導(dǎo)語：因?yàn)?a href='http://www.hongweilanqiujulebu.com/hr/' target='_blank'>HR總與“人”打交道的緣故，HR的角色與定位也變的形形色色，而這些形形色色的角色本身，賦予HR多維化的特征，HR自然也便經(jīng)歷了多樣化的角色歷練。

　　業(yè)務(wù)伙伴

　　HR的角色定位雖然各研究機(jī)構(gòu)給出的角色模型各不相同，但通常來講主要包括：戰(zhàn)略合作伙伴，業(yè)務(wù)伙伴，變革推動(dòng)者，領(lǐng)導(dǎo)者，人事管理專家，員工服務(wù)者等。

　　今天在中國比較流行的HR角色是HR BP(Business Partner業(yè)務(wù)伙伴),在一些大型的企業(yè)尤其是在外企，被比較廣泛的稱為BP。如果我們將HR BP的定位廣義化，有助于業(yè)務(wù)發(fā)展的人都可稱之業(yè)務(wù)伙伴，那么所有從事HR的工作者廣義上都應(yīng)該是BP;但如果我們來深究HR BP定位的源頭，則指能致力于為高層或業(yè)務(wù)經(jīng)理等提供咨詢式的HR解決方案，通過HR的專業(yè)知識和能力，參與制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，參與處理業(yè)務(wù)中可能存在的問題，以保證業(yè)務(wù)計(jì)劃有效執(zhí)行。

　　當(dāng)我們回過頭來看中國現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的HR BP，多是將HR BP的角色在廣義化應(yīng)用，雖被稱為BP，但實(shí)際仍然以從事HR的事務(wù)性工作為主，一群背負(fù)著BP美名的HR夢想者迷茫了，困惑了。究其原因，主要有三：

　　其一，取決于人力資源工作者自身的水平。要達(dá)到業(yè)務(wù)伙伴的要求，除了需要具有HR專業(yè)知識外，還需具備以下素質(zhì)：了解所在組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo);有理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)的思維;了解業(yè)務(wù)程序，能實(shí)施變革以提高效率和效果;能將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績效掛鉤等等。

　　其二，取決于企業(yè)是否具有較高的管理水平。如果企業(yè)本身無戰(zhàn)略規(guī)劃可言，靠著幾個(gè)能人掌握大局，老板自身又充當(dāng)著人力資源高層決策者的角色，人力資源被淪為雜務(wù)工，亦或是單純的技術(shù)專家就再正常不過了。

　　其三，取決于社會(huì)的發(fā)展水平以及整個(gè)市場的管理理念，是否已經(jīng)真正將人力資源管理納入到業(yè)務(wù)管理的應(yīng)用中來。世界著名的公司比如IBM、飛利浦、霍尼韋爾等率先通過了人力資源組織架構(gòu)的調(diào)整，將HR各種角色根據(jù)組織架構(gòu)的不同，明確區(qū)分開來，比如HR專家中心，HR服務(wù)中心，業(yè)務(wù)單元HR，從而從一個(gè)戰(zhàn)略的高度給予不同層次的HR清晰的定位和著重的培養(yǎng)。但目前中國大多數(shù)企業(yè)老板還未擺脫HR作為較高層次“秘書”的潛意識，HR“全能選手”也似乎更符合老板心目中對HR的定位。

　　管理水平發(fā)展到一定階段的企業(yè)，當(dāng)企業(yè)老板真心希望將HR定位在業(yè)務(wù)伙伴的角色時(shí)，HR除了需要主動(dòng)提高自己的專業(yè)素養(yǎng)外，還需要主動(dòng)的靠近業(yè)務(wù)線去熟知業(yè)務(wù)，熟悉公司戰(zhàn)略規(guī)劃,力爭達(dá)到高端境界。另一方面，老板也可以幫助HR，為他們創(chuàng)造參與業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)。畢竟大多數(shù)HR是沒有太多機(jī)會(huì)去參與業(yè)務(wù)和與公司戰(zhàn)略相接觸的。另外業(yè)務(wù)部門也需要有比較開放的心胸來接納HR參與業(yè)務(wù)的舉動(dòng)，因?yàn)镠R對業(yè)務(wù)越了解，對于業(yè)務(wù)的幫助才可能越大，比如招聘到符合業(yè)務(wù)部門需要的人員，制定出更符合業(yè)務(wù)發(fā)展的人員培養(yǎng)計(jì)劃等。

　　當(dāng)HR有足夠的水平，同時(shí)發(fā)揮出BP作用的時(shí)候，業(yè)務(wù)部門也就愿意HR協(xié)助參與業(yè)務(wù)計(jì)劃，老板也會(huì)將HR當(dāng)成真正的業(yè)務(wù)伙伴，HR自然也就越發(fā)的起作用，也就可以從此走上良性的循環(huán)之路。

　　替罪羔羊

　　某天，一部門經(jīng)理教導(dǎo)員工：“你們該認(rèn)真干活的還是要認(rèn)真干活，你們都知道HR年終是會(huì)來考核你們的。”聽此一番話，我內(nèi)心突然一沉，看來一不小心又被樹立成了大眾的“敵人”。

　　HR當(dāng)上了大眾“敵人”，并非是業(yè)務(wù)主管特意策劃或有意陷害人力資源部，而往往是不經(jīng)意間，業(yè)務(wù)主管為了方便與員工溝通，為了表明做“不太好”的決定是情非得以，為了自己不損傷“哥們情誼”，無意間將HR推上了祭壇，充當(dāng)了替罪羔羊，也隨即將員工與人力資源部對立起來。

　　“員工薪酬定得太低了，造成員工流失”“HR招人速度太慢，到現(xiàn)在我們需要的人都還沒有到位”等等這些耳熟能詳?shù)脑捳Z，HR似乎有些司空見慣，偶爾有心氣高點(diǎn)的HR也會(huì)針尖對麥芒的回應(yīng)：“薪酬不是業(yè)務(wù)經(jīng)理自己定的嗎?再說公司整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)也不是我們定的。”“招聘速度跟不上，有多少次不都是HR安排了面試，業(yè)務(wù)經(jīng)理臨時(shí)有事，不進(jìn)行面試，或者遲遲不定錄用結(jié)論，導(dǎo)致候選人流失?”

　　想來HR確有做替罪羔羊的悲情，但當(dāng)解析其中緣由時(shí)，我們不難看出：業(yè)務(wù)經(jīng)理能否正確定位自己在員工管理中的主要作用，與其管理意識、管理水平有直接的關(guān)系。很多時(shí)候管理干部是由業(yè)務(wù)骨干提拔上來的，因?yàn)槭荰op Sales，或是Top Engineer，自然而然在有管理崗位空缺時(shí)容易被相中。但如果此“骨干”并無天生的管理天賦，短時(shí)間內(nèi)角色又不能順利轉(zhuǎn)變，無法將個(gè)人提高一個(gè)層次來看問題，也就很難有正確的管理理念，并難以承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

　　另外HR也可以不用悲情的，比如在對員工的定薪過程中有沒有提供中肯的建議?對于企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)是否合理，是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，有沒有進(jìn)行深入的調(diào)查研究?并提出合理化建議?在招聘的過程控制中是否起到了流程主導(dǎo)作用?招聘渠道，方式方法是否得當(dāng)?是否真的全力以赴了?

　　HR的各方面工作：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬管理、績效管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等等，任何一方面都需要與業(yè)務(wù)部門建立良好的配合關(guān)系，方能夠完成。HR多體諒業(yè)務(wù)部門的難處，在不斷的溝通與協(xié)助中與業(yè)務(wù)部門建立信任關(guān)系很重要。另一方面，HR練就一雙火眼金睛，協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)，選拔好管理干部，鑒別那些敢于承擔(dān)責(zé)任、不去縱容和姑息員工不良行為及表現(xiàn)的人員作為干部候選人，并幫助新任管理干部借助人力資源管理的相關(guān)工具與理念來達(dá)成直至超越部門績效目標(biāo)。以恰當(dāng)?shù)姆绞絹硪龑?dǎo)員工，也是人力資源工作者發(fā)揮作用、展現(xiàn)價(jià)值的重要體現(xiàn)。

　　管家婆、神、咨詢師、知心大姐

　　企業(yè)中不同層面的人對HR的要求各不相同。

　　做老板的多是希望HR既有戰(zhàn)略眼光，能眼觀四路，耳聽八方，運(yùn)籌帷幄，又希望HR是細(xì)膩的管家婆，柴米油鹽算好了，能少招一個(gè)人就不要多招一個(gè)人，能用非物質(zhì)激勵(lì)就不要用物質(zhì)激勵(lì)。