導(dǎo)語：處于不同階段的企業(yè)，對于人力資源管理的要求是不同的。無論激進或落后，都只能事倍功半。根據(jù)塔克門的團隊發(fā)展理論，企業(yè)一般會有4個發(fā)展階段：初創(chuàng)期、動蕩期、成熟期、變革期。(見圖表)明確每個階段對于人力資源管理的需求，作出最適合的選擇，才可能得到?jīng)Q策者的認同。
初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)者就是HRD
初創(chuàng)期的企業(yè)，目標(biāo)明確，激情四溢，團隊向心，誠信相待。通常這時企業(yè)的人數(shù)還少，不需要繁復(fù)的流程和規(guī)則，更多是靠彼此間的信賴來促成工作，時間、效率仿佛就是一切。
處于這個階段的企業(yè)，并不需要專業(yè)的人力資源管理，準(zhǔn)確地說，這時更需要的是人事管理。所謂的人力資源管理工作，在這個階段更多集中于為員工計算工資，并做一些行政內(nèi)勤事務(wù)。
有些創(chuàng)業(yè)者出自大公司，深信企業(yè)要想做好必須要有一名人力資源總監(jiān)，于是在創(chuàng)業(yè)早期就開始張羅人選。但實際上，企業(yè)在這個時期通常規(guī)模不大，不需要復(fù)雜的管理體系的支撐，只有企業(yè)大了，老板無力管到那么多人的時候，才更需要管理體系，比如績效管理、薪酬體系、招聘體系建設(shè)等。此時人力資源總監(jiān)也應(yīng)運而生。更何況，一個一二十人的企業(yè)，通常也無法招到優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)。
那么，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)是否需要人力資源總監(jiān)呢?當(dāng)然需要，不過，這時的人力資源總監(jiān)，正是創(chuàng)業(yè)者自己。此時企業(yè)招人靠的不是人力資源部門，而是創(chuàng)業(yè)者的激情。
動蕩期，HR管理不可或缺
隨著企業(yè)逐步發(fā)展，到一定的規(guī)模時，就進入動蕩期。
處于這個階段的企業(yè)，管理難度加大，外聘人員增加。大家通常會對公司的發(fā)展提出不同的意見及見解，人與人之間的信任開始缺失，甚至出現(xiàn)各自為政的局面。因發(fā)展速度過快，或市場變化過快，所有人疲于應(yīng)付，在變化面前出現(xiàn)了不同的聲音，這時公司的文化需要建立，公司的目標(biāo)需要確定，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)績的衡量需要有標(biāo)準(zhǔn)。
這一切也意味著，人力資源管理開始變得重要。企業(yè)大了，老板已經(jīng)無法管理及影響到每一個人，他需要將更多的精力用來考慮公司的戰(zhàn)略及未來。在此階段，人力資源管理者要根據(jù)公司的發(fā)展需要招聘相應(yīng)的人員，建立招聘體系;同時為避免出現(xiàn)大鍋飯現(xiàn)象，也要開始建立績效管理體系，并同時開始關(guān)注公司的企業(yè)文化建設(shè)以及薪酬體系與激勵體系。只有如此，才能使公司在正確的軌道上前行。這個時候的人力資源管理，更傾向于把人用對、把人用好、把合適的人放在合適的位置上，給予其合適的薪酬和激勵。
所以，這時候再沿用初創(chuàng)期的做法，就會阻礙企業(yè)的發(fā)展。
筆者曾接觸過一家這樣的企業(yè)，這家企業(yè)已經(jīng)走出初創(chuàng)期，正處于動蕩期，且在行業(yè)中占據(jù)了一定的地位。但這個公司仍然采用初創(chuàng)期的人事管理模式，人力資源部的核心工作是發(fā)工資、做考勤、簽合同，因此，出現(xiàn)嚴(yán)重的大鍋飯現(xiàn)象。更糟糕的是，人人都有發(fā)言權(quán)，但僅說不做。隨著市場透明度的增加，人工成本的上漲，市場競爭的日益激烈，該企業(yè)的發(fā)展開始捉襟見肘時，方才感受到人力資源管理的重要性，于是請咨詢顧問進行績效梳理，當(dāng)然，此時頓悟還為時不晚。
成熟期，員工與企業(yè)契合是關(guān)鍵
成熟期的企業(yè)，業(yè)務(wù)已進入正軌，并且未來3-5年的戰(zhàn)略已經(jīng)非常清晰，公司發(fā)展也日趨穩(wěn)定。此時，企業(yè)可能業(yè)績上升速度不快，但絕不會輸于市場。通常情況下，企業(yè)毛利也已經(jīng)相對固化，但成本在不斷升高，這時就需要通過流程的控制、精細化的管理來從管理中要利潤。企業(yè)需要從人治階段進入法治階段，更多通過企業(yè)的流程和規(guī)則進行管理。
處于成熟期的企業(yè)，其穩(wěn)定的業(yè)務(wù)模式往往會使員工缺乏激情或者個人成長的目標(biāo)不明確，因此，在人力資源管理上，需要更明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，更清晰的人才培養(yǎng)體系，需要一套適應(yīng)組織發(fā)展的運營模式，需要順應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的企業(yè)文化建設(shè)，要讓員工能夠看到在企業(yè)中的發(fā)展希望，而不是只看到瓶頸。
這時，就到了人力資源發(fā)展的階段，即大家更關(guān)注員工的未來發(fā)展以及與企業(yè)發(fā)展的契合度，而不僅是要求員工按照公司的要求及職位說明書工作。企業(yè)更多需要從績效管理的過程中，發(fā)現(xiàn)員工的問題，并輔以培訓(xùn)，以提升員工的能力，借以促進員工的發(fā)展，最終達到組織發(fā)展的目的。
就筆者所知，國內(nèi)的很多企業(yè)其實正處于動蕩期及成熟期的前期，并未發(fā)展到成熟期，因此，在運用人力資源發(fā)展的時候顯得不那么得心應(yīng)手。而有些企業(yè)雖然已經(jīng)進入成熟期，卻仍然在沿用過去的人力資源管理甚至人事管理的方法，因此，使得企業(yè)的員工失去激情，不是離開了奮斗很久的企業(yè)，就是變?yōu)槎栊灾x。
變革期，企業(yè)搭臺員工唱戲
變革期的企業(yè)，永遠在主動挑戰(zhàn)自己，它們引領(lǐng)市場、引領(lǐng)行業(yè)、引領(lǐng)未來，它們更前瞻、更敏銳，永遠很有危機感。就像管理學(xué)大師吉姆·柯林斯在2011年新作《選擇卓越》這本書中所描述的，這樣的企業(yè)10培增速于競爭對手，它們具備三個關(guān)鍵特征，一是具有嚴(yán)明的紀(jì)律，即在規(guī)則下做事;二是具有建設(shè)性的焦慮，即不會盲目樂觀，但也不會無緣由地悲觀;三是基于實證主義的創(chuàng)造性，即把握住創(chuàng)造是企業(yè)發(fā)展的源泉，但創(chuàng)新是要基于數(shù)據(jù)分析，而非自我感覺。
因此，處于變革期的企業(yè)更應(yīng)把握這幾個關(guān)鍵點。用好自己的優(yōu)勢——變革期的企業(yè)大都在行業(yè)中具有領(lǐng)先地位，具有很好的品牌效應(yīng)，更容易吸納人才。
那么，這樣的企業(yè)，如何認識和管理人才?要知道，這個時候，員工已不僅是資源，更多的是資本，而資本運作后產(chǎn)生的價值是巨大的。因此，需要給員工提供更大的平臺，甚至于讓他們成為企業(yè)的股東�，F(xiàn)在很多企業(yè)在談網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，其意義就在于企業(yè)是搭臺子的，員工是在臺子上表演的，表演得好可以與企業(yè)成為一體。很多企業(yè)甚至?xí)x擇讓員工成為小企業(yè)主，使其更全心全意地做事。
其實管理是可以不拘小節(jié)的，但關(guān)鍵在于你得有相應(yīng)的平臺和機制。當(dāng)真正的人力資本時代到來的時候，難道還可以用固有的管理方法嗎?恐怕已經(jīng)不行。這個時期的企業(yè)中的員工已經(jīng)從“要我學(xué)”到“我要學(xué)”，更積極主動，更會加速作出貢獻。