導(dǎo)語(yǔ)：在平時(shí)推行企業(yè)管理變革，擔(dān)心影響隊(duì)伍穩(wěn)定影響公司業(yè)務(wù)而一推再推，而到了危機(jī)期間，正是企業(yè)推行變革的最佳時(shí)期。以下是小編整理的金融危機(jī)下，HR們的三大機(jī)會(huì)，歡迎大家閱讀!
機(jī)會(huì)之一：平時(shí)CEO們忙于業(yè)務(wù)拓展，危機(jī)下轉(zhuǎn)而向內(nèi)，狠練內(nèi)功，HR大有作為
上海一家大型紡織企業(yè)的行政總裁一番話引人拍案，他說(shuō)，“大家都知道，現(xiàn)在這幾年紡織企業(yè)的日子都不好過(guò)，再加上之前全球金融海嘯，我們的日子就更難過(guò)了。但是更因?yàn)槿绱宋也畔胝?qǐng)管理咨詢公司協(xié)助進(jìn)行管理變革，狠練內(nèi)功(在外部危機(jī)下，企業(yè)更容易進(jìn)行變革)，強(qiáng)身健體。為什么?在危機(jī)期間，不少企業(yè)出口受阻，資金鏈斷裂而出現(xiàn)倒閉，這不正是我們張網(wǎng)以待，進(jìn)行兼并收購(gòu)的大好時(shí)機(jī)。”
是的，在平時(shí)，我們的CEO們大多忙著開(kāi)疆拓土，忙市場(chǎng)，忙新品研發(fā)，而對(duì)企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理關(guān)注不夠多，而在危機(jī)期間，CEO們不正好將精力放在企業(yè)內(nèi)部管理上，尤其是人力資源管理。在平時(shí)推行企業(yè)管理變革，擔(dān)心影響隊(duì)伍穩(wěn)定影響公司業(yè)務(wù)而一推再推，而到了危機(jī)期間，正是企業(yè)推行變革的最佳時(shí)期。
1、建平臺(tái)、搭體系，協(xié)助CEO進(jìn)行變革
人力資源作為一種能動(dòng)性的，起主導(dǎo)作用的特殊經(jīng)濟(jì)資源要素，是企業(yè)各項(xiàng)工作的主體，當(dāng)然也是企業(yè)組織變革的主體。組織變革作為企業(yè)戰(zhàn)略層面的重大舉措，HR們更應(yīng)義不容辭地參與進(jìn)來(lái)，成為組織變革的有效推動(dòng)者。
我們知道，許多企業(yè)在改革中出現(xiàn)了一些困難，其實(shí)并不是因?yàn)楦母锏姆较蚧蛘卟粚?duì)，而是在具體實(shí)施過(guò)程中出了問(wèn)題。這是因?yàn)橛绊懫髽I(yè)改革成敗最關(guān)鍵的因素是企業(yè)員工是否從內(nèi)心里接受改革。
只有在全體員工意識(shí)到企業(yè)必須變革時(shí)，才有可能獲得最大的變革效果。緊迫感可以激發(fā)積極進(jìn)取的能量，讓全體員工為了一個(gè)共同的目標(biāo)齊心協(xié)力地工作，并尋求使企業(yè)最大獲利的方案。在此過(guò)程中，他們將超越他們的職責(zé)和正常的工作量，會(huì)投入更多的時(shí)間，更負(fù)責(zé)任地工作，并付出比單純從上層下令變革情況下更多的情感。在這種情況下，員工更愿意為企業(yè)冒險(xiǎn)，更真心地維護(hù)企業(yè)的利益。
顯然，這場(chǎng)來(lái)自外部的經(jīng)濟(jì)危機(jī)給了企業(yè)一個(gè)最佳的進(jìn)行內(nèi)部變革的時(shí)機(jī)。當(dāng)然，為了使大家義無(wú)反顧地執(zhí)行變革計(jì)劃，HR們必須讓每個(gè)員工清楚地意識(shí)到，除了變革沒(méi)有退路可走，否則員工們會(huì)抱僥幸的心理回避或拖延變革。
在第二次世界大戰(zhàn)中，德國(guó)進(jìn)攻俄羅斯時(shí)，德軍最高統(tǒng)率有意不給部下準(zhǔn)備大衣、冬靴等防寒裝備，這等于是向士兵們傳遞一個(gè)強(qiáng)有力的信號(hào)——必須在冬天到來(lái)之前快速取勝，否則就是失敗。
新加坡的自然自由資源并不理想，作為一個(gè)島國(guó)，它的關(guān)鍵能源依賴于進(jìn)口，因此它只有不斷創(chuàng)新才可能生存和發(fā)展。為了激勵(lì)星島的人們不斷地創(chuàng)新，李光耀這樣苦口婆心地鞭策和激勵(lì)國(guó)人：新加坡人如果不去迎接重大的變革，不繼續(xù)辛勤工作，那么強(qiáng)大的鄰居馬來(lái)西亞就很快會(huì)將新加坡納入到它的版圖，我們的人民將失去獨(dú)立、自由和財(cái)產(chǎn)。這一寓理于情的忠告激發(fā)了新加坡人的緊迫感，促進(jìn)了變革的迅速展開(kāi)。
2、提高中層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力
對(duì)于中層干部，有一幅著名的漫畫(huà)，二片面包夾往一個(gè)人，這個(gè)人就是中層經(jīng)理。相對(duì)公司的戰(zhàn)略，他們屬于具體的執(zhí)行者，對(duì)于員工他們又屬于員工管理者，就像風(fēng)箱里的耗子——兩頭受氣。
中層管理人員的能力至關(guān)重要。經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期正好是對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)培養(yǎng)的大好時(shí)機(jī)。在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期對(duì)他們進(jìn)行投資，一旦公司步入經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展斯，他們被提升的能力就正好為公司所用。
我們知道，領(lǐng)導(dǎo)力往往被看作組織成長(zhǎng)、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。然而遺憾的是，領(lǐng)導(dǎo)力往往是短缺資源。
菲爾頓(Felton)是麥肯錫的董事兼西雅圖分部的經(jīng)理，他在研究變革管理方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。他指出，想要改革以跟上時(shí)代的組織，會(huì)發(fā)現(xiàn)中層經(jīng)理們不僅不愿意成為推動(dòng)變革的領(lǐng)導(dǎo)者，反而會(huì)極力阻撓變革。這不是出于惡意，而是出于慣性，他們極不情愿改變固有的思考和行為方式。這看起來(lái)也許不合常理，但在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的時(shí)候，高層管理者和一線員工及其直接上司往往是齊心協(xié)力，而阻礙糾正錯(cuò)誤的絆腳石常常是中層。
“問(wèn)題出在中層。”菲爾頓說(shuō)，“在我看來(lái)，中層經(jīng)理從兩個(gè)方向壓制了眾多的變革舉措。CEO們從上到下進(jìn)行變革，一線員工自下而上進(jìn)行變革，但都被中層經(jīng)理們扼殺了。一般而言，中層經(jīng)理是重大變革的敵人。”
菲爾頓指出，要避免這種局面，任何組織都要明白他們的中層經(jīng)理可分為兩種類型。第一種人沒(méi)有勇氣和野心去向上爬，但他們對(duì)本職工作有豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，因而是不可或缺的。第二種人則是雄心勃勃，他們也許有一天會(huì)升到高層。
這兩類經(jīng)理都是組織中不可缺少的，然而，當(dāng)變革有可能觸及到他們的利益時(shí)，他們也會(huì)對(duì)必要的變革極力阻撓。菲爾頓建議，高層管理人員如果想發(fā)起任何變革，就要與認(rèn)同變革的一線員工結(jié)成一種特殊的工作同盟，讓他們直接向高層人員而不是中層經(jīng)理匯報(bào)，至少在變革完成之前是這樣，甚至一直保持下去。
中層經(jīng)理們?nèi)绻芊e極參與到變革中去，就為同級(jí)和下屬們樹(shù)立了榜樣，從而起到了領(lǐng)導(dǎo)作用。
3、培訓(xùn)員工
經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，企業(yè)精力可能更多的放在經(jīng)營(yíng)方面，此時(shí)正好是放慢你的腳步，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候了。另外，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，我們的管理者老是抱怨員工職業(yè)化素質(zhì)不高，但是就是沒(méi)有精力去強(qiáng)化自己部門(mén)員工的培養(yǎng)。所以HR們注意，經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期正是對(duì)基礎(chǔ)員工進(jìn)行培訓(xùn)的進(jìn)行人才素質(zhì)優(yōu)化的大好時(shí)期。這樣有助于穩(wěn)定軍心，也有利于提升員工能力結(jié)構(gòu)。
豐田公司在經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)期就公開(kāi)表示，豐田不會(huì)裁員，而是將人員重新配置，豐田將利用這個(gè)難得的機(jī)會(huì)來(lái)進(jìn)一步培訓(xùn)我們的團(tuán)隊(duì)成員，我們的團(tuán)隊(duì)成員將利用這個(gè)機(jī)會(huì)繼續(xù)提高，而這是他們?cè)诜泵Φ墓ぷ鲘徫簧想y以做到的。
當(dāng)然有人說(shuō)，經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期現(xiàn)金最為重要，其關(guān)乎企業(yè)生死存亡。其實(shí)，培訓(xùn)并不一定需要花多少錢(qián)，關(guān)鍵你如何去組織培訓(xùn)。
機(jī)會(huì)之二：“危”之后是“機(jī)”，HR應(yīng)有所作為
“冬天來(lái)了，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎?”一場(chǎng)危機(jī)過(guò)后往往伴隨著大把的機(jī)會(huì)，差別在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)時(shí)間的先后以及是否進(jìn)行了提前準(zhǔn)備，有的人在危機(jī)之的才發(fā)現(xiàn)，思維總是比別人慢半拍;而有的人在危機(jī)到來(lái)之前就發(fā)現(xiàn)了危之后必然伴隨而來(lái)的機(jī)，于是他在危機(jī)期間就進(jìn)行了充分的準(zhǔn)備。于是有些企業(yè)面對(duì)“危”之后的稍遜即逝的“機(jī)” 無(wú)可奈何，眼睜睜地看到自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抓往了機(jī)會(huì)，將自己遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后;而有些企業(yè)在危機(jī)之后壯大了，發(fā)展了。
1、協(xié)助CEO渡過(guò)難關(guān)
HR們最有用武之地的三個(gè)領(lǐng)域分別是提高管理人員領(lǐng)導(dǎo)力、向CEO通報(bào)公司員工狀況、員工隊(duì)伍評(píng)估三個(gè)方面，而不是糾纏于一些日常的行政性事務(wù)或者解決人力資源管理過(guò)程中碰到的即時(shí)問(wèn)題。HR們應(yīng)該在關(guān)鍵時(shí)期充當(dāng)CEO的智囊團(tuán)，幫助CEO渡過(guò)難關(guān)。
2、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，為機(jī)會(huì)儲(chǔ)備人才
不得不說(shuō)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)與做投資生意確實(shí)有異曲同工之妙。熟悉巴菲特的人都知道。他著名的投資理念是“低迷正是進(jìn)入良機(jī)”。對(duì)于一支長(zhǎng)期看好的股票，在股市低迷的時(shí)候你可以花費(fèi)較牛市時(shí)小得多的成本。巴菲特的另外一個(gè)投資理念就是長(zhǎng)期持有，即使是整體形勢(shì)不好時(shí)也是如此。其實(shí)企業(yè)的人力資源管理也是如此，很多企業(yè)在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期對(duì)高端人才進(jìn)行拋出，這是多么的不劃算。HR們這個(gè)時(shí)候應(yīng)該說(shuō)服CEO不要盲目裁員，人才優(yōu)化也許才是最優(yōu)的選擇。
在這個(gè)時(shí)候，HR們應(yīng)該一方面想方設(shè)法保留企業(yè)已有的高端人才，另一方面多方面網(wǎng)羅外部的高端人才。
據(jù)報(bào)道，這次金融危機(jī)造成美國(guó)一些金融機(jī)構(gòu)倒閉或者進(jìn)行大量的裁員，一些中國(guó)金融人才遭遇失業(yè)，國(guó)外一些金融人才也跑來(lái)中國(guó)尋找就業(yè)機(jī)會(huì)。前段時(shí)間，中國(guó)的幾大銀行集中招聘了一大批高級(jí)金融人才，優(yōu)化了人才結(jié)構(gòu)。
盡管受到經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，汽車(chē)行業(yè)受到了很大的沖擊。但是浙江有一家汽車(chē)企業(yè)與別的汽車(chē)企業(yè)不一樣。他這家公司的HR們不像其他企業(yè)一樣陷于裁員的泥潭，而是四外打聽(tīng)哪家企業(yè)裁撤人員，他們廣泛地與這些從汽車(chē)企業(yè)退出來(lái)的優(yōu)質(zhì)人才進(jìn)行接觸，委托獵頭公司幫助尋找。他們認(rèn)為這個(gè)時(shí)候高薪囤積一批人才，對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展或者轉(zhuǎn)型將是非常有力的。
3、挖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人，削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量
1998年的時(shí)候，正值亞洲金融危機(jī)的時(shí)候，電信業(yè)遭遇嚴(yán)冬，華為也不例外。可是華為在這個(gè)時(shí)期做了一個(gè)驚人的舉動(dòng)，網(wǎng)羅全國(guó)全部電信人才，一年招了五六千人，往往是從大學(xué)整班整班的錄用大學(xué)生。
人才總量是有限的，華為囤積的多了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能招到的人才就自然少了。
經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，也正是企業(yè)挖角的最佳時(shí)期。
機(jī)會(huì)之三：面對(duì)危機(jī)，方顯HR英雄本色
1、幫助企業(yè)過(guò)難關(guān)
在尋找企業(yè)過(guò)冬的路徑時(shí)，很多企業(yè)往往會(huì)習(xí)慣性的選擇裁員，這似乎是最有效也是最直接的控制成本的路徑之一。
在過(guò)去5年中，日本每100家企業(yè)中就有78家進(jìn)行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動(dòng)提出退休，公司在退休金上給予照顧。東芝、松下、富士通等公司在大規(guī)模裁員時(shí)都用了這個(gè)辦法。美林證券公司向其全球6.59萬(wàn)名員工提出了一項(xiàng)自愿離職計(jì)劃。根據(jù)這項(xiàng)計(jì)劃，接受自愿離職計(jì)劃的員工根據(jù)服務(wù)年限，將獲得不同的補(bǔ)償。作為紐約華爾街上最大的證券商，美林證券不愿輕易裁員的原因主要是考慮吸引人才和企業(yè)形象的因素。其次是不愿?jìng)藛T工的心，經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，冷酷無(wú)情地把這些人掃地出門(mén)容易，但等到經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)，想再找回來(lái)就難了。一旦這些被裁員工跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去就更麻煩了。
廣東東莞的一些企業(yè)從2008年6月份就開(kāi)始執(zhí)行“只出不進(jìn)”的策略。有的制造企業(yè)的CEO甚至不惜將2007年招聘進(jìn)來(lái)培養(yǎng)一年多的畢業(yè)生也一并裁掉，這些學(xué)生被看成是無(wú)關(guān)輕重的基礎(chǔ)性人員。這些企業(yè)在用人上的這種短視在無(wú)疑會(huì)付出代價(jià)的。HR這個(gè)時(shí)候如何面對(duì)將決定HR在企業(yè)的地位。因?yàn)檫@些畢業(yè)生再經(jīng)過(guò)一二年的培養(yǎng)肯定會(huì)成為會(huì)企業(yè)的中堅(jiān)，而且一旦經(jīng)濟(jì)低迷結(jié)束之后企業(yè)再來(lái)招聘引進(jìn)同樣的人才會(huì)付出更大的成本。
當(dāng)然，對(duì)于被裁員工，人力資源部門(mén)一般要走三個(gè)步驟：首先是經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)償;其次是為被裁員工尋找再就業(yè)的機(jī)會(huì);最后是要對(duì)被裁員工通過(guò)他們的直線主管給予心靈上的安撫，減少他們的痛苦。
但是，企業(yè)過(guò)冬控制成本并非只有裁員一條路。一項(xiàng)實(shí)證研究結(jié)果顯示，裁掉10%的員工僅會(huì)使成本下降1.5%;在三年中，裁員的公司的股票價(jià)格平均上漲 4.7%，而規(guī)模相同但沒(méi)有裁員的公司的股票價(jià)格上漲了34.3%;僅有一半裁員的公司利潤(rùn)率有所上升;裁員對(duì)生產(chǎn)力的提高沒(méi)有決定性的影響。
研究表明，如果員工的工作量增加為以前的兩至三倍，而部門(mén)規(guī)�？s減了一半或2/3的話，員工就會(huì)表現(xiàn)出保守、恐懼、畏縮或麻木等種種反應(yīng)。甚至那些實(shí)施裁員的管理者也會(huì)有同樣的感受，因?yàn)樗麄兂惺芰司薮蟮膲毫�。例如�?998年對(duì)美國(guó)45家醫(yī)院進(jìn)行的這項(xiàng)著名的調(diào)查表明，經(jīng)理在開(kāi)除員工后的一周內(nèi)心臟病發(fā)作的危險(xiǎn)增加一倍。
2003年，雷曼兄弟公司堅(jiān)持近期不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎(jiǎng)金。該公司員工今年增加了17%，但工資開(kāi)支減少了 10%。還有摩根-斯坦利公司，也采用這種辦法。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個(gè)大環(huán)境的影響，員工不僅不會(huì)有太多的抱怨，反而認(rèn)為公司的做法有人情味而進(jìn)一步增加凝聚力。美國(guó)的海珀瑟姆公司也已經(jīng)有35年不裁員的歷史了。創(chuàng)始人迪克·考奇說(shuō)，如果員工在經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境下，也不必?fù)?dān)心失去飯碗，那么他們就會(huì)更加關(guān)注公司的發(fā)展，致力于為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，公司不裁員的承諾，就是最大的福利。正如威廉姆所說(shuō)： “作為CEO，我驚訝于員工為了避免失業(yè)而做出的犧牲。”
2、關(guān)愛(ài)你的員工
客戶關(guān)系管理非常重要，關(guān)心客戶，為客戶提供及時(shí)的個(gè)性化服務(wù)，是許多企業(yè)追求成功的目標(biāo)，然而在企業(yè)內(nèi)部，又有多少企業(yè)像關(guān)心他們的客戶一樣關(guān)心為他們創(chuàng)造財(cái)富的員工呢?
2003 年UPS被稱為亞洲的最佳企業(yè)，UPS的亞洲區(qū)總裁講過(guò)：“公司要照顧好員工，員工就會(huì)照顧好客戶，進(jìn)而照顧好公司的利潤(rùn)”。也就是說(shuō)，一家企業(yè)如果要有很好的利潤(rùn)，首先必須要有很好的客戶，而要有很好的客戶，最起碼要有很好的員工，如果照顧不好員工，員工就不會(huì)照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤(rùn)�，F(xiàn)在企業(yè)都強(qiáng)調(diào)“以人為本”，但是在具體以人為本的表現(xiàn)上，大家的表現(xiàn)卻各有不同，作為一個(gè)要留住人才的企業(yè)來(lái)說(shuō)，身體力行的去做尊重員工的事情，是建立雇主品牌的基本點(diǎn)。
面對(duì)裁員潮，員工的職業(yè)不安全感增強(qiáng)，不知道公司有沒(méi)有裁員計(jì)劃，也不知道下一批裁員會(huì)不會(huì)輪到自己頭上。另外，由于一些企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下降，要么裁員要么降薪，員工個(gè)人或者員工家庭收入會(huì)降低，員工的日常生活也會(huì)因此受影響。
康師傅的商流體系在全國(guó)有280多家據(jù)點(diǎn)，服務(wù)于4500個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，提供80%的營(yíng)業(yè)額，其業(yè)務(wù)人員在一個(gè)月內(nèi)要拜訪55萬(wàn)個(gè)零售店。他們?yōu)槭裁催@么“賣(mài)命”?原因在于它有一種獨(dú)特的人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。為了實(shí)現(xiàn)一種被稱為“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”的企業(yè)戰(zhàn)略，頂新公司以對(duì)員工個(gè)人的知識(shí)承諾為中心，提出“成長(zhǎng)是我們的最大收獲”，塑造員工的“職業(yè)安全”，而非“職務(wù)安全”。這種“職業(yè)安全”不僅包括職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，而且向員工提供全面的就業(yè)能力保障。在企業(yè)方面，組織已經(jīng)將對(duì)自身成就的關(guān)注放在結(jié)果上，而非工作職能或者機(jī)構(gòu)模式的具體形態(tài)上;在員工方面，個(gè)人則認(rèn)為真正有意義的職業(yè)生涯是充滿創(chuàng)造意味的工作及發(fā)展，不論這是發(fā)生在一個(gè)固定的企業(yè)中還是一系列企業(yè)中都無(wú)所謂。
3、“春天終會(huì)來(lái)臨!”，樹(shù)立員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心
危機(jī)期間，員工普遍對(duì)企業(yè)前景不抱樂(lè)觀，這種心態(tài)在某種程度上也會(huì)影響員工的敬業(yè)度，從而也會(huì)影響公司業(yè)績(jī)。在這個(gè)時(shí)候加強(qiáng)溝通，幫助員工樹(shù)立對(duì)公司發(fā)展的信心尤為重要。而這種溝通關(guān)鍵在于信息透明，溝通要及時(shí)，HR們應(yīng)該發(fā)動(dòng)CEO親自參加一些重大的員工溝通活動(dòng)。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)不但不要縮減溝通方面的開(kāi)支，反而應(yīng)該增加這個(gè)方面的預(yù)算。