導(dǎo)語：企業(yè)生產(chǎn)運營，需要有具體的機器設(shè)備來作為工具，并避免日常生產(chǎn)中出現(xiàn)安全問題，同樣，對員工的績效考核，也離不開規(guī)避風(fēng)險問題。以下是小編整理的HR合理規(guī)避考核的問題與風(fēng)險的實例，歡迎大家借鑒閱讀!
企業(yè)生產(chǎn)運營，需要有具體的機器設(shè)備來作為工具，并避免日常生產(chǎn)中出現(xiàn)安全問題，同樣，對員工的績效考核，也離不開規(guī)避風(fēng)險問題，否則，就很容易出現(xiàn)下面的情形：
C公司成立不久，是一家小企業(yè)，2015年底，由于公司全年業(yè)績不錯，老總決定提前開展對全員的績效考核工作，并準(zhǔn)備進(jìn)行現(xiàn)金獎勵。在公司會議上，老總特別指出，企業(yè)的每個員工都代表著形象，都會和客戶打交道，因此所有人的考核標(biāo)準(zhǔn)中都要有具體的客戶分?jǐn)?shù)，并進(jìn)行考核。例如，生產(chǎn)部門的員工滿足了用戶對產(chǎn)品的那些需求，市場部門的員工帶來了多少新客戶等等，都是計算他們業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。
然而，怎樣去考核公司前臺小唐成了人力資源部的問題，她入職一年來，工作沒有特別優(yōu)秀之處，但也兢兢業(yè)業(yè)，每天按部就班地完成日常服務(wù)工作，包括登記來訪者、打電話、問候、會議室服務(wù)等等，現(xiàn)在，按照老總的要求，HR打算也要對小唐進(jìn)行績效管理考核。
究竟應(yīng)該如何去考核前臺小唐?HR想了不少方法，似乎都沒有什么具體實施的方法。
這種情況，在許多企業(yè)的人力資源管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，均不同程度出現(xiàn)過。
眾所周知，員工績效考核，是現(xiàn)代企業(yè)常用的人力資源管理手段，很多企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，都會注重考核的科學(xué)性和效果性，但其中也會有不少部門管理者、企業(yè)老板甚至HR自己，都對績效管理是否有效抱有一定懷疑。其實，問題不在于績效考核是否有效，而是在于如何解決績效考核中的問題，一些企業(yè)盲目開展績效考核，既沒有提前選擇正確的考核方式，也缺乏針對不同崗位的風(fēng)險化解方案，自然難以獲得良好效果。
在開展績效考核之前，HR應(yīng)該對考核工作中可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行全面觀察了解，做到心中有數(shù)，并積極預(yù)防，才能夠根除不同崗位、不同員工的考核實踐中的隱患，以免影響員工績效考核的最終效果。
在企業(yè)員工績效考核過程中，通常有可能出現(xiàn)兩方面問題：
首先是考核的爭議問題，包括考核的公平性問題、考核爭議處理的問題和考核結(jié)果公示的問題;
其次是考核實施的問題，即考核有怎樣的依據(jù)、怎樣的指標(biāo)，以及如何加以計算、如何避免人為干擾。如果對上述因素加以細(xì)分，又能發(fā)現(xiàn)更多隱患因素。
在上述兩方面問題中，HR更應(yīng)該著力提前預(yù)防的是實施過程中的問題。下面是不同問題的現(xiàn)象和解決方法：
第一，依據(jù)問題
包括考核依據(jù)的資料數(shù)據(jù)不完整。依據(jù)的工作記錄、考勤記錄和工作業(yè)績等數(shù)據(jù)的統(tǒng)計不準(zhǔn)確，依據(jù)的制度規(guī)范沒有及時更新，在填寫、輸入和搜集考核資料數(shù)據(jù)過程中，花費了太多成本導(dǎo)致考核結(jié)果無法及時輸出等等。
下面是HR去著手解決問題的方法：
1、資料數(shù)據(jù)不完整問題
HR應(yīng)該明確考核所依據(jù)的資料數(shù)據(jù)范圍，包括業(yè)務(wù)上的(某一個部門、某一個項目)、地域上的(某一個大區(qū)、某一個市場)、時間上的(某一個月、某一個季度或某一年)等等。
為此，HR還應(yīng)該指派專門人員，在考核實施前，完成資料數(shù)據(jù)搜集和整理的工作。
2、解決統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的問題
HR應(yīng)該在日常工作中，向部門經(jīng)理提出要求，有專人負(fù)責(zé)工作記錄、考勤記錄、工作業(yè)績數(shù)據(jù)的搜集、核對與審核工作。
另一方面，對部門經(jīng)理的考核標(biāo)準(zhǔn)中，同樣應(yīng)該包含有統(tǒng)計數(shù)據(jù)準(zhǔn)確程度的標(biāo)準(zhǔn)，并對負(fù)責(zé)統(tǒng)計數(shù)據(jù)填寫和錄入的員工嚴(yán)格考核，出現(xiàn)問題，則需要落實責(zé)任人，并給予應(yīng)有的懲戒。
3、解決制度規(guī)范更新不及時問題
HR需要從自身工作和人力資源管理部門做起，定期及時更新績效考核制度和規(guī)范，并在完成更新之后，及時向整個企業(yè)各個部門進(jìn)行公告。此外，人力資源部門還應(yīng)和其他部門建立聯(lián)動制度，及時對績效考核制度的運行情況加以監(jiān)控，對落實情況進(jìn)行規(guī)范，發(fā)現(xiàn)問題要能及時提交修改建議方案。
4、解決數(shù)據(jù)資料搜集成本的問題
通過和企業(yè)高層、財務(wù)部門的溝通協(xié)調(diào)，做好財務(wù)預(yù)算，對數(shù)據(jù)資料搜集過程進(jìn)行嚴(yán)格控制，讓費用支出和使用保持在合理范圍內(nèi)，從而避免資料搜集成本過高。
同時，還應(yīng)加強企業(yè)各部門資料保管人員的責(zé)任意識，盡量節(jié)約和控制成本，整體上的成本控制才能更加有效。
第二，考核指標(biāo)問題
考核指標(biāo)種類有多個種類，雖然方便對考核進(jìn)行量化，但這也造成了考核指標(biāo)容易出現(xiàn)代表性不強、目標(biāo)設(shè)定不當(dāng)、指標(biāo)數(shù)量選擇不合理、不同級別的考核指標(biāo)相互脫節(jié)等問題。
其中具體問題包括：指標(biāo)代表性不強，即為部門或員工選擇的考核指標(biāo)，不能真實反映被考核者績效水平;指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定不合理，當(dāng)目標(biāo)設(shè)定值過高，員工無法完全做到，或目標(biāo)設(shè)定值過低，被考核者無法激發(fā)自身潛力，影響工作動力;指標(biāo)的數(shù)量選擇不當(dāng)，當(dāng)考核指標(biāo)數(shù)量太少時，導(dǎo)致考核缺乏全面性，而考核指標(biāo)數(shù)量過多時，則會導(dǎo)致被考核者顧此失彼;指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不夠，導(dǎo)致員工在完成某一級考核指標(biāo)時忽略了上一級指標(biāo)的要求，導(dǎo)致上級考核指標(biāo)難以落實。
針對這些問題，解決方法包括有：
1、指標(biāo)代表性不強
在確定考核指標(biāo)之前，HR、部門經(jīng)理和員工代表，應(yīng)該盡可能充分溝通，爭取可以共同確定考核指標(biāo)，并能夠和其中每個考核者可能達(dá)到的業(yè)績水平緊密相關(guān)。
在實際考核過程中，不要單純片面地抱著考核指標(biāo)不愿意改變，一旦發(fā)現(xiàn)指標(biāo)存在不合理現(xiàn)象，應(yīng)該考慮及時予以糾正。
2、目標(biāo)設(shè)定不合理現(xiàn)象
企業(yè)高層、HR、部門經(jīng)理和被考核員工，應(yīng)該協(xié)商確定出適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo);在考核結(jié)束之后，應(yīng)該及時圍繞目標(biāo)合理性，做好總結(jié)與分析，對其中不合理的績效目標(biāo)加以修正。
3、指標(biāo)數(shù)量選擇不當(dāng)
HR與被考核的部門經(jīng)理進(jìn)行溝通和確認(rèn)，確保最終的考核指標(biāo)數(shù)量能適宜，同時能夠真實、全面反映被考核者的績效水平。
4、考核指標(biāo)脫節(jié)
對指標(biāo)實施分解方法，嚴(yán)格按照企業(yè)、部門、項目組和員工的層次，對工作目標(biāo)和績效考核指標(biāo)加以層層分解，從而得出科學(xué)、完整、針對性強的績效考核指標(biāo)。