導(dǎo)語：KPI聚焦于考核，不考慮人本原則，過于苛嚴(yán)，對于員工壓力大，容易引起反感。而OKR弱化了考核，只關(guān)注目標(biāo)結(jié)果，避免了此點(diǎn)。以下是小編整理的KPI和OKR的異同，歡迎大家閱讀!
曲解1：OKR是全新的一個(gè)目標(biāo)績效方法。
OKR(Objectives and Key ResultS目標(biāo)與關(guān)鍵成果法)，不是一個(gè)完全創(chuàng)新。OKR實(shí)際上是目標(biāo)管理法的一個(gè)表現(xiàn)形式，屬于理念既有、方法改良。從他的目標(biāo)設(shè)置(O)，結(jié)果任務(wù)分解(KR)，過程跟蹤、反饋調(diào)整等，就是目標(biāo)管理的套路，頂多算是老樹發(fā)了新芽。只是在google 應(yīng)用的時(shí)候，或許有具體應(yīng)用層面的創(chuàng)新，不得而知。
KPI和OKR都屬于目標(biāo)管理的實(shí)際應(yīng)用，一個(gè)硬幣的兩面(而且是很多相似處的兩面)。比如OKR的套路：定目標(biāo)(O)、分解結(jié)果任務(wù)(KR)、評價(jià)考核，與KPI的績效循環(huán)路數(shù)：績效計(jì)劃、績效實(shí)施、檢查反饋、結(jié)果應(yīng)用，如出一轍。OKR只是以目標(biāo)代替指標(biāo)、同時(shí)考核評分環(huán)節(jié)弱化淡化。但是對目標(biāo)和結(jié)果仍然要量化的制定和評分。
所以KPI和OKR不是互斥關(guān)系，不是非此即彼，而是可以互補(bǔ)借鑒。
曲解2 :KPI只是自上而下的，而OKR是上下結(jié)合的。
說這話的，實(shí)在不知道他這是哪里來的認(rèn)識。提煉KPI時(shí)，最基礎(chǔ)的工作，就是自上而下、自下而上的溝通，取得指標(biāo)名稱和目標(biāo)值的共識，才會實(shí)施。
曲解3:KPI只考核結(jié)果，不關(guān)注目標(biāo);OKR既定目標(biāo)，又關(guān)注結(jié)果，目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向。
這個(gè)認(rèn)識，這連最起碼的績效考核規(guī)則都沒搞懂。無論是KPI還是OKR，不設(shè)置目標(biāo)，依據(jù)什么來評分呢?在KPI剛面世的那陣子，正因?yàn)樗募扔心繕?biāo)又有結(jié)果考核，吸引了大家。現(xiàn)在這套說辭又被用來片面美化OKR，而成為把KPI打入冷宮的說辭。也是醉了。
曲解4：KPI聚焦于考核，不考慮人本原則，過于苛嚴(yán)，對于員工壓力大，容易引起反感。而OKR弱化了考核，只關(guān)注目標(biāo)結(jié)果，避免了此點(diǎn)。
無論KPI，還是OKR，都是在踐行“目標(biāo)管理與自我控制”的原則，但是這個(gè)都需要一個(gè)良性的企業(yè)文化土壤。
OKR的實(shí)施，弱化了結(jié)果考核，凸顯“對人正向評價(jià)，對事要求嚴(yán)格”的原則，但是這就要求員工的自我管理能力比較高，即員工普遍素養(yǎng)高、自覺性高，你只要定好目標(biāo)責(zé)任，他就會自覺努力完成，這個(gè)是OKR生存壯大的土壤。而google ,moto等正是這類土壤。
而在一個(gè)凝聚力差、散漫成性、自私成風(fēng)的公司，你用OKR，而沒有考核的壓力，那就是作死。
那么國內(nèi)企業(yè)能用OKR么?這個(gè)似乎就涉及到考核模式的選擇了。其實(shí)選用KPI還是OKR，并不重要，重要的是看所處企業(yè)是否具備實(shí)施“目標(biāo)管理與自我控制”原則的條件，尤其是團(tuán)隊(duì)素質(zhì)是否滿足“自我控制”這個(gè)條件。什么樣的土壤，要栽什么樣的樹，否則就難成材。
KPI不考慮人性么?這也是個(gè)誤解。KPI在定指標(biāo)、定目標(biāo)、面談、結(jié)果反饋應(yīng)用等環(huán)節(jié)，無不體現(xiàn)了雙向溝通的民主原則。只是在很多公司，被做歪了，不關(guān)注事前的計(jì)劃和溝通，只聚焦于月底考核，只關(guān)注結(jié)果。這個(gè)是使用者的目的和水平問題，而不是KPI的問題了。從此點(diǎn)來說，糾結(jié)于OKR還是KPI本身就是個(gè)謬誤。兩個(gè)骨子里相同的工具，用好了，結(jié)果都一樣;不會用，結(jié)果也一樣。
談到考核模式的適應(yīng)性，必須說，這是沒有一刀切標(biāo)準(zhǔn)的。在一個(gè)員工整體素質(zhì)不高、企業(yè)文化苛嚴(yán)的企業(yè)，他主張“重法制、輕人本”，也是有可能成功的。比如有的民企公司喜歡用整體否決KPI(一個(gè)類似富士康的民營企業(yè))，即在公司層面設(shè)定幾個(gè)否決KPI，只要一個(gè)沒完成，當(dāng)月公司全員績效工資為零，不分部門、不分表現(xiàn)優(yōu)劣。
這個(gè)民企的做法雖然偏暴戾，但是長期用下來，員工也接受了，企業(yè)效率也尚可，關(guān)鍵是他有這個(gè)企業(yè)文化的土壤來支持，他是可行的。但是在一個(gè)寬松高彈性的行業(yè)企業(yè)則行不通，比如google類組織。
曲解5: KPI不實(shí)用于快速變化、職責(zé)高彈性的公司。
這種想法是基于以下認(rèn)知:KPI體系中的三級指標(biāo)來源于組織的三層面:公司、部門、崗位，相對固定，只適用于運(yùn)行平穩(wěn)的組織，不適用于目標(biāo)任務(wù)快速變化的組織。謬也!
科學(xué)的KPI豈是這么死板的?科學(xué)的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)必定富于彈性，聚焦公司目標(biāo)任務(wù)，并隨之實(shí)時(shí)調(diào)整的。而不僅僅是宥于部門職責(zé)、崗位說明書規(guī)定的固定職責(zé)。KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))這三個(gè)字母本身就表明指標(biāo)的來源必須是緊扣組織最關(guān)鍵最重要的任務(wù)。持此論調(diào)者，不客氣地說: 還沒弄清KPI體系的路數(shù)呢。有其形，而無其神。
用KPI還是OKR，實(shí)在無須糾結(jié)，歸根到底，還是土壤和使用者水平的問題。在大俠風(fēng)清揚(yáng)手中，葦草亦可作劍擊、化腐朽為神奇。管理不必一味追求新概念，只要用的合適、用的精，都能收到好效果。