導(dǎo)語：隨著人力成本高企，利潤空間縮小，中國企業(yè)的組織效能低下問題非常突出。很多企業(yè)迫切希望通過大幅度調(diào)整人員及組織架構(gòu)提升組織效能。以下是小編分享的三大關(guān)鍵要素重新點(diǎn)燃HR的組織活力，歡迎大家閱讀!
其實(shí)，大多數(shù)中國企業(yè)要的不是一場(chǎng)傷筋動(dòng)骨的組織變革，而是疏經(jīng)活絡(luò)的組織激活。
隨著人力成本高企，利潤空間縮小，中國企業(yè)的組織效能低下問題非常突出。很多企業(yè)迫切希望通過大幅度調(diào)整人員及組織架構(gòu)提升組織效能。
其實(shí)，大多數(shù)中國企業(yè)要的不是一場(chǎng)傷筋動(dòng)骨的組織變革，而是疏經(jīng)活絡(luò)的組織激活。企業(yè)可以圍繞驅(qū)動(dòng)組織效能的三大關(guān)鍵要素——人力成本、流程效率和員工士氣，規(guī)劃人力資本投入的優(yōu)先級(jí)，可以釋放出大量組織潛能，提升業(yè)務(wù)結(jié)果。
有效的人力成本 是指用最少的人力成本來配置人才資源并運(yùn)營人力資源職能。
評(píng)估人力成本是否有效的指標(biāo)有很多，在此推薦兩種方式：從人力成本率和公司稅前利潤率、支付水平和支付效率，來進(jìn)行行業(yè)標(biāo)桿分析，進(jìn)而判斷企業(yè)是否處在行業(yè)合理收益區(qū)間。
關(guān)注人力成本不僅是為了控制薪酬成本，更要結(jié)合支付效率分析人才投資策略和效果——人力投資是否正面驅(qū)動(dòng)了收益回報(bào)?是在何種薪酬水平上完成了收益回報(bào)?理想境界是在較高的收益回報(bào)區(qū)間，同時(shí)維持總體薪酬水平與市場(chǎng)持平甚至更低。但也要注意對(duì)關(guān)鍵人才的獎(jiǎng)酬區(qū)分，為企業(yè)長遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行投資。
流程效率 是指在關(guān)鍵流程上有效配置人力資源并且使人員產(chǎn)出效率最大化。
流程效率可以從兩個(gè)維度進(jìn)行衡量：成本效率和產(chǎn)出效率。成本效率可以基于企業(yè)規(guī)模(收入或員工規(guī)模)，或者產(chǎn)出量來計(jì)算成本使用的效率，通常用比值表示，以便和外部市場(chǎng)或歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比。產(chǎn)出效率往往和人員配置效率有關(guān)，即每位員工創(chuàng)造或支持的收入(或產(chǎn)量)規(guī)模。為了監(jiān)控執(zhí)行過程，還應(yīng)該把流程周期等先行指標(biāo)加入衡量體系，先行指標(biāo)對(duì)結(jié)果有很強(qiáng)的預(yù)示性。
在設(shè)計(jì)衡量指標(biāo)體系時(shí)，要特別注意兩個(gè)方面：一方面應(yīng)兼顧成本效率和產(chǎn)出效率，這兩個(gè)維度存在此消彼長的關(guān)系，因此不能在追求產(chǎn)出時(shí)忽略成本控制，也不能在控制成本時(shí)傷害了產(chǎn)出效率;另一方面，要注意平衡先行指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，例如加入過程控制和執(zhí)行周期等指標(biāo)。
最佳狀態(tài)的員工士氣 是指團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定并最大限度激發(fā)了現(xiàn)有員工的潛能。
員工士氣有兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：?jiǎn)T工體驗(yàn)和員工承諾。員工體驗(yàn)是指人力資源管理領(lǐng)域提供給員工的全方位組織體驗(yàn)，例如薪酬福利、績(jī)效、培訓(xùn)發(fā)展、員工溝通、團(tuán)隊(duì)管理等，通常也包括組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。員工承諾是由員工忠誠帶來的積極的承諾行為，包括愿意付出額外的努力，愿意推薦雇主等。良好的員工體驗(yàn)?zāi)軌蝌?qū)動(dòng)積極的員工承諾，產(chǎn)生正向的業(yè)務(wù)結(jié)果，反之亦然。
企業(yè)可以結(jié)合在某一管理領(lǐng)域員工的體驗(yàn)評(píng)價(jià)和對(duì)員工承諾的影響，計(jì)算出該管理領(lǐng)域的提升潛力，從而識(shí)別組織當(dāng)前最需要改進(jìn)的管理領(lǐng)域。
一家知名互聯(lián)網(wǎng)上市公司在運(yùn)用人力成本、流程效率和員工士氣這三個(gè)關(guān)鍵要素對(duì)組織效能進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)了令管理層震驚的組織問題。隨即公司CEO采取了一系列有針對(duì)性的舉措，使公司又步上了發(fā)展正軌。如果這家互聯(lián)網(wǎng)公司不是運(yùn)用三大關(guān)鍵要素去分析組織效能，而是如時(shí)下很多企業(yè)那樣趕潮流，盲目地搞“授權(quán)前線”或“去中心化”等模式，那么結(jié)果可能是組織越變?cè)絹y。因?yàn)槿鄙偾逦哪繕?biāo)管理、對(duì)關(guān)鍵任務(wù)的精細(xì)分析，以及對(duì)未來趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷，而僅僅從外表把組織打扮成一個(gè)時(shí)髦的樣子，企業(yè)很有可能就此陷入危機(jī)。