導(dǎo)語：負(fù)責(zé)招聘的HR，他的KPI可能是公司所有行政職能崗位中最多最復(fù)雜的。以下是小編整理分享的HR的3個招聘KPI，歡迎大家閱讀!

　　招聘KPI1：用人部門負(fù)責(zé)人滿意度。

　　即：某個職位招聘完成之后，用人部門負(fù)責(zé)人對整個招聘過程的滿意度。

　　這個指標(biāo)在老外那里是“Hiring ManagerSatisfaction”直譯為“招聘經(jīng)理滿意度”。這和“用人部門負(fù)責(zé)人滿意度”是一回事情嗎?這就涉及到“招人究竟是誰的責(zé)任?”這個問題了。

　　眾所周知，老板和用人部門負(fù)責(zé)人是招聘的第一負(fù)責(zé)人，因為用人部門永遠(yuǎn)比人力資源部門更清楚他部門的那個職位上需要怎樣的人!當(dāng)用人部門里產(chǎn)生了職位空缺后，該職位的上級毫無疑問會對候選人提出技能、經(jīng)驗及價值觀上的明確要求，而人力資源部門只是在招聘過程中傳播企業(yè)文化和按照企業(yè)價值觀來選擇人才，換句話說，負(fù)責(zé)招聘的HR在整個招聘流程中只是起到協(xié)助，用人部門負(fù)責(zé)人才是主導(dǎo)者。所以，用人部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該為招聘的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣一來，老外的公司里，用人部門負(fù)責(zé)人稱為“Hiring Manager”，而負(fù)責(zé)招聘的HR被稱為“Recruiter”。

　　再者，在招聘流程中，用人部門負(fù)責(zé)人和負(fù)責(zé)招聘的HR的職責(zé)也不一樣：發(fā)生招聘需求時，用人部門負(fù)責(zé)人要對所招聘的崗位提出具體的技能、經(jīng)驗、知識等要求，而負(fù)責(zé)招聘的HR只是協(xié)助撰寫和發(fā)布廣告，搜索簡歷;到了篩選時，用人部門負(fù)責(zé)人要去面試候選人，而負(fù)責(zé)招聘的HR只是篩選簡歷和安排面試時間和地點(diǎn);面試之后，用人部門負(fù)責(zé)人與擬錄用者確定職責(zé)，而負(fù)責(zé)招聘的 HR只是負(fù)責(zé)工資福利的敲定;最后入職時，用人部門負(fù)責(zé)人要為錄用者提供部門內(nèi)的崗位培訓(xùn)，而負(fù)責(zé)招聘的HR只是做好入職手續(xù)和入職培訓(xùn)。從這個流程中，就可以看出來，負(fù)責(zé)招聘的HR在招聘流程中不是主導(dǎo)者，而是一個助理，起到真正作用的，是用人部門負(fù)責(zé)人!

　　為何我要把這個指標(biāo)放在第一呢?

　　中國人都是講究人際關(guān)系的，在招聘這事上，人際關(guān)系融洽，來自于兩個方面：一是用人部門負(fù)責(zé)人在整個招聘過程中的體驗很舒服、很爽，招聘的HR提供的服務(wù)讓TA爽到位了，接下來的合作也就能長期保持下去，和諧嘛!二是最終錄用的候選人是否讓用人部門負(fù)責(zé)人滿意，決定了人際關(guān)系能走多遠(yuǎn)。畢竟招來的人是給用人部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績負(fù)責(zé)的，如果所招人員不能給用人部門負(fù)責(zé)人產(chǎn)生業(yè)績，那么，即使在整個招聘過程中，用人部門負(fù)責(zé)人的體驗很爽、很舒服，但也會翻臉不認(rèn)人的。業(yè)績面前不要太舒服哦!

　　現(xiàn)在的企業(yè)講究的團(tuán)隊協(xié)作，配合好才能無縫對接，才能提升整體作戰(zhàn)業(yè)績，個人英雄主義就是樹大招風(fēng)、槍打出頭鳥!

　　不是說人力資源部門是一個服務(wù)部門嗎?主動降低自己的姿態(tài)，是一種格局!把用人部門負(fù)責(zé)人伺候好了，順便提一點(diǎn)請求，做起來是不是對自己有好處呢?

　　老外為何不把這個指標(biāo)放在第一位?是因為他們認(rèn)為用人部門負(fù)責(zé)人會憑借自己的個人喜好和偏見來選人，而不是根據(jù)公司的價值觀和能力要求來選人;或者認(rèn)為用人部門負(fù)責(zé)人會根據(jù)自己的“圈子”來選擇，而不是站在公司大局來構(gòu)建公司的“大圈子”。從老外這個角度來說，正好是HR的契機(jī)來展示自己影響力的嘛!當(dāng)HR能為用人部門負(fù)責(zé)人帶來格局和視野上的提升，人家或說“人生得一知己足矣，斯世當(dāng)以同懷視之”!

　　這個指標(biāo)怎么來評價呢?每一個部門的招聘工作完成后，HR就可以設(shè)計一份“調(diào)查問卷表”，把整個招聘過程體驗和招聘結(jié)果這兩個方面設(shè)計成不同的選項，然后讓用人部門負(fù)責(zé)人“勾分”(分?jǐn)?shù)可以是1~5分，或者1~7分)，得到評價分?jǐn)?shù)后，然后加權(quán)求出最后的得分結(jié)果。如果招聘的部門較多，就把所有用人部門負(fù)責(zé)人的評價結(jié)果進(jìn)行加權(quán)處理。看著最后的得分結(jié)果，HR就知道了用人部門負(fù)責(zé)人的心，該改進(jìn)的改進(jìn)，該保持的保持，該談心的談心，做到服務(wù)更好、質(zhì)量更優(yōu)。

　　招聘KPI2：補(bǔ)位速度

　　即：從用人部門提出招聘需求到新人入職這一個過程有多快!

　　這個指標(biāo)老外用的是“Time To Fill”直譯為“填補(bǔ)時間”。這個指標(biāo)應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作招聘工作的首要衡量標(biāo)準(zhǔn)，是招聘KPI之王!why?

　　從企業(yè)發(fā)展和財務(wù)角度而言，有兩個部門的補(bǔ)位速度決定了公司能否在市場中取勝。一個是銷售部門，一個是產(chǎn)品研發(fā)部門。在好多公司里面，銷售部門人數(shù)的多少與銷售收入或客戶拓展速度強(qiáng)相關(guān)，那么，只要銷售部門的職位產(chǎn)生空缺后，人員的補(bǔ)位速度直接關(guān)系到公司的銷售額。HR人可以把公司歷年來銷售額÷銷售員人數(shù)的結(jié)果分析一下，就不難發(fā)現(xiàn)這個結(jié)果在連續(xù)多年里面只有很小的波動(如果波動較大，那就是模式上找原因)，一旦銷售崗位有空缺，每空缺一個月就給公司當(dāng)年銷售額造成定量損失。所以，很多公司都有一個要求：銷售崗位出現(xiàn)空缺后，必須在多少天內(nèi)把人補(bǔ)上去，否則將得到怎樣懲罰!這就是因為，大部分銷售員崗位只是要求候選人有一定的經(jīng)驗?zāi)芰�和潛力，就可能在公司銷售體系中做到平均水平的銷售額。而研發(fā)產(chǎn)品部呢?只要產(chǎn)品架構(gòu)基本明確，那么研發(fā)部里大多數(shù)的一般性工程師如初級工程師、中級工程師的業(yè)務(wù)能力對整個產(chǎn)品的市場效應(yīng)不起決定性作用，可是一旦這些職位長期出現(xiàn)空缺，就會影響產(chǎn)品迭代速度。產(chǎn)品升級換代慢了，市場機(jī)會就會丟失。而且，產(chǎn)品研發(fā)本身是干中學(xué)的，一般來說，只要候選人自身有基本素質(zhì)和基本勝任力，符合公司的基本價值觀，那么在試用期內(nèi)基本上可以掌握職位要求，這樣一來，除了研發(fā)部里關(guān)系到產(chǎn)品架構(gòu)的1、2個核心職位之外，其他職位的補(bǔ)位速度遠(yuǎn)比補(bǔ)位質(zhì)量更重要。為啥很多公司對這兩個部門的所有崗位會采取“提前招聘(pre-recruiting)”和“源招聘(sourcing recruitment)”?就是做HR的像要離婚夫/妻那樣想“離婚后，我的下一任老婆/老公在哪里?”從而對公司里面的離職規(guī)律進(jìn)行分析，找到了銷售崗位和研發(fā)崗位的平均離職時間，預(yù)測出每月會有多少人離職，或者根據(jù)公司目標(biāo)計劃，提前想到公司發(fā)展的下一步工作目標(biāo)，而進(jìn)行提前準(zhǔn)備，這就是想把“補(bǔ)位速度”提升得更快一點(diǎn)更有效率一些：只要崗位有需要，人員就能剛好到崗!

　　從負(fù)責(zé)招聘的HR自身業(yè)績出發(fā)來看，補(bǔ)位速度直接決定了招聘的投入產(chǎn)出比�？梢苑治鲆幌拢�你人力資源部里有多少人在專職負(fù)責(zé)招聘?每個人負(fù)責(zé)多少個職位數(shù)的招聘?從招聘文員、招聘專員到招聘主管、招聘經(jīng)理最后到招聘總監(jiān)有多少?把這些分析一下，就可以看出招聘的成本是多大。如果招聘補(bǔ)位速度夠快，那么，人力資源部里負(fù)責(zé)招聘的人員的數(shù)量就可以減少，那么成本也就降低了;如果招聘補(bǔ)位速度夠快，公司的招聘渠道建設(shè)費(fèi)也會降低。這樣一來，在今天不少現(xiàn)金流為王的企業(yè)，招聘人員對公司財務(wù)的貢獻(xiàn)也是巨大的。一般來說，一個負(fù)責(zé)招聘的HR，基本上要負(fù)責(zé) 20~50個職位的招聘，您做到了嗎?再者說了，人力資源部里負(fù)責(zé)招聘的人員數(shù)越少，你的競爭壓力就越少。因為多個人都在負(fù)責(zé)招聘，HR老大和公司領(lǐng)導(dǎo)心里就難免會進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋篈負(fù)責(zé)招聘好像比B負(fù)責(zé)招聘更有效果點(diǎn)，說不定就給B的獎金降低了，或者給A加薪升職了，或者就把B給干掉了。提升招聘補(bǔ)位速度，確保自己的地位無憂，是每個招聘HR的一個法寶。

　　從招聘質(zhì)量來說，那是公司和HR永遠(yuǎn)的痛!招聘質(zhì)量怎樣，實際上就是所錄用的那個員工怎樣。員工怎樣是如何來衡量的呢?首先是從用人部門負(fù)責(zé)人滿不滿意來看招聘質(zhì)量好不好�？墒窃诤芏嗥髽I(yè)里，因為HR自身的影響力不足，對用人部門負(fù)責(zé)人的格局和視野的提升不能起到作用，這就導(dǎo)致用人部門負(fù)責(zé)人在實際中做出用人標(biāo)準(zhǔn)選擇的時候，就如前所述那樣，有個人色彩和個人偏見，也有“圈子”利益考慮，看那人是不是聽話，是不是能執(zhí)行，不知道看冰山模型之下的東西。為啥公司會出現(xiàn)“一朝天子一朝臣”(某個用人部門負(fù)責(zé)人走了，新來的用人部門負(fù)責(zé)人不滿意上一任留下來的員工，想盡辦法換人)?就是因為這個痼疾：不能站在合適、準(zhǔn)確的角度來選擇下屬。雖然很多公司里有面試官委員會，有老板最終拍板，但如果沒有高影響力的HR對其進(jìn)行輔導(dǎo)，最后錄用的還是遵從了用人部門負(fù)責(zé)人的最終意見，美名其曰：尊重用人部門負(fù)責(zé)人。換句話說，不少公司的面試流程、錄用決策都是：日巴欻!后面等待HR的，不是和用人部門負(fù)責(zé)人扯嘴皮，就是和老板斗心眼;不是在試用期結(jié)束前絞盡腦汁辭退試用人，就是在一定時候與爭議員工打官司;不是在培訓(xùn)上為用人部門的員工挖空心思想好怎么講課怎么培訓(xùn)才更有效，就是在績效考核上與用人部門負(fù)責(zé)人斗智斗勇。其次是從新人入職后的試用考核/績效考核結(jié)果來看招聘質(zhì)量好不好。試用考核/績效考核是短期的，任何新人都知道要安全度過試用期，就必須在試用期里規(guī)規(guī)矩矩完成考核指標(biāo)，干得漂亮一點(diǎn)。這樣一來，新人就知道了選擇，懂得了如何舍、如何得。善于隱藏，實現(xiàn)試用指標(biāo)，就是新人的主要策略。看戰(zhàn)爭電視劇，那些特務(wù)隱藏多深?致命哩!不是說新人就是特務(wù)，而是說，看一個人，起碼需要一年的時間。在這一年的時間里面，完整的觀察和評價才能整體反應(yīng)新人的素養(yǎng)、能力和潛力。那種短期試用考核對于衡量招聘質(zhì)量如何就顯得滯后了，沒有辦法代入到招聘衡量標(biāo)準(zhǔn)中，所以，用試用考核/績效考核標(biāo)準(zhǔn)來衡量招聘的質(zhì)量就無從談起。

　　從懷疑角度來說，可能有人問：假設(shè)只是關(guān)注補(bǔ)位速度，要是招來的新人以后不適合怎么辦?請問：你的培訓(xùn)管理、績效管理和企業(yè)文化是用來干啥的呢?用人的最高境界是“大匠無棄材”!只要候選人的基本勝任力、基本素養(yǎng)和潛力是OK的，那么，你的培訓(xùn)、你的績效和你的企業(yè)文化足可以把TA打磨出來!

　　招聘KPI3：人脈清單數(shù)

　　即：最終錄用的員工的簡歷來源構(gòu)成和每種招聘渠道來源所占的百分比。

　　這個指標(biāo)老外用的是“SourceOf Hire”，直譯為“錄用來源”。在國內(nèi)指的是招聘渠道的有效性有多高。而我獨(dú)創(chuàng)了自己的“人脈清單”來替代了“招聘渠道”。因為我從財務(wù)成本發(fā)現(xiàn)：

　　獵頭良莠不齊，收費(fèi)高。不管是外資獵頭，還是國內(nèi)獵頭，曾帶給我很不好的體驗：首次接觸獵頭是 2003年，公司需要一名高級人才，年薪是60萬，找了一個外企獵頭給了很高的費(fèi)用，獵來的人才在試用期半年滿轉(zhuǎn)正后，突然離職。一調(diào)查是這人才是獵頭的槍手：拿到了全部獵頭費(fèi)用后，獵頭就馬上把他推薦到另外一個同行公司�？珊�!第二次接觸獵頭是2008年，這名獵頭曾是HR同行，自己開的獵頭公司，在為我尋獵人才的時候，倒是沒有像那家外企那樣找槍手，而是在交往中，把我公司的人才獵到了對手公司。Money面前沒有職業(yè)道德!我發(fā)誓不再碰獵頭!前些年，發(fā)現(xiàn)老外在用“Applicant Tracking System”即“申請人跟蹤系統(tǒng)”進(jìn)行招聘管理，研究后認(rèn)為：這個系統(tǒng)實施得好，可以不求獵頭，那公司的招聘成本就可以降低很多。后來看到谷歌公司明確提出“不歡迎獵頭推薦”，也是這個系統(tǒng)的作用。