導語：很多創(chuàng)業(yè)公司都以為招一個牛逼的HR，就能解決招聘的問題，而結果往往不能讓人滿意。

　　難題一：團隊招募

　　在創(chuàng)業(yè)早期，創(chuàng)業(yè)公司最頭疼的問題，應該就是招聘了。在這個階段，公司沒有知名度，資源非常有限，甚至產品可能還在研發(fā)階段，有競爭力的薪資往往只是個口號，而每一個創(chuàng)業(yè)者都很清楚，只有與優(yōu)秀的人一起，才有可能成就偉大的事，那么如果招到優(yōu)秀的人才呢?我更建議從三個方面來思考這個問題。

　　1、誰是“優(yōu)秀”的人?

　　現在的創(chuàng)業(yè)公司都很容易得”BAT光環(huán)綜合癥”，似乎只有在BAT混過的才算是個人才，BAT的人大部分見過大世面，比如億級產品環(huán)境，經歷過嚴苛的甄選，稱之為優(yōu)秀完全正確，但你必須知道，這個“優(yōu)秀”指的是社會公允的優(yōu)秀，你更需要的，是基于你的企業(yè)需求來定義出來的優(yōu)秀。所以每家企業(yè)都應該有自己的優(yōu)秀標準，而作為創(chuàng)業(yè)公司這個群體，我把我認為所謂優(yōu)秀的人應當具備的三個通用特征總結如下：

　　高可用

　　高可用是指這個人應該有很強的自驅力、執(zhí)行力和責任心，即可在目標明確的情況下高效產出，更能在渾沌狀態(tài)下主動思考找到方向并積極嘗試，他們似乎工作是最大的樂趣，能在24小時中的任一時點被喚醒而且立刻投入到解決問題當中。

　　高延展

　　這樣的人有非常強的學習能力，善于總結，又充滿好奇心，不輕易否定也不輕易下定論，他們對新鮮事物特別敏感又具備很強的獨立思考能力。創(chuàng)業(yè)總是在面對想象不到環(huán)境，只有學習能力強的人，才能永遠適應企業(yè)的發(fā)展需要。

　　高容錯

　　高容錯指的是，具有很強的包容心，能夠跟形形色色不同的人一起合作，總能發(fā)現不同人的優(yōu)點，同時喜歡不同的觀點，不害怕犯錯，也不害怕承受錯誤，但總能從自己或別人的錯誤中發(fā)現調整方向，得到改進。

　　其實從我的經驗來看，在創(chuàng)業(yè)公司，我們總是容易高估經驗的價值，事實上，在創(chuàng)業(yè)的歷程上，員工經驗的復用率遠比想象中低，創(chuàng)業(yè)本身就是在做別人不曾嘗試或者沒有做到極致的事情，翻開那些成功的例子，你會發(fā)現無論是早期的騰訊、阿里還是后起的滴滴、唯品會等，他們的創(chuàng)始團隊早期的經驗與他們最終做的事情完全不同，而經驗往往更容易讓人產生路徑依賴，人們在熟悉領域總是更難創(chuàng)新，所以我們真的應該認真審視何為優(yōu)秀的人才，能力與品質，才是復用率最高，無論公司如何發(fā)展都能用的上的東西。

　　2、誰來招募優(yōu)秀人才

　　很多創(chuàng)業(yè)公司都以為招一個牛逼的HR，就能解決招聘的問題，而結果往往不能讓人滿意。我只想說，如果人才招募是企業(yè)當階段最重要的事，那就不應該交給哪個單一的人或團隊負責，在公司起步階段，我甚至覺得設置人力資源部都是多余的，這個階段招聘應該全民皆兵，管理層應該沖在第一線，這個階段能獲得的人才，絕大部分就在整個公司成員的社交圈三度人脈當中。

　　所以關于誰來招人這個問題，我有三個建議：

　　a、不遺余力的鼓勵內推，讓每個人都參與其中;

　　b、管理層應該投入大量精力在招聘當中，在100人以內的時候，管理層應該親自面試每一個候選人，除了人員甄別保證質量的原因，還有一個原因會在下面用什么吸引候選人中講到;

　　c、忘了HR。

　　3、用什么吸引候選人?

　　創(chuàng)業(yè)公司CEO常常認為吸引候選人的最大殺器是股票期權，很多創(chuàng)業(yè)者在這方面也確實犧牲大量的自我利益，為吸引人才不遺余力，然而我們也經常遇到，即使我們愿意做出大量的股權犧牲，候選人卻不愿意為此買單，其實原因也非常簡單，優(yōu)秀的候選人都是理性的，他們很清楚，加入一家創(chuàng)業(yè)公司無異于一場賭博，期權的多少代表了賭贏的收益，確實很誘人，但更重要的是，這場賭局的贏面。愿意考慮創(chuàng)業(yè)公司的候選人都愿意做賭徒，最后沒能與你合作，唯一的原因就是他覺得跟你一起勝率不夠高。

　　而候選人判斷勝率的高低，無非就是兩個方面，一個是創(chuàng)始團隊是否符合他對靠譜的定義，另一個是所做的項目是否符合他對靠譜的定義，而前者所占的比例要更高一些。

　　所以，先忘了期權數量，首先要做的，是盡可能的讓候選人認可你以及你的項目，前面提到早期CEO應該面試每一個候選人，要達到這個目的，每個人都會有自己的方法，唯一一個對每個人都適用的方式就是足夠的真誠，只要不是涉及核心保密的內容，都應該盡可能的告知到候選人，我現在面試仍然會告訴每個候選人我們的實際狀態(tài)，他可能得到什么，也將會面臨什么，其實幾乎沒有哪個候選人最后是被可能遇到的挑戰(zhàn)嚇跑的，因為我們表現的更真實而選擇我們的遠比失去的多。

　　難題二：構建管理

　　當企業(yè)成長到一定規(guī)模，招聘就不再是我們面臨的唯一難題了。漸漸我們發(fā)現，公司溝通似乎開始變得困難，很多事情不再像以前一樣指哪打哪，這個時候我們就應該真正組建一個專業(yè)的HR團隊，并且開始認真考慮所謂管理的事情了。在這個環(huán)節(jié)，我有幾個建議：

　　1、先從組織開始考慮問題。

　　在搭體系制度前，優(yōu)先應該考慮的問題，是組織，只有組織形態(tài)明確了，相應的權限、責任、流程才容易明確，制度才易于制定和落地。是垂直管理還是地域管理，是扁平化還是多層級，是多矩陣還是重直線，這些是管理層應該優(yōu)先考慮的問題，而且這一切的出發(fā)點都是實際的業(yè)務形態(tài)需要，永遠不要輕信“最佳實踐”，這個后面還會提到。

　　2、任用靠譜的Leader遠比建立完美的制度重要。

　　創(chuàng)業(yè)公司根本不存在完美的制度，因為創(chuàng)業(yè)就是一個不斷變化的過程，越復雜的制度只會越束縛企業(yè)的彈性，所以，我建議管理層花更多的實踐來摸索和提拔合適的 Leader，我們很快就會發(fā)現每天都會遇到制度流程規(guī)定以外的情形，而一個合格的Leader可以在快速做出更符合科學的決策，從而幫助事情推進。

　　3、少即是多，不要輕易談大體系。

　　對于一個創(chuàng)業(yè)公司而言，規(guī)則流程制度絕對不是越完善越好，還是如上條所說，創(chuàng)業(yè)是不斷試錯的過程，每一項制度化的流程都意味著它已經完成了試錯的全過程，除非你已認定這就是未來公司快速復制的路徑，否則不要輕易制度化。人力資源管理方面也是一樣，不要輕易的推行龐大的體系，因為體系意味著大量的Paper Work、高昂的推進及變革成本，最適合自己的體系永遠都是在實踐過程中不斷摸索總結改進出來的，最有效的方式就是根據公司當前最急迫的問題制定相應的制度對策，管理層把控大的原則，比如強調管控還是鼓勵彈性，重體驗還是強管理，以保證文化一致性;在一類制度都已經建立，銜接成為主要矛盾的時候，才是真正應該重視體系的時機。