導(dǎo)語：年終面談，關(guān)系的是切身利益的分配，員工自然有話想說，耐心聽員工說完最后一個字，尊重員工說的每一句話，這也是一種無形的獎勵。以下是小編整理的關(guān)于年終訪談如何“排雷”的方法，歡迎大家借鑒閱讀!
績效考核來了，年終獎來了，主管們的工作面談來了，預(yù)兆著年終歲末的腳步一步步近了。
作為HR,不僅忙著年終工作的掃尾，而且還擔(dān)當(dāng)著對許多部門主管的溝通技巧輔導(dǎo)任務(wù)。情況嚴(yán)重者，已經(jīng)有員工來找員工關(guān)系經(jīng)理談話(抱怨、投訴)了。
一、聽完最后一句話
場景：
金主管約小王來辦公室做年終面談，經(jīng)過系統(tǒng)的溝通技巧培訓(xùn)和私下演練，金主管是胸有成竹。面談開始后，金主管先說，小王聽，在某個話題上，小王想發(fā)表看法，金主管并未察覺，自顧自的說著，當(dāng)說完后，小王也忘記自己想說什么了;當(dāng)小王在說時，尚未結(jié)束，金主管就確定對小王所說的話題已經(jīng)充分了解，截住小王的話，開始講起來。
面談結(jié)束后，金主管認(rèn)為溝通很愉快也很成功，該講的內(nèi)容都講了，也和小王有了互動交流。小王走出辦公室，卻是一臉郁悶，覺得自己的意見并沒有表達(dá)出來，自己沒有受到足夠重視，有種被“憋住”的感覺。
解析：
主管在溝通中處于引導(dǎo)角色，掌控進(jìn)程與局面，這是沒錯的，但在這次面談中，金主管表現(xiàn)出激進(jìn)和過于自信，導(dǎo)致溝通無果。激進(jìn)在于自顧自說，沒有注意到小王的反應(yīng);過于自信在于小王尚未講完話，認(rèn)為自己已經(jīng)充分理解了，這也是我們許多人常見的現(xiàn)象，尤其是在談話對象處于“低勢能”時。
對策：
同很多員工交流時，員工說能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的重視是一種很大的成就感，這也告訴我們，作為上司，要對員工做到足夠的重視，這種重視體現(xiàn)在對員工言談舉止的關(guān)注與適度反應(yīng)，更具體一點，就是耐心聽員工說完最后一句話。
年終面談，關(guān)系的是切身利益的分配，員工自然有話想說，耐心聽員工說完最后一個字，尊重員工說的每一句話，這也是一種無形的獎勵。在員工說完后，你再停頓一秒鐘，思考如何應(yīng)答，然后緩緩道出。我相信，員工對你的意見也會更加重視。
二、少說了一句話
場景：
小王是A公司跨部門項目成員之一，年終面談安排兩個部門的主管金主管、張主管分別對項目組成員進(jìn)行面談。小劉面談后困惑了，因為金主管和張主管在一些事項上的要求和意見分歧很大，讓小劉無所適從，又不知如何解決，更擔(dān)心自己的年終獎會不會在分歧中“縮水”。
分析：
工作中出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，多需多方協(xié)調(diào)時，信息的分歧就體現(xiàn)出來了，多種理解、誤會乃至信息真空，造成的后果則是組織成員在信息的確認(rèn)梳理反復(fù)溝通中內(nèi)耗過大，行動無序，導(dǎo)致組織運行效率低下。場景中的小王就是多方溝通中的困惑者，金主管和張主管或許都是對的，但在沒有取得一致的前提下為小王提供了顯示不同時間的“鬧鐘”。
對策：
當(dāng)出現(xiàn)需多方溝通，協(xié)調(diào)一致的狀況時，有兩種處理方式，一是多方提前溝通，取得對事項的一致意見或處理措施，保持步調(diào)一致。如張主管和金主管就可提前溝通下，取得對小王面談的共識，這樣在面談時就可有所輕重，對方談的了可以不談或少談。
另一種處理方式是“發(fā)言人模式”，各方的意見建議，最后匯總到一個聲音發(fā)出。不論那種方式，其實都需要內(nèi)部成員多問自己一句，這件事還需要哪些人知道，他們確定已經(jīng)知道了嗎?
一句話不到位，往往要多說很多句話，多耗幾倍的精力來善后。
三、沒時間說一句話
場景：
十分鐘前，張經(jīng)理第二次約小李來辦公室做年終面談。小李想，上次剛開始談話，領(lǐng)導(dǎo)就接到客戶投訴需緊急處理，導(dǎo)致中止。這次準(zhǔn)備充分，私下也對著鏡子聯(lián)系了幾次，效果挺滿意。
當(dāng)小李敲響張經(jīng)理辦公室的門后，尚未坐下，張經(jīng)理就接到緊急會議的電話通知。張經(jīng)理邊往外走邊對小李說，抱歉，每次都遇到事情，你把年終考核內(nèi)容填寫下交給我吧，你的情況我很了解，表現(xiàn)不錯，好好干吧，不會虧待你的�？粗I(lǐng)導(dǎo)一陣風(fēng)似的離開，小李呆在原地。
分析：
忙，是領(lǐng)導(dǎo)的工作風(fēng)格。和員工的重要談話，也因忙而顧不上說一句接地氣的話，這也是多數(shù)企業(yè)的普遍現(xiàn)象。即使溝通了，也因為忙，便談話腦子里還想著別的事情需要處理，往往導(dǎo)致溝通流于形式。
對策：
重視面談。
一位前輩說過，別人對你說忙，說明你在別人眼中沒有價值;你覺得許多事情沒時間做，是因為你對這些事沒有足夠的重視。想想，老板要和你談話，你會說沒時間，明天再談嗎?某件事你今天不做，就會造成嚴(yán)重后果，你會在今天完不成嗎?通宵也要干!
作為主管，首先要在心里重視年度面談，對其意義和作用，及結(jié)果運用都要有深刻的認(rèn)識。作為人力資源部門的主管，更要如此。同時以身作則，發(fā)現(xiàn)榜樣和突出時間并及時宣傳，在公司營造重視的氛圍。
準(zhǔn)備內(nèi)容。
面談時談什么，不是談?wù)埧统燥�，也不是談天氣真好，在面談前，主管要有腹稿�?/p>
一是談哪些內(nèi)容，談到什么程度;
二是輔助的資料是否充分，評估是否客觀到位，考核的緯度無外乎時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本及評價(滿意度)，只是側(cè)重程度與要求不同。
三是如何針對員工的性格特點，有效的溝通，可能出現(xiàn)意外是什么，如何應(yīng)對。
不少主管不愿和部屬做面談，主要是心中沒底，不知道講什么，尤其是遇到口齒伶俐的員工，甚至可能被“將軍”，這都和準(zhǔn)備不充分有關(guān)系，以及對面談的方向和性質(zhì)認(rèn)識不到位有關(guān)。
根據(jù)人力資源部調(diào)研結(jié)論，不少主管也認(rèn)為面談就是和員工談獎金發(fā)多少，怎樣發(fā)，甚至理解為面談就是給員工找問題，壓低員工獎金，不能不說令人啼笑皆非，也說明HR人的工作任重道遠(yuǎn)。
四、敢說一句話
場景：
績效經(jīng)理劉冰發(fā)現(xiàn)營銷部梅經(jīng)理這次提交上來的面談資料及考核表，員工分值都是居中，出現(xiàn)“寬厚誤區(qū)”，于是便和梅經(jīng)理談話。梅經(jīng)理說，今年營銷任務(wù)重，大家都很辛苦，表現(xiàn)的也都挺好，這是實際的體現(xiàn)嘛。但是據(jù)劉冰了解，梅經(jīng)理的部門今年營銷任務(wù)只完成了80%。大家都覺得他是老好人，部門成員工作狀態(tài)消極。梅經(jīng)理也直言，評價嚴(yán)格了，明年還有人回來干活嗎?
分析：
領(lǐng)導(dǎo)想做老好人，員工自然歡迎，從人性角度來說大家都想錢多事少責(zé)任輕，逍遙自在。關(guān)鍵是這是違反組織原則和價值規(guī)律的，這樣的團(tuán)隊只會喪失戰(zhàn)斗力，失去價值而被邊緣化。表面上看，老好人式的領(lǐng)導(dǎo)是為大家好，其實是因為沒勇氣擔(dān)當(dāng)反而害了團(tuán)隊。
對策：
作為團(tuán)隊的帶頭人，就要敢說誰做的不好，誰需要改進(jìn)。當(dāng)然，賞罰分明，不僅需要的是勇氣，更需要底氣。
1、公平公正，規(guī)則統(tǒng)一
對團(tuán)隊而言，賞罰能否服眾，一看主管是否以身作則，二看規(guī)則是否統(tǒng)一，不能今天張三這樣被處罰，明天李四這樣做，卻免受處罰，三看處理過程是否公正透明，盡量避免暗箱操作。筆者認(rèn)為，要帶好團(tuán)隊，除了領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力外，領(lǐng)導(dǎo)是否有清晰的方向感和目標(biāo)意識，能否建立并堅持實施組織規(guī)則，是至關(guān)重要的。同時將事情放在臺面上，有一說一，也是團(tuán)隊高效運作的有力保障。
2、事實清楚，數(shù)據(jù)說話
要賞罰，就要有充分的事實，有關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)達(dá)成做支持，這也是團(tuán)隊中成員對話的基礎(chǔ)。對于無法量化的事項，則最好將過程細(xì)化，節(jié)點及成果要可控。
3、改善與輔導(dǎo)同步，任務(wù)和管控同步
賞罰都不是目的，認(rèn)識到當(dāng)前的問題和不足，更好的完成下階段的任務(wù)，支持部門績效成果達(dá)成，這才是目標(biāo)。因此，對員工的談話，指出做的不好的地方一定要有改善指標(biāo)，同時要提供必要的輔導(dǎo)，如工具、資源及方法;
這是否足夠了呢?還不夠，員工改善狀況如何，還需要及時管控、調(diào)整。完成工作成果的同時，提升了團(tuán)隊成員的能力，這才是一個團(tuán)隊帶頭人應(yīng)有的格局，而不僅是批評和不批評誰。