導(dǎo)語： 組織規(guī)模是指一個(gè)組織內(nèi)擁有的員工數(shù)量以及這些員工之間相互作用的關(guān)系，衡量一個(gè)組織的規(guī)模，可以評(píng)估的指標(biāo)有員工人數(shù)、企業(yè)投資額、企業(yè)年生產(chǎn)能力、年銷售額、企業(yè)競(jìng)爭力等。以下是小編整理的組織規(guī)模如何影響績效考核的經(jīng)典范文，歡迎大家閱讀!

　　組織規(guī)模是指一個(gè)組織內(nèi)擁有的員工數(shù)量以及這些員工之間相互作用的關(guān)系，衡量一個(gè)組織的規(guī)模，可以評(píng)估的指標(biāo)有員工人數(shù)、企業(yè)投資額、企業(yè)年生產(chǎn)能力、年銷售額、企業(yè)競(jìng)爭力等。從管理的角度講，大型組織的規(guī)范化程度高，可以通過制定和實(shí)施嚴(yán)格的規(guī)章制度，并按照一定工作程序來實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，組織和員工的業(yè)績也容易考核，小型組織的規(guī)范化程度比較低，人治強(qiáng)權(quán)管理代替制度規(guī)范管理，此類企業(yè)，其組織形式看似靈活，但實(shí)際上架構(gòu)松散，績效考核的規(guī)范化程度相對(duì)較低。很難建立規(guī)劃的績效考核系統(tǒng)。可見，企業(yè)組織規(guī)模的大小，如人員結(jié)構(gòu)、規(guī)范程度、分權(quán)模式等，都能在一定程度上影響著績效考核實(shí)施效果的優(yōu)劣。

　　人員結(jié)構(gòu)VS績效考核

　　80%以上的組織理論研究者認(rèn)為，在組織規(guī)劃中，組織規(guī)模主要是指一個(gè)組織內(nèi)擁有員工的人數(shù)。我在《老HRD手把手教你做績效考核》一書中講到：“組織規(guī)劃的頂層設(shè)計(jì)要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模大小、企業(yè)經(jīng)營時(shí)間長短、產(chǎn)品特性、團(tuán)隊(duì)素質(zhì)及行業(yè)性質(zhì)等進(jìn)行綜合考量。”因?yàn)椋�人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)決定組織規(guī)模大小，組織規(guī)模是由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所決定的，戰(zhàn)略是方向，脫離戰(zhàn)略的績效考核指標(biāo)都不是關(guān)鍵績效指標(biāo)，若以此為標(biāo)準(zhǔn)考核，企業(yè)將會(huì)誤入歧途。

　　目前，評(píng)價(jià)企業(yè)規(guī)模有了新的劃分標(biāo)準(zhǔn)，工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)中小型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是指職工人數(shù)2000人以下，或銷售額3億元人民幣以下，或資產(chǎn)總額為4億元以下。其中，中型企業(yè)須同時(shí)滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上，之下則為小型企業(yè)。由此可見，大中小型企業(yè)因規(guī)模不同，員工人數(shù)不同，組織架構(gòu)也不同，而組織架構(gòu)的設(shè)置是影響績效考核的主要因素。一般來講，一個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)，決定了考核的層級(jí)，考核的層級(jí)越多，績效考核體系的建立越復(fù)雜，績效的評(píng)估質(zhì)量會(huì)受影響，具體表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

　　企業(yè)規(guī)模越大，考核難度越大。大中型企業(yè)，特別是集團(tuán)化企業(yè)的績效考核體系的建立與實(shí)施難度增加，集團(tuán)化企業(yè)是一個(gè)具有復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)又包含眾多利益主體的矛盾統(tǒng)一體，是集團(tuán)化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解與落地的管理中樞，績效考核必須體現(xiàn)集團(tuán)整體利益的實(shí)現(xiàn)，因此，滿足集團(tuán)整體的利益需要，成為制定集團(tuán)內(nèi)部績效考核體系的出發(fā)點(diǎn)。比如，考核某集團(tuán)一子公司利潤達(dá)成率時(shí)，因一業(yè)務(wù)涵蓋了集團(tuán)多個(gè)子公司，此子公司利潤點(diǎn)讓利于集團(tuán)另一子公司，如果用單一子公司考核模式，無法與讓利子公司達(dá)成共識(shí)，但是從集團(tuán)整體利益來講，必須服從集團(tuán)利益需要，這就是績效考核體系規(guī)劃中需要調(diào)整解決的實(shí)際問題。

　　企業(yè)員工素質(zhì)越高，考核難度越小。對(duì)員工來講，對(duì)企業(yè)的最大貢獻(xiàn)是績效，個(gè)人績效是組織績效的保證，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。就企業(yè)員工素質(zhì)而言，實(shí)施績效考核的員工素質(zhì)越高，推行績效考核的難度就越小，所以在制定績效考核體系時(shí)，也要綜合考慮員工整體素質(zhì)。大家知道，傳統(tǒng)人事考核的著眼點(diǎn)是“工作中的人”，其價(jià)值判斷在于 “人是成本”;而現(xiàn)代績效考核的著眼點(diǎn)則是“人的工作”，其價(jià)值判斷“人是資源”，因此，在設(shè)計(jì)績效考核的要素與指標(biāo)時(shí)，必須聚焦于真正意義上人的績效。一般來講，員工的主人翁意識(shí)越強(qiáng)，或者學(xué)歷層次越高，對(duì)績效考核的理解程度越深，自我管理能力越好，考核難度會(huì)越小，考核的效果也會(huì)越好。當(dāng)一個(gè)企業(yè)超過60%的員工均傾向于個(gè)人利益至上時(shí)，績效考核的溝通量會(huì)很大，統(tǒng)一員工思想的工作量也會(huì)很大，所以，提高員工素養(yǎng)，凝聚考核共識(shí)，才能保證企業(yè)績效考核順利實(shí)施。

　　規(guī)范程度VS績效考核

　　目前，企業(yè)戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系已成為理論界與實(shí)踐界的研究熱點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)體系的核心部分。根據(jù)權(quán)變理論,隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，這需要推行績效考核的部門，主要是人力資源部門在制定績效考核制度時(shí)，應(yīng)全盤考量企業(yè)管理的規(guī)范程度，因?yàn)�，企業(yè)規(guī)范程度會(huì)影響企業(yè)績效考核，具體表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

　　企業(yè)管理越規(guī)范，績效考核越有效。不同規(guī)模企業(yè)在管理方面存在著差別，前面提到，小型組織的規(guī)范化程度比較低，就江浙一代的民營企業(yè)，他們通常是通過老板的個(gè)人管理，來對(duì)組織進(jìn)行控制，組織和員工的績效由老板說了算，許多企業(yè)可能連人力資源部都沒有設(shè)置，或由行政部門代替履行職能。那么，是不是大企業(yè)的管理規(guī)范程度就一定好于小企業(yè)?答案是，不一定。但是從企業(yè)結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度來講，大型企業(yè)的正規(guī)化程度通常要高于小型企業(yè)�？冃Э己嗽从谄髽I(yè)戰(zhàn)略，一個(gè)企業(yè)如果有清晰的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，這至少說明，在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，其步驟是趨于規(guī)范的，企業(yè)管理規(guī)范程度也會(huì)較高，績效考核效果會(huì)越明顯。

　　人力資源戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，績效考核指標(biāo)體系是由人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)分解而成，如果一個(gè)企業(yè)在推行績效考核時(shí)，為了考核而考核，所定指標(biāo)，只是部門或個(gè)人的指標(biāo)，不是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來，就會(huì)失去考核的意義。比如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是年產(chǎn)值10個(gè)億，生產(chǎn)部門根據(jù)現(xiàn)設(shè)備、人員狀況，只能保證8個(gè)億，忽視企業(yè)戰(zhàn)略10個(gè)億的目標(biāo)，而只給生產(chǎn)部門制定8個(gè)億的考核目標(biāo)，這樣的考核就沒有效果。只有規(guī)范企業(yè)管理，建立“從戰(zhàn)略到目標(biāo)，從目標(biāo)到指標(biāo)”的績效管理體系，才能保證績效考核成功實(shí)施。

　　考核過程越標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果越真實(shí)。企業(yè)管理制度健全且實(shí)施良好的企業(yè)，在推行績效考核的過程中，理應(yīng)有更加規(guī)范的績效考核流程。佛家強(qiáng)調(diào)沒有“因”就沒有“果”，種什么因，得什么果，因就是過程，如果忽略了過程，而只看重結(jié)果，勢(shì)必會(huì)讓人們有走捷徑的想法，企業(yè)管理更是如此，如果績效考核不注重實(shí)效，就會(huì)有人為達(dá)目的而不擇手段。沒有善因，豈有善果?考核的目的是為了提高工作效率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，如果只從員工角度設(shè)定考核指標(biāo)，企業(yè)因無市場(chǎng)競(jìng)爭力而敗，如果只從企業(yè)角度設(shè)定目標(biāo)，企業(yè)因無人才而衰。只有規(guī)范化的考核標(biāo)準(zhǔn)，才能保證考核結(jié)果的真實(shí)有效，只有遵循事物的發(fā)展規(guī)律，把過程走好，才會(huì)有好的結(jié)果，即使失敗，結(jié)果也應(yīng)該是值得尊重的。

　　分權(quán)模式VS績效考核

　　不同組織規(guī)模的企業(yè)有不同的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，以及企業(yè)權(quán)力分配模式在很大程度上與民營企業(yè)家的性格有關(guān)，與企業(yè)規(guī)模大小關(guān)聯(lián)甚微，企業(yè)是采用集權(quán)管理模式，還是采用分權(quán)管理模式，體現(xiàn)于民營企業(yè)家的財(cái)富觀，任何企業(yè)高層管理人員或咨詢專家所設(shè)計(jì)的權(quán)力分配制度，最終需要得到企業(yè)家的認(rèn)可或?qū)徟�。因此，制度分�?quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在組織規(guī)劃、部門設(shè)計(jì)、工作分析和崗位評(píng)估的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。各職責(zé)的完成情況及各組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要看企業(yè)績效考核的結(jié)果，最終體現(xiàn)在分權(quán)模式是否對(duì)績效考核的影響程度，具體表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

　　分權(quán)程度越提高，考核難度越增加。分權(quán)管理是大型企業(yè)組織為發(fā)揮下一級(jí)組織的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，而把部分企業(yè)管理決策權(quán)分給下屬組織，最高領(lǐng)導(dǎo)層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和重大問題的決策權(quán)。目前，一般小型企業(yè)還未做到分權(quán)管理，從財(cái)務(wù)管理的角度，往往是企業(yè)老板“一支筆”審批。企業(yè)組織規(guī)模開始龐大后，才會(huì)考慮分權(quán)管理。

　　實(shí)行分權(quán)管理后，企業(yè)績效考核體系就要更規(guī)范，考核目標(biāo)的確定要更科學(xué)，考核各崗位要做到責(zé)權(quán)利的一致性。分權(quán)意味著責(zé)任下移，同時(shí)，考核指標(biāo)也隨權(quán)利的變化而發(fā)生改變。比如，原來集權(quán)管理時(shí)，所有費(fèi)用由總經(jīng)理審批，成本控制率指標(biāo)僅考核總經(jīng)理，分權(quán)管理后，費(fèi)用審批權(quán)限下放，各部門副總有相當(dāng)數(shù)量的審批權(quán)限，成本控制率指標(biāo)就必須考核各副總，考核的數(shù)據(jù)來源就要更詳細(xì)，考核難度就會(huì)增加。

　　組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，考核指標(biāo)越難定。美國組織學(xué)家彼得·布勞(Peter Blau)在分析總結(jié)組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響時(shí)，明確指出：“規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)最重要的因素，但是，在組織初期組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響要大于當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度后再擴(kuò)大時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響程度。”隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理層人員增加，管理職責(zé)會(huì)隨著組織設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)越來越復(fù)雜，企業(yè)績效考核關(guān)鍵指標(biāo)的確定就會(huì)越困難。

　　影響企業(yè)績效考核效果的因素很多，以上三個(gè)方面雖然說對(duì)企業(yè)績效考核的結(jié)果有影響，但只要在進(jìn)行組織規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，充分考慮到管理成本的合理控制，管理效率的提升，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，那么，績效考核就要圍繞此組織規(guī)劃進(jìn)行績效考核體系的設(shè)計(jì)，使績效考核體系隨著組織規(guī)�；蚪M織結(jié)構(gòu)的變化而調(diào)整，加強(qiáng)企業(yè)績效管理的靈活性，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

　　船小好調(diào)頭，船大早轉(zhuǎn)彎。無論是集團(tuán)型企業(yè)，還是中小型民營企業(yè)，管理者唯有真正關(guān)心和關(guān)注影響企業(yè)績效考核的各項(xiàng)因素，并極力縮小其負(fù)面影響，發(fā)揮其正面優(yōu)勢(shì)，才能使企業(yè)這條船行駛得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)。