老牌的電信公司是比照廳級單位，帶有官本位，級別意識強烈。部門和崗位設(shè)置復雜。雖然定位是想做新興的電信運營商，但組織結(jié)構(gòu)方面仍然保留了森嚴的等級。以下是小編為大家推薦的網(wǎng)通的360度績效考核演義相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　網(wǎng)通作為一個企業(yè)和品牌，已經(jīng)消失了。這件事情發(fā)生在2008年10月，它并入了聯(lián)通。

　　此前，這個企業(yè)經(jīng)歷了好幾次企業(yè)合并，按網(wǎng)通的叫法，叫融合。在這幾次融合的過程中，作者參與了績效管理的制度設(shè)計、修訂和實施。360度績效考核作為其中的一個方法，在幾個階段中也經(jīng)歷了變化。姑且不論360度績效考核對企業(yè)運營貢獻有多大，單就在網(wǎng)通融合中的運用而言，它不知不覺產(chǎn)生了變化，這種變化，是企業(yè)不同階段的特點決定的�？己朔桨傅脑O(shè)計不能脫離企業(yè)現(xiàn)階段的特定的環(huán)境。當環(huán)境變化時，前階段成功的條件發(fā)生了變化和轉(zhuǎn)移，考核方案必須重新進行調(diào)整。這是人力資源管理應(yīng)具有的權(quán)變思想。

　　籌備期

　　電信南北拆分，南方21省組建“通信公司”�；I備期員工創(chuàng)業(yè)熱情極高，充滿工作激情，人員不多，公司為大，部門利益不突出。年終到了，半年工作要有個初步的評估。

　　對經(jīng)理、副經(jīng)理的考核：1.考核什么：考核分數(shù)=部門業(yè)績×0.7+工作表現(xiàn)×0.3+工作能力2.誰來考核：工作表現(xiàn)=領(lǐng)導平均分×0.7+其他經(jīng)理、副經(jīng)理平均分×0.15+員工平均分×0.15 工作能力=同上對員工的考核：1.考核什么：考核分數(shù)=崗位業(yè)績×0.5+工作表現(xiàn)×0.5+工作能力×0 2.誰來考核=經(jīng)理副經(jīng)理平均分×0.7+員工平均分×0.3工作能力=同上考核實施的過程包括計劃、通知、培訓、考核、統(tǒng)計、反饋。

　　從最后的考核分數(shù)和排名來看，基本反映了各市分公司、省公司各部室、員工的好壞。

　　小結(jié)：在影響360度績效考核的諸多因素中(評委、表格和評分標準、考核對象、說明會議、匿名與否等)，本次成功最主要的依賴是公正的評委。雖然考核表格和評分標準的設(shè)計比較粗糙，也沒有匿名制，但由于公司創(chuàng)業(yè)期，每個人都充滿激情，經(jīng)理們處事態(tài)度公正(正職、副職無權(quán)力沖突，采用簡單的平均分就可以了)，對考評標準的把握準確，是人的因素彌補了技術(shù)工具的缺陷。

　　融合前

　　籌備期半年結(jié)束后，雖然南方的省通信公司定位于新興電信運營商，但其核心人馬來自老牌的電信公司，糾結(jié)于創(chuàng)新的欲望和傳統(tǒng)的做法之間。巨大的前期投資用于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，股份制公司開始面臨運營的壓力，產(chǎn)生績效導向。各部門競爭意識出現(xiàn)，正職與副職的權(quán)力平衡。由于這樣的特點變化，人力資源部在考核方案方面做了調(diào)整，主要集中在考核指標(考核什么)和考核權(quán)限(誰來考核)方面。

　　人力資源部根據(jù)上述的考核關(guān)系來確定發(fā)放表格，并實現(xiàn)鏈接好EXCEL中的計算公式。為了確保在11個地市分公司均能按360度績效考核要求進行考核，先在省公司進行了3個月的試點。

　　小結(jié)：老牌的電信公司是比照廳級單位，帶有官本位，級別意識強烈。部門和崗位設(shè)置復雜。雖然定位是想做新興的電信運營商，但組織結(jié)構(gòu)方面仍然保留了森嚴的等級。在考核方案方面就突出上級的權(quán)威和平衡，開始忽視員工的聲音。

　　由于經(jīng)理、副經(jīng)理在對各自的員工打分時尺度不同，且?guī)в斜Ｗo自己下屬的傾向，因此，隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復雜后，打分攙雜了不真實的東西。這種不真實已包含在分數(shù)里，那么只能通過不同領(lǐng)導的權(quán)重不同，予以控制。網(wǎng)通對考核關(guān)系的復雜界定是參照了移動公司的做法。

　　融合后

　　大網(wǎng)通和小網(wǎng)通融合后，兩種不同的企業(yè)文化開始沖突。這種文化就是彼此做事情的方式不同。大網(wǎng)通講究嚴謹性，一般都要發(fā)紅頭文件。小網(wǎng)通講究速度，一般發(fā)電子郵件。后來彼此妥協(xié)，就是先發(fā)電子郵件，紅頭文件隨后郵寄。在這個過程中，兩撥人馬出現(xiàn)了權(quán)力的爭奪，誰是部門正職，成為矛盾的焦點。正職與副職也不再像以前是屬于相輔相成的關(guān)系，而是基本敵對的關(guān)系。斗爭的結(jié)果，是小網(wǎng)通的人馬基本靠邊。于是權(quán)力完全集中在大網(wǎng)通為主的人馬�？己朔桨妇驼{(diào)整了，直接取消了360度績效考核，變?yōu)橹苯又鞴艽蚍郑?級確認(就是部門的正職說了算)。

　　設(shè)計思路是：淡化360度績效考核，直接主管為主，二級確認。

　　考核權(quán)限：主管經(jīng)理、員工考核權(quán)限的描述季度考核從上級的視角，參考自我評價，不計權(quán)重;年度考核從上級的角度，應(yīng)用360度績效考核的思想，參考同級考核、下級考核、自我考核，不計權(quán)重。

　　難在哪里?首先是考核指標、考核權(quán)限、考核分數(shù)說不清楚。自從360度績效考核帶來的評價風格的問題出現(xiàn)后，一個主導思想就是平衡這些來自評價者的偏差。主要的策略是應(yīng)用360度績效考核的思想，但是自我評價、下級評價、同級評價不計權(quán)重，只作為上級評價時的參考依據(jù)。

　　360度績效考核帶來的問題是使得關(guān)系變間接，考核變復雜。在具體實施的時候，大量的表格填寫可能會花費各級人員的時間。

　　第二點就是考核關(guān)系。主導思想是全方位考核，平衡評價者的偏差。主要是在上級評價方面，提出由總經(jīng)理、分管領(lǐng)導、其他領(lǐng)導按照一定比例共同對部門績效進行考核，由部門經(jīng)理、分管副經(jīng)理、其他副經(jīng)理按照一定比例共同對員工績效進行考核。但是二級中心(內(nèi)設(shè)、掛靠)及副經(jīng)理的考核關(guān)系有所不同。

　　畫圖可能是用最少的筆墨準確地表述有關(guān)考核指標、考核關(guān)系和考核分數(shù)計算等說起來非常羅嗦的最好方式。

　　為什么副經(jīng)理不像分公司領(lǐng)導班子一樣與部門經(jīng)理一起參與績效工資分配呢?因為我們引入了主管負責制，副經(jīng)理由部門經(jīng)理考核，為保持考核結(jié)果的公平性，防止部門經(jīng)理“裁判員”和“運動員”雙重角色，故使考核者與被考核者分離。所以二級中心主任、副經(jīng)理、平臺員工等由部門經(jīng)理考核的人員都參與部門實際績效工資的一次分配。由二級中心主任考核的員工、副主任等參與部門實際工資的二次分配。

　　對員工的績效管理采取工作目標為主的方式�？傮w上，一個員工的績效由兩部分組成：個人績效協(xié)議，占70%，工作表現(xiàn)，占30%.其中，工作表現(xiàn)體現(xiàn)公司價值觀和企業(yè)文化導向，以“艱苦創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新發(fā)展、團結(jié)協(xié)作、務(wù)實高效”四個維度進行設(shè)計。個人績效協(xié)議以工作目標為主，可填寫職責和計劃;有些員工的績效目標來源于部門績效目標的分解。

　　引入強制分布：考核結(jié)果分考核分數(shù)、考核等級。部門分A、B、C三等。個人分A、B、C、D、E五等�？己说燃壟c個人的獎金分配、年度薪酬調(diào)整、淘汰緊密掛鉤。

　　小結(jié)：融合后，三個派別的權(quán)力斗爭告一段落。勝利者開始打掃戰(zhàn)場，鞏固地位。部門開始以一把手為主。這個時候，360度績效考核就取消了。

　　從網(wǎng)通籌備期、融合前、融合后，我們可以看到360度績效考核的產(chǎn)生(簡單)、變化(復雜)、消失。360度績效考核不是萬能的解藥，而是企業(yè)階段性的需要。我們不應(yīng)該去追求一種最完美的設(shè)計方案，而是要考慮特定階段下，企業(yè)環(huán)境究竟發(fā)生了什么改變，從而去設(shè)計一種符合的方案。所謂時過境遷，如果企業(yè)環(huán)境變化了，考核方案仍不改變，本來成功的辦法，再使用時，就可能失敗。