàn)好地方馬上就跳槽了。”虞翔在接受本刊記者專(zhuān)訪時(shí)說(shuō)，“我們花了很大精力培養(yǎng)的人最終還是流失掉，公司竟成了打工人員的落腳點(diǎn)，這是一個(gè)典型的案例。生產(chǎn)上也有很多相似例子，人員流失非常大。流失大并不能彌補(bǔ)培訓(xùn)費(fèi)用，所以說(shuō)HR沒(méi)有考慮投入產(chǎn)出效應(yīng)，沒(méi)有想過(guò)HR的服務(wù)性。”

　　此外，“二國(guó)營(yíng)”的現(xiàn)象也很明顯，即很多后勤部門(mén)不考慮公司的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)，表現(xiàn)出對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的漠視。比如報(bào)銷(xiāo)部門(mén)對(duì)營(yíng)業(yè)部門(mén)人員拿回來(lái)的很多報(bào)銷(xiāo)很漠視，不及時(shí)處理。“但很多是銷(xiāo)售人員私人的墊支，不及時(shí)給報(bào)銷(xiāo)，對(duì)人員的情緒影響非常大。所以這也讓我感覺(jué)到后臺(tái)人員不支持前臺(tái)人員，使業(yè)務(wù)的靈活性大大降低。前臺(tái)人員拼命做業(yè)務(wù)，后臺(tái)不支持，而我們快速消費(fèi)品行業(yè)要求非常強(qiáng)的適應(yīng)市場(chǎng)的能力，一旦前后臺(tái)脫節(jié)，脫離了一線和市場(chǎng)，慢慢就會(huì)掉隊(duì)。”于是，虞翔開(kāi)始著手改變HR部門(mén)，力圖使一切HR工作都圍繞經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)，特別體現(xiàn)在績(jī)效管理變革上。

　　制定工作菜單

　　現(xiàn)在，虞翔的下屬中只有一兩個(gè)人是單純學(xué)人力資源的。“對(duì)人力資源出身的人，我總是讓他們先去做營(yíng)銷(xiāo)，因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)會(huì)接觸很多與人打交道的事情，處理對(duì)內(nèi)對(duì)外的業(yè)務(wù)上的事情也很多。我不建議他們直接做人力資源。”這也許跟做業(yè)務(wù)出身的虞翔的工作經(jīng)歷有很大的相關(guān)。此前在國(guó)美做了3年管理中心負(fù)責(zé)人，工作包括HR、行政、企劃、物流、客服、門(mén)店?duì)I運(yùn)等各個(gè)方面，這讓虞翔深知精通業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)對(duì)HR工作的好處。

　　在虞翔開(kāi)始實(shí)施與經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)掛鉤的績(jī)效管理變革之前，HR部門(mén)很重要的一個(gè)工作是先為每個(gè)部門(mén)做“工作菜單”。虞翔認(rèn)為，只有HR人員先對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)所做的事情非常清楚之后，才能指導(dǎo)和幫助他們提出各項(xiàng)考核指標(biāo)。于是，HR紛紛下到各個(gè)部門(mén)，先做訪談，然后回來(lái)討論，得出結(jié)果;然后再下到各部門(mén)待幾天，然后再回來(lái)，一個(gè)一個(gè)部門(mén)全是這樣走下來(lái)，虞翔也經(jīng)常與下屬一起討論整個(gè)晚上。

　　半年多以后，公司有了厚厚一本工作菜單，上面清楚地記錄著每個(gè)部門(mén)的主要工作。然后，HR人員馬上開(kāi)始籌劃績(jī)效考核改革的事項(xiàng)�，F(xiàn)在，工作菜單每半年調(diào)整一次。為了讓部門(mén)自己去制定KPI指標(biāo)，在第一次做工作菜單時(shí)，HR會(huì)在每個(gè)部門(mén)培養(yǎng)出一個(gè)人，該人對(duì)本部門(mén)的業(yè)務(wù)比較熟悉，也知道很多潛規(guī)則，他直接參與到HR中，制定他所在部門(mén)的考核方案。“但他的意見(jiàn)一定是跟部門(mén)經(jīng)理充分溝通的，部門(mén)經(jīng)理對(duì)所有事項(xiàng)一定是非常清晰的。”虞翔強(qiáng)調(diào)，“HR部門(mén)盡量往后退，在對(duì)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行幫助、輔導(dǎo)和培訓(xùn)后，最高的境界是只負(fù)責(zé)‘備案’。HR應(yīng)該是發(fā)揮咨詢公司的作用。”

　　制定工作菜單的工作不僅體現(xiàn)出HR為各個(gè)部門(mén)的服務(wù)，更重要的是，這使HR更加有能力去輔導(dǎo)各個(gè)部門(mén)制定KPI考核指標(biāo)。