導(dǎo)語：各自的考核內(nèi)容不同，考核對象不同，考核形式不同，考核周期不同，考核作用也不同。以下是小編整理的中小企業(yè)考核體系，歡迎大家閱讀!

　　一、為何構(gòu)建中小企業(yè)考核體系

　　為何要構(gòu)建這個考核體系?有三個方面的原因：

　　1、考核很重要

　　從某種意義上來講，沒有考核，就沒有管理，或者說，沒有考核，管理就很難到位，考核是有效管理的重要手段。有一句話，叫“企業(yè)大事，獎懲二字”，這是中石化一位總經(jīng)理助理說的，他曾經(jīng)擔(dān)任茂名石化的總經(jīng)理和齊魯石化的總經(jīng)理，他用了六年時間，把茂名石化從中石化系統(tǒng)效益倒數(shù)第一做到了正數(shù)第一。“企業(yè)大事，獎懲二字”，是他幾十年管理經(jīng)驗的總結(jié)，說明獎懲的重要性，也說明考核的重要性。

　　那么，中小企業(yè)有沒有必要建立內(nèi)部考核體系呢?回答是肯定的，有必要，很有必要。主要原因有兩點：一是面對嚴(yán)峻的形勢，中小企業(yè)必須盡快由粗放管理向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變;二是通過考核的實施，來提升中小企業(yè)的整體管理水平。所以，加強(qiáng)考核，是中小企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理的需要。

　　2、形勢很嚴(yán)峻

　　中小企業(yè)面對著什么樣的形勢呢?根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)字，目前全國民營企業(yè)有1300多萬家，總注冊資本40多萬億。民營企業(yè)的巨大作用，可以用 “568”來表示，民企上繳稅收占到了國家總稅收的50%以上，民企創(chuàng)造了國家60%的產(chǎn)值，民企提供了全國就業(yè)崗位的80%。從這些數(shù)據(jù)我們知道，民營經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中的重要地位，從國家層面來講，國家對民企不會“見死不救”。

　　但是，我們也應(yīng)該看到，當(dāng)前的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，日子都非常難過，破產(chǎn)倒閉、老板跑路的消息接連不斷。昨天看到一篇文章說，中國的95%的制造企業(yè)可能熬不到2016年。問題不會這么嚴(yán)重，但形勢的確非常嚴(yán)峻。面對這樣的局面，中小企業(yè)必須一方面抓業(yè)務(wù)，一方面抓管理，在這個冬天里要“熬”，誰能“熬” 到最后，誰就是勝利者。這也就是說，形勢逼迫中小企業(yè)不得不加強(qiáng)管理。

　　3、內(nèi)部困難多

　　剛才我們說全國大大小小的民企有1300萬家，在這1300萬家企業(yè)中，絕大多數(shù)都是中小企業(yè)，那么中小企業(yè)目前存在的問題又有哪些呢?我認(rèn)為，突出表現(xiàn)為四大壓力：一是安全生產(chǎn)的壓力，二是環(huán)保的壓力，三是資金的壓力，四是人才的壓力。

　　另外，中小民企還存在四大問題：一是制度不完善的問題，二是管理粗放的問題，三是創(chuàng)新能力差的問題，四是考核不到位的問題。這四大壓力和四大問題，在中小型企業(yè)，尤其是中小型制造企業(yè)，具有一定的普遍性。

　　國家不會“見死不救”是國家的事，但民企不要死掉卻是自己的事。對于中小型企業(yè)來講，絕對不是互聯(lián)網(wǎng)+那么簡單，結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，產(chǎn)品如何換代，管理如何升級，在當(dāng)前形勢下，顯得尤為重要、尤為迫切。

　　在這樣的外部形勢和內(nèi)部問題面前，中小企業(yè)真的到了應(yīng)該重視管理的時候了。要重視管理，就應(yīng)該重視考核;要重視考核，就有必要把考核體系建立起來，切實解決考核不到位的問題，解決管理不到位的問題。

　　二、考核體系的三個構(gòu)成單元

　　(一)績效考核單元

　　我覺得，要想績效考核落地，可以按照“一二三四”這樣的思路進(jìn)行操作：一是做好一個定位，二是打好兩個基礎(chǔ)，三是提供三個保證，四是重視四大步驟。

　　1、做好一個定位

　　做好一個定位，就是做好績效考核的定位，這個定位有兩層意思：一是，績效考核究竟要考核哪些東西?二是，績效考核的目的到底是什么?

　　第一層意思，績效考核究竟要考核哪些東西呢?績效考核，顧名思義，就是對“績效”的考核，當(dāng)然是和“績效”有關(guān)的內(nèi)容，凡是和“績效”無關(guān)的，都不應(yīng)該放到績效考核里去。屬于行為方面的，放到行為考核里去;屬于專業(yè)方面的，放到專業(yè)考核里去。

　　第二層意思，績效考核的目的到底是什么呢?績效考核的目的，有的說，是為了提高企業(yè)績效;有的說，是為了調(diào)動積極性;有的說，是為了提升管理水平;也有的說，是為了讓戰(zhàn)略落地。對于這些說法，都沒有什么問題，但我覺得，績效考核的主要目的，就是實現(xiàn)薪酬的合理分配，說白了，就是怎么把錢分好。

　　我曾經(jīng)在中人網(wǎng)發(fā)過文章，講了績效考核的目的就是為了分錢，有網(wǎng)友留言說，如果把績效考核僅僅定位在分錢，那績效考核就會流于形式，就是自尋死路。這樣的回答，代表了不少人的觀點。

　　從企業(yè)實際操作的角度來看，有三點可以探討：一是，除了運用考核進(jìn)行薪酬的合理分配，我們還有沒有比考核更好的手段?二是，績效考核如果不和薪酬掛鉤，績效考核的意義又在哪里?三是，如果把任何一項管理都上升到戰(zhàn)略層面，我們又怎么來解決那些具體的實際問題?

　　這里我們看看兩位著名的企業(yè)家是怎么說的。華為的任正非認(rèn)為，企業(yè)有兩件大事：一是怎么管好干部，二是怎么分好錢。他還認(rèn)為，有時分錢比賺錢還要難。阿里的馬云認(rèn)為，企業(yè)留不住人才有兩個原因：一是錢沒給到位，二是傷了人家的心。

　　要把錢分好，就不能僅憑領(lǐng)導(dǎo)印象，不能拍腦袋，總得有個比較科學(xué)的辦法，這個辦法，我認(rèn)為就是績效考核，通過績效考核這個手段，來達(dá)到分好錢的目的。要把錢給到位，并不是說發(fā)的錢越多越好，這樣哪個老板也不會愿意，而是主要體現(xiàn)在內(nèi)部分配的合理與公正，讓大多數(shù)員工認(rèn)為是合理的，是公正的，所以，要把錢給到位，也必須通過績效考核來實現(xiàn)。

　　所以我認(rèn)為，通過績效考核，實現(xiàn)企業(yè)薪酬的合理分配，如果解決了這個大問題，績效考核就已經(jīng)非常了不起。能把錢分好，分的員工有積極性，分的上下沒有意見，讓多干活的人不吃虧，讓少干活的人賺不到便宜。所以，我們應(yīng)該把績效考核的定位搞清楚，把績效考核的主要目的弄明白。

　　績效考核的定位搞清楚了，績效考核的主要目的弄明白了，也就是解決了績效考核的認(rèn)識問題，就不會認(rèn)為績效考核無所不能，就不會認(rèn)為績效考核包治百病，就會從企業(yè)實際出發(fā)，進(jìn)行績效考核方案的設(shè)計，否則，績效考核或者流于形式，或者難以推行。我認(rèn)為，很多企業(yè)的績效考核只所以難以落地，關(guān)鍵就是績效考核的定位存在問題。

　　2、打好兩個基礎(chǔ)

　　有了清晰的績效考核定位，還要打好績效考核的兩個基礎(chǔ)。這兩個基礎(chǔ)：一個是定崗定編，一個是薪酬設(shè)計。

　　(1)做好定崗定編

　　為什么要進(jìn)行定崗定編?因為定崗定編與績效考核，有密切的關(guān)系。定崗定編可以解決三個問題：一是確定各個生產(chǎn)單位的難易程度，以便把握薪酬分配的整體平衡。二是確定各個崗位的難易程度，以此核定崗位的獎金系數(shù)。三是確定崗位人員的配置，倒推核定各個崗位的計件工資標(biāo)準(zhǔn)。

　　現(xiàn)在的市場形勢下，作為制造企業(yè)來講，生產(chǎn)組織變化很大，有些崗位經(jīng)常處于開開停停的狀態(tài)，給定崗定編帶來了難度，但不管怎樣，定崗定編這項工作還是要做，最好以年度為單位，每年年初進(jìn)行一次。我們公司每年都進(jìn)行一次編制定員的修訂，尤其實施績效考核以來，更是把定崗定編作為一項重要工作來對待，目的就是為了把績效考核做到位。

　　(2)搞好薪酬設(shè)計

　　前面我們說了，薪酬分配必須與績效考核掛鉤。所以，要想搞好績效考核，就必須先把薪酬方案設(shè)計好。薪酬設(shè)計有兩個要點：一是薪酬結(jié)構(gòu)問題，二是薪酬模式選擇。

　　薪酬結(jié)構(gòu)問題，一般情況下，薪酬包括兩個部分，一個是固定部分，一個是浮動部分。固定部分是不動的，不管企業(yè)經(jīng)營狀況好壞，都要發(fā);浮動部分是變化的，與每月的績效考核結(jié)果掛鉤。是固定部分高一點好，還是浮動部分高一點好，因為各行各業(yè)差別很大，必須根據(jù)企業(yè)實際來確定。

　　對薪酬模式的選擇，制造企業(yè)一般有三種：一是崗績工資制，對應(yīng)管理勤務(wù)系統(tǒng)人員。二是計件工資制，對應(yīng)生產(chǎn)系統(tǒng)人員。三是提成工資制，對應(yīng)銷售崗位人員。

　　我們公司過去除銷售崗位實行提成工資外，其他崗位都實行崗績工資制。前年我們對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行了改革，全部改為計件工資制。生產(chǎn)系統(tǒng)實行計件工資后，非常明顯的一個變化，就是在生產(chǎn)崗位缺編的情況下，基層的車間主任會自行安排其他人員替班，因為缺編不會核減工資。當(dāng)然，企業(yè)會從安全生產(chǎn)角度，該補(bǔ)編的還是必須補(bǔ)編。

　　3、提供三個保證

　　要搞好績效考核，必須有一些保證條件，我歸納為三個保證。這三個保證：一是成立考核委員會，二是建立相關(guān)表單，三是把握系統(tǒng)平衡。

　　(1)成立考核委員會

　　為了保證考核順利實施，企業(yè)應(yīng)該成立考核委員會，當(dāng)然，這個考核委員會不僅僅負(fù)責(zé)績效考核，還有行為考核和專業(yè)考核�？己宋瘑T會可下設(shè)績效考核組、行為考核組、專業(yè)考核組。

　　應(yīng)該明確考核委員會的主要職責(zé)，同時也要明確各考核專業(yè)組的具體職責(zé)，譬如考核政策的制定、考核方案的審議、考核結(jié)果的審定、重要事項的獎懲等，應(yīng)該由考核委員會負(fù)責(zé)。具體的考核實施，應(yīng)該由各專業(yè)組負(fù)責(zé)�？己诵〗M成員應(yīng)該相對穩(wěn)定，并且具有較強(qiáng)的專業(yè)能力。

　　這里也特別強(qiáng)調(diào)，無論是績效考核，還是行為考核，還是專業(yè)考核，都離不開完善的基本制度和專業(yè)制度，因此，要把企業(yè)的各項制度建立起來，這是考核的基本前提，否則，考核將無法實施。

　　(2)建立相關(guān)表單

　　與績效考核相關(guān)的表單，有四個：一是生產(chǎn)單位月度考核表，二是職能部門月度考核表，三是員工月度變動表，四是員工獎金系數(shù)核定表。

　　這四張考核表單，由績效考核組根據(jù)考核方案制定，并根據(jù)專業(yè)進(jìn)行分工，分別由考核組成員負(fù)責(zé)。生產(chǎn)單位月度考核表，應(yīng)該由生產(chǎn)方面的考核員負(fù)責(zé);職能部門月度考核表，需要注意的一個問題，就是考核組成員不能對自己所在部門進(jìn)行考核。

　　為什么要整理員工月度變動表?因為月度之內(nèi)，會發(fā)生員工跨部門、跨分公司調(diào)動，涉及計件工資和績效獎金的核算問題。

　　為什么要整理員工績效獎金系數(shù)核定表?因為除了生產(chǎn)系統(tǒng)之外，管理和勤務(wù)系統(tǒng)，會發(fā)生病事假、休假以及崗位變動的情況，會涉及崗位工資及績效獎金系數(shù)的調(diào)整問題。

　　(3)把握系統(tǒng)平衡

　　把握系統(tǒng)平衡，是企業(yè)薪酬管理的一項重要原則，也是績效考核的一項重要原則。系統(tǒng)平衡，應(yīng)該包括三個方面：一是職能部門與生產(chǎn)單位之間的平衡;二是生產(chǎn)單位彼此之間的平衡;三是個別考核單元之間的平衡。

　　職能部門與生產(chǎn)單位之間的平衡，有效的解決辦法，就是把職能部門獎金的基數(shù)，與生產(chǎn)系統(tǒng)的人均計件工資一定比例“剛性掛鉤”。

　　生產(chǎn)單位彼此之間的平衡，有效的解決辦法，可以采取“預(yù)留、預(yù)借”的方式，進(jìn)行當(dāng)月調(diào)整，還可以確定各生產(chǎn)單元的基本任務(wù)量，對超出基本任務(wù)量的部分，明確規(guī)定計件標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整原則。

　　個別考核單元的平衡，有兩種情況可能發(fā)生：一是新投用的生產(chǎn)裝置，考核標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)初設(shè)定的不合理;二是市場發(fā)生急劇變化，導(dǎo)致產(chǎn)量激增或銳減。對此類情況，不能按原有方案執(zhí)行，應(yīng)該由考核委員會重新評估決策。

　　另外還有一點，要把中高層人員的考核，納入公司直接考核，工資和獎金均由公司核算，避免可能發(fā)生的弄虛作假行為。

　　作為中小企業(yè)，廠區(qū)一般都集中在一個地方，即使有幾個廠區(qū)，相距也不會太遠(yuǎn)，因此企業(yè)內(nèi)部信息傳播很快，如果單位之間月度工資差距較大，一定會影響基層員工的情緒，導(dǎo)致思想上的波動。

　　搞好績效考核的內(nèi)部平衡，不是搞平均，不是“吃大鍋飯”，它是績效分配的一個策略。剛才講的“預(yù)留、預(yù)借”，都要在年底或合適的時候，該給的給了，該扣的扣回。

　　4、重視四大步驟

　　有了清晰的定位，有了兩個基礎(chǔ)，有了三個保證，那么，還要有具體的實施步驟和措施。我歸納為四大步驟：一是制定考核方案，二是確定考核指標(biāo)，三是明確考核標(biāo)準(zhǔn)，四是開好考核會議。

　　(1)制定考核方案

　　績效考核方案，是績效考核的綱領(lǐng)性文件，不僅要制定好，還要做廣泛的宣傳發(fā)動;不僅要讓各級管理者清楚，還要讓全體基層員工清楚;不僅要讓老板同意，還要讓絕大多數(shù)員工接受，這是制定績效考核方案的幾個原則。年度的績效考核方案，一般要在上年年末完成。

　　績效考核方案，應(yīng)包括幾個方面內(nèi)容：一是考核的基本原則，二是考核形式，三是考核內(nèi)容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核數(shù)據(jù)來源，八是數(shù)據(jù)審核部門。另外，還需要明確考核周期、考核指標(biāo)調(diào)整原則，以及對各級統(tǒng)計人員、財務(wù)人員、考核組成員的紀(jì)律要求。

　　除了以上的內(nèi)容，還要同時下達(dá)各單位、各部門的績效考核表，考核表中包括具體的考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)。還要明確“分級考核”的原則，公司績效考核只對各個單位，分公司考核只對車間，車間考核要落實到人。

　　(2)確定考核指標(biāo)